Monat: September 2014

Lean OE

Februar 2014

Lean OE
Werte ohne Verschwendung schaffen – Mit Wertschätzung zu Wertschöpfung
von Thilo Leipoldt

 

Ende der 80er Jahre zeigte Toyota eine deutlich höhere Qualität bei doppelt so hoher Effizienz und Flexibilität als die Mitbewerber in Europa und USA. Toyota gelang dieser Erfolg, durch das gesetzte Ziel „Werte ohne Verschwendung zu schaffen“. Nach so genannten Lean-Prinzipien werden alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, optimal aufeinander abgestimmt und nicht wertschöpfende Aktivitäten eliminiert. Lean Management ist heute ein allgemeingültiges Führungs- und Organisationskonzept und wird nahezu in allen Branchen erfolgreich angewendet.
Lean-Prinzipien haben Auswirkungen auf die Organisationsentwicklung. Die Einführung von Lean-Prinzipien fordert von Organisationen eine Veränderung von einer meist starken Funktionsorientierung zu einer Prozessorientierung. Diese Veränderung braucht einen Kulturwandel. Ohne das Umdenken in den Köpfen von Führungskräften und Mitarbeitern kann Verschwendung in der Wertschöpfung nicht reduziert werden.

Ein Praxisbeispiel aus dem Bereich der Organisationsentwicklung zeigt wie die Lean-Denke auch hier ein Gewinn sein kann.
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Januar 2014

Kraftvolle Visionsarbeit in der Unternehmensgründung
„Beseelung eines Unternehmens“
von Jaakko Johannsen

 

Der nachfolgende Artikel richtet sich an Unternehmens- bzw. Existenzgründer, die sich dafür interessieren, wie andere eine kraftvolle Startphase gestaltet haben. Berater mit Interesse an der Arbeit mit seelischen Bildern finden hier auch ein Beispiel für den Einsatz von seelischen Leitbildern. Der Verfasser schildert das methodische Vorgehen am Beispiel der eigenen erfolgreichen Unternehmensgründung. Beschreibungen von Bildern aus dem Prozess sind beispielhaft innerhalb von Kästen über den Artikel verteilt.

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Systemisch fragen: Spiegeln

Juli 2013

Bild: digitalstock.de

Spiegeln: Wenn ich Sie richtig verstanden haben, dann…?

Das Spiegeln ist eine Grundfragetechnik im Beratungsgespräch und dennoch fällt sie, da man den Klienten im Redefluss der Problemschilderung unterbrechen muss, dem ein oder anderen Berater schwer.

Während der Klient sein Anliegen, sein Problem schildert, unterbricht der Coach und fasst das vom Klienten Geschilderte zusammen. Dabei hat er die Möglichkeit das Verstandene in eigenen Worten zu beschreiben oder sehr nah an der Wortwahl des Klienten zu bleiben, wodurch sich der Klient häufig sehr verstanden fühlt . Mit der Frage: Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann (und hier folgt die Zusammenfassung der Klientenschilderung) baut der Coach auch eine Feedbackschleife ein, mit der er sich versichert mit dem Klienten auf dem gemeinsamen Weg zu sein.

Der Effekt beim Klienten ist folgender: Er fühlt sich von seinem Berater verstanden oder hat die Möglichkeit zu korrigieren. Beides schärft jedoch die Beziehung zum Coach (Joining/Kontakt). Er erhält seine Problemschilderung noch einmal von außen angetragen. Dies eröffnet eine neue Möglichkeit darüber zu reflektieren, schafft also auch wieder Abstand zum Problem und öffnet den Weg in die Metaposition. Anders als im inneren Dialog, obwohl sogar manchmal exakt die gleichen Worte verwendet werden.

Die Unterbrechung des Redeflusses und die Zwischenzusammenfassungen des Coaches verlangsamen den Coachingprozess zwar im ersten Moment, dennoch führen sie schneller zum eigentlichen Kern des Problems bzw. im Sinne der Auftragsklärung zum gewünschten Lösungsbild.

 

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Changeworkshops

Juni 2013

Changeworkshops
von Silke Heerwagen

 


Ausgangssituation:
Ich begleite Unternehmen, die aufgrund von veränderten Strategien oder maßgeblichen Prozessänderungen Umstrukturierungen in größerem Ausmaß durchführen. In diesen Unternehmen werden diverse Prozesse neu strukturiert und/oder mittels neuer Software abgebildet; sprich, die Ablauforganisation wird sich für viele Prozesse deutlich ändern. Die Verantwortlichkeiten werden zu weiten Teilen neu geregelt, was zu Veränderungen in der Aufbauorganisation führt. Diese Zeit ist sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Führungskräfte durch diverse Unsicherheiten geprägt. Ich unterstütze die Führungsteams in ½-tägigen bis eintägigen Workshops, ihre Führungsrolle trotz aller ggf. auftretenden Widrigkeiten authentisch zu leben und den Change-Prozess wirksam zu steuern.

