Ich beschäftige mich seit Jahren mit den Themen Prozessmanagement und systemischer Organisationsentwicklung und bin davon überzeugt, dass die Verknüpfung beider Themen für ein erfolgreiches Unternehmen unumgänglich ist. Nach meinem Wissen gab es bislang in der deutschen Fachliteratur nichts, dass diese beiden Themen in geeigneter Weise zusammen bringt. Bücher zum Thema Prozessmanagement zeichnen sich in der Regel dadurch aus, dass überwiegend theoretisches Prozesswissen vermittelt wird. Doch das reicht nicht! Echte Hilfestellungen, wie die Prozesse verankert, bzw. ein prozessorientiertes Unternehmen realisiert werden kann, waren in der Literatur kaum zu finden.

Doch jetzt gibt es ein Buch, das genau dies tut. Und das Gute an diesem Buch: es bringt die beiden Themen wirklich zusammen.  Hier wird der Leser sensibilisiert, wie wichtig es ist, sich beim Beschäftigen mit den Prozessen, sich immer wieder in die Lage der unterschiedlichen Stakeholder zu versetzen. Nur wenn ich weiß wer alles von den Prozessen betroffen ist und akzeptiere, dass diese Personen ihre eigenen Interessen haben, die oft dem Projekt konträr gegenüberstehen, kann ich im Sinne der Projektumsetzung agieren. Das Buch beschreibt deshalb auf der einen Seite generelle Aspekte des Prozessmanagements, auf der anderen Seite reflektiert es immer wieder was das für die Umsetzung bedeutet und gibt hierzu wertvolle Informationen und Hilfestellungen. Es ist deshalb nicht nur hilfreich wenn Sie ein Unternehmen komplett prozessorientiert umkrempeln wollen, sondern auch wenn Sie – wie es meistens passiert – nur einzelne Bereiche neu aufstellen wollen, oder sogar nur einzelne Prozesse zur Optimierung anstehen.

Doch Obacht! Wenn Sie sich mit dem Buch leicht tun wollen, sollten Sie sowohl Verständnis vom Prozessmanagement, als auch Wissen in der systemischen Organisationsentwicklung mitbringen. Falls Sie nur Kenntnisse auf einem Gebiet haben sollten,  werden Sie mehr Energie aufbringen müssen um die Tragweite und Inhalte zu verinnerlichen. Doch auch in diesen Fällen kann ich dieses Buch ohne Vorbehalte für all diejenigen empfehlen, die sich ernsthaft mit dem Thema Prozesse beschäftigen (wollen) und für eine nachhaltige Verankerung dieses Themas im Unternehmen eintreten!

Prozessorientierte Unternehmensführung
Autoren: Thilo Knuppertz und Uwe Feddern
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
ISBN 978-3-7910-2985-6

Wenn sich Unternehmen ernsthaft mit Prozessmanagement beschäftigen, stehen sie immer wieder vor der Frage, wie sie mit ihren begrenzten Ressourcen die ganze Prozesslandschaft in den Griff bekommen können. Um eine Priorisierung kommen Sie nicht herum, d.h. sie müssen sich die Frage stellen, welche Prozesse sind wichtig für das Unternehmen oder einen bestimmten Bereich und müssen deshalb bevorzugt „gemanaged“ werden, und welche Prozesse sind weniger essentiell, so dass eine grobe Beschreibung oder sogar ein Platzhalter in der Prozesslandschaft dafür ausreicht. Zwangsläufig stellt man sich die Frage, wie wähle ich die „richtigen“ Prozesse aus? Hier gilt es, pragmatisch vorzugehen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass auch dabei zu viel der kostbaren Ressourcen vergeudet werden. Etwas Mut zur Unschärfe ist dabei hilfreich.

