Der ideale Mitarbeiter im Unternehmen, der sich auf seinen Renteneintritt vorbereitet, erkennt diese Situation bereits 2-3 Jahre vor seinem Ausscheiden. Er beginnt mit der Planung der Übergabe seiner Aufgaben und Funktionen. Er organisiert den Wissenstransfer und arbeitet mit an der Nachfolgeregelung. Er ist offen und bereit gemeinsam mit seinem Nachfolger Projekte umzusetzen und die notwendigen Kontakte und Beziehungen zu übertragen. Er vermittelt seinem Umfeld, dass er nicht am Alten klammert und dass er mit Energie und Tatendrang die beiden folgenden Ziele verfolgt: eine optimale Prozessabwicklung für sein Ausscheiden und die Gestaltung seines zukünftigen Tätigkeitsgebietes außerhalb der Firma. Er vermittelt seinen Chefs, den Kollegen und den Mitarbeitern, dass Lebensphasen nicht abrupt enden, sondern ein Ausgleiten und ein Hineingleiten in die zukünftige sinnvolle Lebensgestaltung erstrebenswert ist für das Meistern von Schwellen und neuen Lebensabschnitten. Dieser Mitarbeiter zeigt somit Verantwortung für sein Unternehmen, dem er durch sein Handeln eine präventive Planungsphase ermöglicht und diese aktiv unterstützt.  Das spart Zeit, Kosten und verhindert Know-How-Verluste.  Er ist ein Vorbild in eigener Lebensplanung und zeigt seinem Umfeld, dass ein sinnvolles Leben nur durch die Offenheit für die Zukunft erreichbar ist. Dieser Mitarbeiter ist auch ein wichtiges Symbol für eine positive Firmenkultur und eine werteorientierte Unternehmenspolitik. Er wird zum Teil des Unternehmensimages.

In der Praxis erleben wir jedoch sehr häufig das Gegenteil. Mitarbeiter klammern an ihren Privilegien, behalten Informationen für sich und machen sich bis zum letzten Tag unentbehrlich. Sie bringen das Unternehmen in eine Situation, in der es entweder vor diesen Personen kapituliert und die Probleme sich nach dem Ausscheiden auftürmen, oder es ist gezwungen mit konfliktreichen Zwangsmaßnahmen eine Übergabe durchzusetzen. Die zwischenmenschlichen Gräben, die sich dabei auftun, können eine  Unternehmenskultur erzeugen, die Missgunst, Ängste und soziale Kälte hervorruft.

Was können die Gründe für dieses Verhalten sein? Es ist sicher die Angst vieler Mitarbeiter, die fundamentalen Bedürfnisse nach Anerkennung, sozialer Interaktion und Aktivität nach dem Ausscheiden nicht mehr befriedigen zu können. Das Nicht-Loslassen-Können ist der Widerstand gegen eine Zwangsvorgabe der Gesellschaft, mit 65 aufs Altenteil abgeschoben zu werden. Dieses unausweichliche Problem wird ignoriert. Lebensumbrüche gut zu bewältigen benötigt Zeit und auch die Bewusstheit, dass man mit dem, was auf einen zukommt umgehen kann. Die gefühlte Kompetenz, diese Phase meistern zu können ist daher ein wesentliches Element. Zusätzlich benötigt der Mensch eine Perspektive für eine sinnvolle und erfüllende Tätigkeit nach dem Beruf.

Ein umfassendes Angebot der Unternehmen für ihre Mitarbeiter vor der Altersgrenze macht daher Sinn, da sowohl das Unternehmen als auch die Person davon in erheblichem Umfang profitieren. Ein solches Angebot könnte folgendermaßen strukturiert sein:

Erstellung einer Berufsbiographie

In einem gemeinsamen Prozess werden die Entwicklung, die beruflichen Stationen und Erfolgs- und Karriereschritte analysiert. Dabei bilden sich die wichtigen Ressourcen heraus, die entweder in der Person begründet oder extern durch das Unternehmen bereitgestellt wurden und zum persönlichen Erfolg beigetragen haben. Aufgrund der zu beobachtenden längerfristigen Entwicklungen können anhand von Karrieresprüngen und Erfolgen auch die Potentiale sichtbar gemacht werden. Diese Biographiearbeit schafft die Konturen der Brückenpfeiler, auf denen die Wege zur heutigen Situation, zu der Person wie sie sich heute präsentiert, gegründet wurden. Die Klarheit darüber, dass eine Person immer das Produkt seiner Vergangenheit ist, erhöht die Bereitschaft  seinen aktuellen IST-Zustand als die heute aktiv zu bearbeitende Vergangenheit der Zukunft zu betrachten.

Ressourcencoaching

Die aus der Biographiearbeit erworbene Erkenntnis führt zu der Frage, welche Ressourcen benötigt die Person sowohl für die erfolgreiche Beendigung der in den letzten Jahren anstehenden beruflichen Prozesse als auch für ihre zukünftigen nachberuflichen Aktivitäten. Hierfür wird eine Vision der Zukunft benötigt. Im Kern dieses Coachings sucht man nach Wegen, die für die Zukunft auf die weiterhin tragenden Brückenpfeiler aufgesetzt werden können. Ziel ist es auch in der Nachjob-Ära  die eigenen Bedürfnisse ausreichend befriedigen zu können. Dies kann bedeuten, dass nun auch Menschen über 65 sich mit der IT-Technologie, insbesondere mit der neuen Art der sozialen Netzwerke auseinandersetzen sollten. Warum nicht Facebook für Oldies? Die Generationen würden sich nicht so sehr voneinander entfernen, wenn dort wieder auf eine gemeinsame Basis zurückgegriffen würde. Zum Ressourcencoaching gehören auch die Fragen der Gesundheitsvorsorge, Sportaktivitäten, die Umsetzung kultureller Interessen oder die sinnvolle ehrenamtliche Tätigkeit.

