Strukturen – gebundene Energie oder Fortschritt
Erleben wir nicht täglich die Forderung nach „klaren Strukturen” und die Macht von Hierarchien? Immerhin haben wir mit diesen „Strukturen” in den letzten Jahrhunderten einen Fortschritt erlebt, der in der Geschichte von Gesellschaften und Wirtschaftsentwicklungen wohl einmalig ist. Warum sollte man dies nun in Frage stellen oder kritisch beleuchten? Ist es nicht die Angst vor dem Chaos die uns daran hindert dieses Thema anzupacken? „Strukturen sind gebundene Energie” sagt Klaus Doppler. Ich füge hinzu, Strukturen sind auch Entmündigung. Daher mein Versuch das allzu oft „nur” positive Image von Strukturen zu erschüttern.
Restrukturierungsmaßnahmen haben im Rahmen von Changemanagement diese gebundenen Energien freizusetzen. In der Praxis erleben wir jedoch, wie schwierig solche Projekte zu gestalten sind und kennen den Widerstand der diese Prozesse begleitet. Klarheit in Bezug auf die positiven als auch auf die negativen Eigenschaften von Strukturen ist daher die Basis für Changeprojekte. Ich denke, dass die Akzeptanz für Veränderungen und für das Einreißen von Strukturen grösser wäre, wenn auch die negativen Auswirkungen von Strukturen bewusster wahrgenommen würden.
Strukturen erfordern stetigen Ressourceneinsatz
Ein Beispiel aus meiner Praxis für einen Strukturaufbau in der Personalentwicklung ist die Institutionalisierung von regelmäßigem Feedback. Es existieren unterschiedliche Verfahren wie z.B. die „Bottom-up” Bewertungen oder das „360° Feedback”. Die Bereitstellung dieser Strukturen für Feedbackverfahren ist jedoch mit erheblichen Folgekosten verbunden.
- Projektkosten für das Entwicklungs- und Organisationsteam
- Kosten für die Prozesssteuerung
- Infrastrukturkosten für Software und die interne Kommunikation
- Aufbau eines Evaluations- und Kontrollsystems
- Kosten für die Prozessbegleitung durch Coaching, Mediation etc.
Die Einführung dieser Verfahren erfordert von einem Unternehmen einen erheblichen Ressourceneinsatz an finanziellen Mitteln für Manpower und die technisch-organisatorische Infrastruktur. Ganz abgesehen von den erheblichen Kosten aufgrund sinkender Motivation, die mit den Gefühlen der Bevormundung, der Einengung einhergeht. Die guten Mitarbeiter werden ihre Bedürfnisse nach Autonomie, Kreativität oder Wachstum nicht mehr erfüllt bekommen. Dieser Aufwand für die Bereitstellung von Feedbackstrukturen ist gebundene Energie, die für die Entwicklung des Unternehmens und der eigentlichen Wertschöpfung fehlt.
Leider trifft man in Verbindung mit dem Strukturaufbau bei Verantwortungsträgern häufig eine Denkweise an, bei der mit der Implementierung der Strukturen und dem Wirkbetrieb gleichzeitig auch die erfolgreiche Zielerreichung verbunden wird. Also mit der Bereitstellung des Feedbackverfahrens nimmt man an, dass die Feedback-Kultur eingeführt und erfolgreich umgesetzt ist. Mit dieser Logik erfährt die neue Struktur eine Garantie für die Ewigkeit. Denn mit einer Demontage dieser Struktur wäre auch wieder der Abbau dieser Kultur verbunden. Das Vertrauen in die Struktur ist daher oft größer als in die handelnden Menschen. Misstrauen wird zum Grund das Alte zu verteidigen.
Die Demontage von Strukturen ist die Hauptaufgabe
Um aus diesen Denkstrukturen herauszukommen, stellt sich daher für jedes Unternehmen die Frage, kann ich mein Ziel, hier den Aufbau einer Feedback-Kultur, auch ohne diese langfristigen kostenintensiven Strukturen erreichen. Habe ich dafür eine Strategie?
Um mit einer Metapher zu argumentieren, den Bau eines Wolkenkratzers beginnt der Bauherr auch erst, wenn sein Plan, sowohl für den Aufbau des Gerüsts als auch für den Abbau des unterstützenden Gerüsts, ausgearbeitet ist. Oder wollen Sie in einem Haus leben bei dem das Gerüst nie mehr abgebaut wird? Dieses banale Gesetz aus der Bauwirtschaft haben wir leider beim Aufbau von Unternehmensgerüsten nicht beherzigt.
Feedback ist daher darauf zu prüfen, ob es auch struktur- bzw. gerüstunabhängig funktionieren kann. Und wir stellen fest, dass, sowohl das Geben als auch das Annehmen, nicht strukturabhängig sind, sondern an das Verhalten einzelner Personen gebunden ist. Die Fähigkeit zur guten Kommunikation ist eine Frage der Haltung, der inneren Einstellung. Wir werden weiter feststellen, dass Feedback sogar seine Qualität erhöht wenn es die strukturellen Vorgaben eines Verfahrens verlässt und nicht nur ein- oder zweimal im Jahr, sondern situativ nach Bedarf, gegeben wird. Hätten wir als Idealzustand nur Mitarbeiter, die diese Kommunikation und Haltung in der betrieblichen Zusammenarbeit umsetzen könnten, würden wir die gesamten Kosten für die Aufrechterhaltung der Strukturen sparen. Die eigentliche Aufgabe und Herausforderung beginnt damit, einen Prozess aufzusetzen der aktuelle Strukturen demontiert und den Idealzustand zum Ziel hat.
Der Aufbau von Strukturen ist in vielen Fällen temporär notwendig und hilfreich. Es gilt mit ihnen Anreize für eine Verhaltensänderung zu schaffen und diese zu unterstützen. Wichtig ist jedoch die Phlilosophie im Hinterkopf, dass die Struktur in diesem Moment überflüssig wird, wenn das Ziel der Verhaltensänderung erreicht ist. Strukturen dürfen also nicht abhängig machen. Überprüfen sie die eingesetzten Strukturen und Instrumente daher von Anfang an und permanent auf ihre zielführenden Eigenschaften.
Tags: Changemanagement, Organisation, Unternehmensstrukturen