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Letzte Woche hatte ich zwei Auftragsklärungstermine. Wie immer finde ich diese Gespräche auf der einen Seite anstrengend, auf der anderen Seite auch sehr schön und befriedigend. Wie passt das zusammen? Ich finde es spannend wenn meine Auftraggeber und ich zusammensitzen um im gemeinsamen klärenden Gespräch den für den Kunden richtigen Zuschnitt der Leistung zu finden, also das zu erkennen was er wirklich braucht. Dabei geht es nicht immer nur um die Dinge, die auf der Hand liegen. Sehr oft sind es gerade die Aspekte, die nicht offensichtlich sind und bei denen deshalb die Gefahr besteht, dass sie unter den Tisch fallen. Es ist frappierend, wie eine Betrachtung aus der Metaperspektive hier meist weiter hilft. Geeignete Fragen führen hier aus der gewohnten „Denkroutine“ und führen oft zu überraschenden Erkenntnissen. Hier einige Beispiele für solche Fragen:

• Wer hat denn ein Interesse am Scheitern des Projekts?

• Was darf in diesem Projekt auf keinen Fall passieren?

• Was glauben Sie als Auftraggeber, wie die Beteiligten das Projekt sehen?

• Was glauben Sie, was ist in einem Jahr anders ist als jetzt?

• Gibt es heilige Kühe, die unter keinen Umständen geschlachtet werden dürfen?

Diese Fragen werfen für den Kunden meist neue Aspekte auf, an die er bislang noch gar nicht gedacht hatte, die Ihn dazu veranlassen die ganze Themenstellung unter einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Hierdurch wird der Auftrag geschärft, Rahmenbedingungen und Ziele werden klarer. Die ersten Schritte für einen guten Start des Projekts zeichnen sich deutlich ab.

Also, Augen und Ohren auf, seien wir sensibilisiert für die Dinge, die nicht gleich auf der Hand liegt. Es lohnt sich!

Letzte Woche moderierte ich zusammen mit einem meiner Kollegen einen zweitägigen Großgruppen-Workshop. Wie immer sind solche Aufgaben sehr anspruchsvoll, möchten wir doch, dass der Kunde den größtmöglichen Nutzen davon hat. Intensive Vorbereitung und Abstimmung mit dem Auftraggeber im Vorfeld führen immer wieder zum Ziel. Dies ist in unseren Augen nichts Besonderes, vielmehr eine Selbstverständlichkeit.

Aber das eigentlich tolle Erlebnis war die Art und Weise wie Führungskräfte und Mitarbeiter während dieser zwei Tage miteinander umgingen. Die Atmosphäre war geprägt von einem sehr wertschätzenden und fairen Umgang miteinander. Eigentlich sollte auch dass eine Selbstverständlichkeit sein, ist es aber leider nicht! Nein, hier wurde wirklich das gelebt, was in vielen Unternehmen nur als leere Worthülsen auf Hochglanzpostern oder in Broschüren pflichtgemäß dokumentiert ist.

Und woran konnte man dies erkennen?

Über die gesamte Zeit wurde sehr offen diskutiert, die gesetzten Rahmenbedingungen akzeptiert. Es gab keine Tabuthemen, keine heiligen Kühe, alles konnte angesprochen werden, niemand hatte Angst, keiner befürchtete negative Konsequenzen. Vielmehr war die Atmosphäre völlig unaufgeregt und entspannt. Dieser Umgang miteinander war wohl für alle schlichtweg die normalste Sache der Welt.

Demzufolge waren die Ergebnisse des Workshops auch nicht wirklich überraschend. Gut reflektierte, fachlich einwandfreie Resultate, die die unterschiedliche Sichtweise der Betroffenen wiederspiegelten. Glückwunsch an die Truppe!

