Mitarbeiterverhalten: Veränderung benötigt Beziehungen
Führung bedeutet: Das Mitarbeiterverhalten immer wieder so zu verändern, dass die anstehenden Aufgaben bestmöglich erledigt werden. Schnell, zuverlässig und mit hoher Qualität. Dabei sollen die Mitarbeiter nicht das Gefühl haben, ein funktionierendes Rädchen in einer großen Maschine zu sein.Bedeutungslosigkeit behindert Menschen, Verantwortung für die eigene Arbeit zu übernehmen, es schwindet das Engagement und das Interesse an den betrieblichen Zusammenhängen. Bei passender Gelegenheit machen sie Dienst nach Vorschrift oder wechseln den Job.
Die Erwartungen an die Führungskompetenz einer Führungskraft sind hoch. Ohne die Kenntnis über die Motive von Verhaltensänderungen wird man ihnen nicht gerecht. Das Verhalten von Mitarbeitern zu ändern benötigt erkenntnistheoretische Aspekte und Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung. Meine These die ich hier vertrete lautet daher:
Die Führungsaufgabe der Mitarbeiterentwicklung erfordert einerseits die Bereitschaft zur Auseinandersetzung (Transformation) und andererseits die Fähigkeit zum Aufbau einer persönlichen, positiven Beziehung.
Diese These erscheint auf den ersten Blick Widersprüchlich, da sie zwei gegensätzliche Verhaltensweisen vereinen soll. Ich möchte sie daher mit zwei psychologischen Modellen begründen. Erstens mit der Erkenntnistheorie von Jean Piaget und zweitens mit der Persönlichkeitsentwicklung nach dem Modell von Carl Rogers.
Lern- und Erkenntnisprozesse setzten nach Piaget eine intensive Auseinandersetzung, ein Einwirken auf das “Neue”, voraus. Diese sogenannten Transformationsprozesse sorgen dafür, dass die Qualität der Erkenntnis immer adäquater und bewusster wird. Transformationsprozesse sind also Voraussetzung für das “Erkennen” bzw. lernen an gegenständlichen Objekten, wie z.B. dem permanenten Üben eines Gitarristen, wie auch für das Lernen neuer Verhaltensstrukturen. Im Führungskontext bedeutet dies, dass Mitarbeiter die Gelegenheit bekommen müssen sich mit dem neuen gewünschten Verhalten konstruktiv auseinandersetzten zu können. Dafür benötigt man das Gespräch, die Interaktion, das Feedback und die Kritik zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Fehlt dieser Transformationsprozess, in dem sich einer der Parteien dieser Beziehung entzieht, wird eine Einsicht für Veränderungen im Verhalten nur schwer entstehen. In der Praxis werden fehlende Transformationsprozesse dann durch unpersönliche Anweisungen, Strafen und Druck ersetzt. Beste Voraussetzungen für ein miserables Betriebsklima.
Carl Rogers Modell der Persönlichkeitsentwicklung setzt die persönliche Beziehung in den Mittelpunkt und weist darauf hin, dass die Bereitschaft des Menschen sich zu entwickeln und zu verändern von beziehungsfreundlichen Rahmenbedingungen zu einer wichtigen Person, einem Vorbild, abhängig ist. Also nicht das zu lösende Problem ist der Auslöser dafür, eigenes Verhalten zu verändern, sondern das Klima in der Beziehung zu diesem für ihn “wichtigen” Menschen. Eine Beziehung die Entwicklungspotentiale fördert, setzt ein kongruentes Verhalten, die Fähigkeit zum empathischen Verstehen und die postive Beachtung des Gegenüber voraus. Somit wird die Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter von zentraler Bedeutung für die Entwicklungsfähigkeit, die Flexibilität von Unternehmen.
Führungskräfte sollten sich intensiv mit ihrer Fähigkeit zur Beziehungsgestaltung auseinandersetzen. Kommunikation und Verhalten wird durch regelmäßige Reflektion und Feedback verbessert.
Beide Prozesse, Transformation und Beziehungsgestaltung erfordern Rückgrat, da sie sich gegenseitig in die Quere kommen können. Eine inhaltliche, kritische Auseinanderzusetzen zu führen, ohne die Beziehung auf das Spiel zu setzen ist die große Kunst der Führung.
Führung ist daher eine Gradwanderung auf die man vorbereitet und trainiert sein muss.
Coaching und Training dazu unter www.engelhorn-coaching.de
Tags: Beziehung, Erkenntnis, Führung, Kommunikation, Lernprozesse, Mitarbeiterverhalten, Persönlichkeitsentwicklung, Piaget, Rogers, Transformation, Wertsteigerung