Die Workshops sind in fünf Schwerpunkte gegliedert: Führen in der Change-Kurve, Führungsrolle authentisch leben, Kommunikation, adäquate Einbindung der Mitarbeiter und Klärung der Erwartungen aneinander (TeamleiterInnen an AbteilungsleiterInnen und vica verse).

Den Aufbau und Ablauf dieser Workshops möchte ich Ihnen im folgenden Artikel skizzieren.

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Systemisch fragen: Dissoziative Frage

Juni 2013

Bild: digitalstock.de, Bild Nr. 552635 | Bildautor: H. D

Dissoziative Frage: Was würde ein Unbeteiligter an deiner/Ihrer Stelle tun?

Auch die dissoziative Frage versucht den Klienten in eine Metaposition zu bringen, so dass er durch Distanz zu seinem Problem Ressourcen mobilisiert für die Entwicklung von tragfähigen Lösungen.

Viele kennen das, hat ein Freund ein Problem, hat man schnell gute Vorschläge, was helfen könnte. Hat man selbst das Problem, so steht man manchmal wie der Ochs vorm Berg. Die vorhandene Lösungskompetenz für das eigene Problem zu nutzen scheint versperrt. Der Umweg in die Rolle eines Unbeteiligten zu schlüpfen, schafft Distanz zum eigenen Problem und Lösungen werden wieder möglich.

 

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Outdoortraining systemisch

April 2013

Outdoor-Training aus systemischer Sicht
von Julia Kohlmann

 

 

Einleitung:
Wenn wir die Welt betrachten, können wir nicht auf die Brille sehen, durch die wir schauen. Erst der Blick auf diese Brille ist aber die Voraussetzung dafür, systemisches Denken zu verstehen.

Unsere Welt hat sich in den vergangenen Jahrzenten stark verändert. Die Problemlösungen auf der Basis linearer und mechanistischer Denkmodelle sind nicht mehr möglich (Die Funktionslogik von Maschinen ist die lineare Kausalität: hier Ursache – dort Wirkung). Heute wissen wir, viele Probleme entstehen überhaupt erst, weil wir versuchen diese linear oder mechanistisch zu lösen. Das betrifft sowohl Probleme des Klimawandels, soziale Konflikte, die wirtschaftliche Entwicklung im Informationszeitalter, als auch Fragen der Globalisierung. Die neue Welt braucht auf die immer komplexer werdenden Fragestellungen und Probleme neue Antworten und Denkansätze. Sie ist keine Maschine und daher auch nicht mit der Logik einer Maschine gestaltbar. Systemisches Denken kann in dieser Situation hilfreich sein.

Daher möchte ich im Folgenden versuchen, einen ersten Überblick über die Einbindung und den Nutzen von Outdoor-Trainings innerhalb der betrieblichen Bildung geben. Und diese dann aus systemischer Sicht beleuchten.

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Systemisch fragen: Reframing

Mai 2013

Reframing: Mal angenommen xy handelt mit guten Absichten…

Mit dem Reframing werden eigene Handlungen oder das Handeln von Protagonisten des Problems in einen neuen wohlwollenden Rahmen (frame) gesetzt. In der gleichen Minute in der wir eine Aktion beobachten, bewerten wir sie auch. Das war in früheren Tagen auch notwendig. Sah man den Säbelzahntiger, war es überlebenswichtig die Gefahr sofort zu erkennen und zu agieren (Flucht, tot stellen, Angriff). Dieser Mechanismus funktioniert heute noch genauso. Geprägt ist dieses innere Navigationssystem der Bewertung durch die Kultur in der wir leben, unsere Familie und eigene Erfahrungen. Dadurch kann jedoch eine Aktion bzw. ein Agierender durch unsere Bewertung in die falsche Schublade landen. Denn welche Intension er bezweckte, wissen wir nicht.

Im ersten Schritt des Reframings wird also die Handlung von der Bewertung getrennt. Als Frage eigent sich hier: Was genau konnten Sie in der Situation denn beobachten?

Als systemisch geprägter Coach gehe ich davon aus, dass die Teile eines Systems wohlwollend also in guter Absicht miteinander handeln. Aus diesem Grund lege ich gemeinsam mit meinen Klienten einen positiven neuen Rahmen auf die Aktion.

„Mal angenommen xy meint es gut mit Ihnen, was könnte ihn zu der Handlung noch bewegt haben. Was könnte er damit noch bezweckt haben“

„Was ist denn die gute Absicht von xy, wenn er so agiert?