Doch warum findet man so ein miteinander in Unternehmen so selten? Es gibt unzählige Gründe dafür, hier nur einige Beispiele:

• Abgrenzung untereinander, jeder schaut nur auf seinen eigenen Vorteil

• Hidden Agenda

• Mitarbeiter werden nicht als wertvolle Person, sondern lediglich als unvermeidbarer Kostenfaktor angesehen

• Führungskräfte besitzen nur unzureichende Führungskompetenzen

• Nur auf die Finanzziele wird geachtet, Softfaktoren werden negiert

• Kurzfristiger Erfolg geht vor langfristiger Ausrichtung

Diese Aufzählung ließe sich nahezu endlos fortführen, die Brisanz wird aber auch durch diese wenigen Aspekte deutlich. Solange ein Unternehmen nicht ehrlich und konsequent am Miteinander arbeitet, solange werden weiterhin Chancen vertan, Fehler unter den Teppich gekehrt und die Belegschaft wird sich demzufolge nur unzureichend mit dem eigenen Unternehmen identifizieren. Eine wirklich kostspielige Angelegenheit!

Doch kommen wir zurück zur Abteilung, die diesen Workshop durchführte. Hut ab, Glückwunsch an alle, vor allem an den Chef. Nicht zuletzt durch sein integres Verhalten kann er auf eine loyale, motivierte Mannschaft bauen. Und ich wette, dies gilt auch für die Zukunft. Ein Beispiel, dass ich gerne öfter sehen würde!

In vielen Unternehmen – und das ist nicht nur in Großunternehmen – gibt es hunderte von Prozessen. Meines Erachtens ist es nahezu unmöglich all diese Prozesse bis auf die Ebene der einzelnen Arbeitsschritte zu beschreiben. Viel zu viel der ohnehin knappen Arbeitskraftressourcen wären hierzu notwendig. Und einfach nur mal schnell einen Prozess aufnehmen, ohne Abstimmung mit allen betroffenen Bereichen und einer permanenten Pflege macht sowieso keinen Sinn! Das Gebot der Vernunft beschränkt uns also darauf, nur die wirklich wichtigen Unternehmensprozesse exakt zu beschreiben.

Auf der anderen Seite existieren sehr viele Prozesse, die zwar ein Unternehmen braucht, aber nicht essentiell sind. Zudem sind diese Prozesse oft im Wesentlichen einfach in ihrer Handhabe und nur an wenigen Stellen kritisch. Für diese Prozesse bietet es sich an, sie nur bis auf die Ebene der Teilprozesse und ihrer Schnittstellen zu anderen Prozessen zu beschreiben, sowie die wichtigen Schlüsselinformationen, nennen wir sie „Prozessanker“, zu dokumentieren. D.h. für diese Teilprozesse liegen nur diese Prozessanker als Dokumentation vor. Ein Prozessanker beschreibt also lediglich einen z.B. besonders komplizierten oder kritischen Arbeitsschritt eines Teilprozesses. Die restlichen Arbeitsschritte sind erst einmal nicht näher dokumentiert. Sollte sich im Laufe der Zeit herausstellen, dass auch dort Klärungsbedarf besteht, kann in einem Folgeschritt auch dies näher beschrieben werden.

Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass für die fehlerfreie Durchführung der Prozesse die notwendigen Informationen zwar dokumentiert sind, trotzdem aber die Ressourcen der Organisation so weit wie möglich geschont werden.

Für den Umgang mit unserem Prozessmanagementsystem bedeutet dies zunächst einmal Mut zur Lücke. Auf der anderen Seite ist ein intelligenter Aufbau der Prozessdokumentation notwendig, der es ermöglicht, einzelne Prozesse auch nur in konkreten Bereichen genauer zu beschreiben, ansonsten aber lediglich einen Überblick bietet.

Liebe Leserin, lieber Leser,

wie bereits in meinem letzten Blogartikel angekündigt möchte ich heute über Schnittstellen in Prozessen berichten.

In der einschlägigen Literatur zum Thema Prozesse finden wir viele Tipps und Hinweise zum Umgang mit Prozessschnittstellen. Dort geht es vor allem um die rein „fachliche“ Betrachtung von Schnittstellen. Dort finden wir viel richtiges, aber ein wichtiger Aspekt wird so gut wie komplett ausgeblendet. Der Mensch! Deshalb geht bei der Prozessgestaltung auch so viel daneben! Und da dieser Mensch ein emotionales Wesen ist, müssen wir bei der Bearbeitung der Schnittstellen in unseren Prozessen auch den Menschen in den Fokus stellen.

Doch zunächst einmal kurz und knapp eine Zusammenfassung der rein „fachlichen Seite“ der Prozessschnittstellen.

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Liebe Leserin, lieber Leser,

in diesem Artikel möchte ich auf einige, meines Erachtens wichtige, Aspekte des Umgangs mit Unternehmensprozessen eingehen.

Die Situation in vielen Unternehmen
Prozessmanagement ist ein Mittel um das Unternehmensgeschäft in geordneten Bahnen führen zu können. Ohne dieses Ziel hat es keine Daseinsberechtigung. Prozessmanagement zum Selbstzweck ist völlig unsinnig. Betrachtet man dagegen die Situation in manchen Unternehmen kommen einem doch Zweifel an dieser Aussage. Es gibt durchaus Fälle in denen das Prozessmanagement dogmatisch betrachtet wird. Kritische Fragen darüber sind nicht erlaubt, vielmehr werden diese dann als Gotteslästerung angesehen!

Die Folge davon ist, dass das Thema Prozesse in vielen Firmen von der überwiegenden Mehrheit der Mitarbeiter als etwas unsinniges betrachtet wird, als etwas was man auch noch tun muss und einem vom operativen Geschäft abhält. Bis auf wenige Enthusiasten will der Großteil der Belegschaft nichts mit den Prozessen zu tun haben. Eine fatale Situation, da bei etwas mehr Augenmaß das Beschäftigen mit den Unternehmensprozessen große Chancen eröffnet!

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Stöbert man in einschlägiger Managementliteratur herum, stolpert man immer wieder über Begriffe wie Werte, Mission, Vision und Strategie. Doch leider werden die Begriffe nicht einheitlich verwendet. Da kann es schon einmal vorkommen, dass Vision und Mission in einen Topf geschmissen, oder sogar vertauscht werden. Oder es wird über Unternehmensstrategie geschrieben, ohne sie zu etwas anderem als reinen Finanzzielen in Bezug zu bringen. Je nach gelesenem Buch und Vorwissen in diesem Bereich kann das schon mal zu Irritationen beim Leser führen. Er fragt sich einfach nur: na was denn nun und lässt es vor lauter Verwirrung sein sich damit weiter auseinander zu setzen. Obwohl, sinnvoll wäre es schon!

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Soeben komme ich von einer Beerdigung eines nahen Verwandten zurück. Allzu groß war der Kontakt nicht zu ihm, trotzdem ging mir die Sache ziemlich nahe. Menschen mit denen ich Jahre lang zu tun hatte, sind auf einmal nicht mehr da. In dieser Situation für mich schwer vorstellbar.

Und wenn ich dann die ganzen Angehörigen des Verstorbenen sehe, wie sie sich zur Trauerfeier versammeln, des Verstorbenen Gedenken und anschließend die Beerdigung bei „gemütlichem Beisammensein“ in einem Restaurant bei vielen guten Gesprächen ausklingen lassen, so empfinde ich seltsamerweise eine tiefe Zufriedenheit. Woran könnte das liegen? Vielleicht daran, dass solch eine Zusammenkunft fast immer von gegenseitiger Wertschätzung geprägt ist, die im Alltag sehr oft zu kurz kommt.

Zwangsläufig führen mich meine Gedanken dann immer zu einem ganz bestimmten Punkt: Was zählt eigentlich wirklich im Leben? Und genau hier ist für mich der Anknüpfungspunkt zum Berufsleben.