Dies funktioniert auch wunderbar mit eigenen Anteilen. „Wenn dieser Teil von Ihnen es nun gut mit Ihnen meinte, warum könnte er so gehandelt haben? Was war eigentlich seine gute Absicht mit Ihnen?

Diese positive Brille auf Ereignisse erleichtert es Konflikte abzumildern und macht den Weg frei in der Vergangenheit und der Zukunft Situationen neu zu bewerten.

 

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Systemisch fragen: nächste Schritte

März 2013

Bild: M. Schwemmle

 

 

 

 

 

 

Nächste Schritte: Was wäre ein erster kleiner Schritt … ? Wenn Sie xy erreichen wollen, was wäre dann der nächste Schritt, denn Sie tun sollten?

Häufig entstehen Blockaden bei Klienten durch ein gefühltes Handlungsunvermögen. Lösen läßt sich dieses zum einen durch Ressourcenarbeit also der Stärkung des eigenen Kompetenzgefühl. Auf der anderen Seite ist es hilfreich einen konkreten Plan zu entwickeln, was bis zur Zielerreichung zu tun ist.

Nun kann wie bei der Ersteigung eines Berges der Gipfel also das Ziel entmutigend weit entfernt scheinen. Aus diesem Grund schauen Sie mit dem Klienten nicht auf den Berg, sondern auf seine Füße und fragen (je nach Klient) nach dem nächsten (minikleinen) Schritt.

Fällt dem Klienten darauf keine Antwort ein, hier ein kleiner Trick: legen Sie eine leere Karte oder ein leeres Blatt vor den Klienten und fragen Sie ihn, was darauf steht. Meist kommt aus dem Unbewußtsein sofort eine Antwort. Wenn nicht, lassen Sie ihn auf das Blatt steigen und ihn sich überraschen, was das Blatt ihm zuflüstert. Die Körperintelligenz hat hier nach meiner Erfahrung immer eine Antwort parat.

So lässt sich gemeinsam mit dem Klienten ein ganzer Schritte-Plan entwickeln. Und auf einmal ist auch die Energie da, diesen umzusetzen. Es entsteht eine lösungs-und handlungsorientierte Dynamik.

Manchmal ist es aber auch sinnvoll den ersten Schritt zu klären und dann Ressourcen und Unterstützer zum Umsetzung dieses Schrittes zu definieren, um den Klienten für den ersten Schritt zu wapnen und zu stärken.

 

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Systemisch fragen: Skalierungsfrage

Februar 2013

Bild: digitalstock.de, Bild Nr. 780191 | Bildautor: E. D


Skalierung: Auf einer Skala von 1 – 10 … ?

Skalierungsfragen kann man in verschiedenen Phasen des Beratungsprozesses nutzen. Meist wird eine Skalierung von 1-10 oder von 1-100 verwendet. Beispielsweise zu Beginn der Beratung „Auf einer Skala von 1 bis 10 wie schlimm würden Sie Ihr Problem bewerten?“, Am Ende eines Gespräches „Zu Beginn unseres Gespräches hatten wir ja definiert, was wir heute erreichen wollen. Wo sehen Sie sich jetzt auf einer Skala von 1-10?“.

Die Frage dient dazu aus einem schwierigen Kontext eine einfach messbare Angelegenheit zu machen, mit dem Ziel, dass der Klient Abstand zu seinem Problem gewinnt und so der Blick für Lösungen wieder weit wird. Zudem nutzt man die Skalierung, um im zweiten Schritt Unterschiede zu bilden. „Wie ist es gelungen bis auf eine 5 zu kommen?“, „Was können Sie tun, um die 6 zu erreichen?“.

Oder um Ausnahmen zu definieren:  „Wenn ihr Problem heute bei einer 8 liegt, gibt es Zeiten an denen es besser ging? Was war da anders?“

 

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Systemische Trennungskultur

Januar 2013


Systemische Trennungskultur in Unternehmen
von Stefan Krüger

 

Irgendwann kommt ein Unternehmen in die Situation, sich von einem oder mehreren Mitarbeitern trennen zu müssen. Ursachen hierfür können sehr unterschiedlich sein: Zum Einen gibt es das klassische Fehlverhalten des Mitarbeiters, das eine Kündigung rechtfertigt. Zum anderen gibt es den klassischen betrieblichen Kündigungsgrund, wenn z.B. in Folge einer Reorganisation der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters entfallen ist, und der Mitarbeiter nicht mehr weiterbeschäftigt werden kann.

Wie gestaltet man diesen Trennungsprozess unter systemischen Gesichtspunkten? Wie kann man „im Guten“ auseinander gehen? Wie vermeidet man negative Auswirkungen in der Öffentlichkeit und im Unternehmen?

Anregungen und Erfahrungen aus der Praxis zu diesem Thema, haben wir gerne für Sie zusammen gestellt.

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