Schauen wir doch einmal genauer auf unseren Job. Fühlen wir uns nicht häufig in einem Hamsterrad, weltrekordverdächtig rennend, nur um zu erkennen, dass wir trotzdem nicht von der Stelle kommen? Tun wir nicht oft Dinge, die uns völlig sinnlos erscheinen, aber gemacht werden müssen, weil irgendeiner es so haben will oder weil wir zu bequem sind die Dinge zu hinterfragen? Und wo ist die Wertschätzung im Umgang miteinander? Gerade die gegenseitige Achtung wird oft missachtet. Man denkt nur an seinen Vorteil, auch wenn andere darunter zu leiden haben.

Deshalb wünsche ich mir auch im Job einen achtsamen, wertschätzenden Umgang miteinander, etwas weniger Hektik, dafür mehr Sinnhaftigkeit im Tun und vor allem etwas mehr Abstand, was beileibe nicht heißen soll, das wir nachlässig sein sollen. Das ist es, was wirklich zählt!

Liebe Leserin, lieber Leser,

im dritten Teil unseres Fallbeispiels möchte ich darüber schreiben, warum die Einführung des Prozessmanagements scheitern musste. Meines Erachtens gab es hierfür wesentliche Gründe:

1. Man wollte zu viel auf einmal ohne die dafür notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Dies hatte zur Folge, dass die Prozesse nicht gemeinsam von den betroffenen Fachfunktionen bearbeitet und dokumentiert wurden, sondern nur von Einzelnen mit zwangsläufig eingeschränktem Blick auf die Prozesse.

2. Dies führte dazu, dass die Prozesse von vorne herein fehlerhaft waren. Durch die Ausgrenzung wichtiger Prozessbeteiligter wurde die erarbeitete Prozessdokumentation als Basis weiterer Aktivitäten von der großen Mehrheit der Belegschaft nicht akzeptiert.

3. Von Seiten der Führungskräfte wurde ein Projekt angestoßen, ohne dass man sich im Klaren darüber war, welche Rahmenbedingungen für einen Erfolg vorhanden sein müssen. Hier hat schlichtweg die Kompetenz gefehlt. Notwendiges Basiswissen über Prozesse und Prozessmanagement waren nicht vorhanden um über die richtige Vorgehensweise entscheiden zu können.

4. Als Schwierigkeiten deutlich zu erkennen waren, wurden weitere Fehler begangen. Entweder hätte man das Projekt frühzeitig beenden müssen, da die Rahmenbedingungen dieses Projekt einfach nicht zuließen, oder man hätte sofort energisch nachjustieren müssen und die Voraussetzungen für den Erfolg des Projektes schaffen müssen. Dies wäre aber unbequem gewesen und man hätte unangenehme Entscheidungen treffen müssen. Es blieb also meist bei Lippenbekenntnissen und korrigierte die Dinge nur halbherzig.

Was bleibt ist eine vertane Chance. Prozessmanagement oder noch einfacher gesagt, das Beschäftigen mit den Prozessen, mit dem Ziel täglich besser zu werden, ist verbrannt und in Misskredit gezogen worden. Sollte man es wirklich noch einmal angehen wollen, wären von vorne herein die Startbedingungen sehr schwer. Schade eigentlich!

Doch wie hätte man stattdessen Vorgehen sollen? Hierzu einige wichtige Eckpunkte:

1. mit wenigen Prozessen beginnen

2. die wirklich wichtigen Prozesse managen

3. die Ressourcen für die permanente Beobachtung und Überarbeitung der Prozesse sind bereitzustellen

4. klar definieren, wer welche Verantwortung im Prozess besitzt

5. die Mitarbeiter im Prozess besitzen das notwendige Know-how

6. die Mitarbeiter ernsthaft integrieren

7. das Management weiß was funktionierendes Prozessmanagement erfordert und handelt danach

8. vorbildlich und ehrlich über die Aktivitäten informieren

Ich wünsche Ihnen auf jeden Fall mehr Fortune bei Ihren Bemühungen um fehlerfreie Prozesse!