Prozessberatung

Viele gute Ideen und Vorsätze scheitern, wenn Menschen mit ihrer Umsetzung allein gelassen werden. Oft benötigt man Zuspruch durch andere wichtige Personen, um sich sicher zu fühlen. Eine Prozessberatung wird dabei eine wichtige Unterstützung darstellen. Auch die Organisation von Strukturen die eine Hilfe zur Selbsthilfe initiieren,  wie z.B. die Kollegiale Beratung, halten wir für einen elementaren Teil der Prozessberatung. Ziel ist es, Netzwerke zu schaffen, die sowohl auf die sozialen Bedürfnisse als auch auf die notwendigen Ressourcen (z.B. Ansprechpartner im Gesundheitsmanagement) ausgerichtet sind.

Für das Unternehmen, das in diese Angebote investiert, wäre es personalpolitisch relevant, die zentralen Erkenntnisse des oben aufgeführten Coaching-Prozesses zu analysieren und festzuhalten. Im Einverständnis mit den betroffenen Personen könnten weiterhin kleine Videosequenzen erstellt werden die einige zentrale Aussagen über ein erfolgreiches Berufsleben dokumentieren. In einem werte- und mitarbeiterorientierten Unternehmen können die Erfahrungen älterer Mitarbeiter eine stabilisierende und motivierende Wirkung auch auf die jungen Mitarbeiter haben. Diese Art der werteorientierten Mitarbeiterkommunikation wirkt ehrlicher und kongruenter als jede marktschreierische Marketingaktion.

Das die Ursprünge konstruktiver Veränderungen bei Menschen in ihren Beziehungen zu anderen wichtigen Personen liegen war für mich eine entscheidende Erkenntnis. In Ihr liegt der Schlüssel für Fortschritt, Kreativität und Verantwortungsbewusstsein in Unternehmen. Daher die Frage nach den Rahmenbedingungen für diese konstruktive Entwicklung.

Rogers definierte die entscheidenden psychologischen Bedingungen, die in Beziehungen erfüllt sein müssen, um ein wachstumsförderndes Klima zu erzeugen. Es sind dies die drei Bedingungen: Kongruenz, Empathie und die bedingungsfreie positive Beachtung (Wertschätzung) die in allen Beziehungen, ob in einer Therapie, in einer Familie oder im beruflichen Kontext, zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, erfüllt sein müssen, um die persönliche Entwicklung einer Person (Klient) zu unterstützen.

Kongruenz

Kongruenz bezeichnet das „sich selbst Sein” oder das „Echt sein” eines Menschen. Je mehr ein Vorgesetzter, ein Berater, etc. „sich selbst” in einer Beziehung sein kann, ohne persönliche Fassade, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Klient/Mitarbeiter sich ebenfalls in einer konstruktiven Weise verändert. Der kongruente Vorgesetzte wird in der Beziehung für den Mitarbeiter transparent und dieser kann erkennen, welche Rolle der Vorgesetzte für Ihn in der Beziehung übernimmt. Die Durchschaubarkeit der Beziehung ist eine der Voraussetzungen für den Aufbau einer nicht-bedrohlichen und vertrauensvollen Atmosphäre.

Der „echte” Vorgesetzte versucht möglichst wenig Kontrolle über den Klienten auszuüben und behindert somit nicht dessen Entwicklung.

Rogers betont, dass zum „Echt sein” auch die Notwendigkeit der Konfrontation in der Beziehung gehört. Es setzt die Bereitschaft voraus, Einstellungen, die sich hartnäckig immer wieder in den Vordergrund schieben, zu äußern, vor allem aber auch negative Einstellungen, da die positiven sich ziemlich leicht aus Verhalten und Tonfall erschließen lassen. Real sein heißt, Barrieren überwinden.

Ein kongruenter Mensch wirkt als Vorbild für den Klienten, da er sich in der Beziehung selbst erlaubt, so zu sein wie er ist, und der Klient diese Freiheit nun ebenfalls für sich gewinnen möchte.

Empathie

Empathisch zu sein beutet, den inneren Bezugsrahmen des Anderen möglichst exakt wahrzunehmen, mit all seinen emotionalen Komponenten und Bedeutungen, gerade so, als ob man die andere Person wäre, jedoch ohne jemals die Als-ob Position aufzugeben sagt Rogers. Der von Rogers angesprochene innere Bezugsrahmen ist nach phänomenlogisch-konstruktivistischer Theorie eine von jedem Menschen individuell konstruierte Sichtweise der Welt. Wie die Welt eines Menschen aussieht, äußert sich in seiner Selbstoffenbarung.

Ohne empathische Beziehung sitzen wir daher wie in einem Gefängnis. Wir geraten dort hinein, wenn wir keinen Austausch in Beziehungen mit anderen Menschen haben. Rogers betont: „Viele, viele Leute leben heute in ihrem eigenen Verlies, Leute, die äußerlich kein Anzeichen davon zu erkennen geben, bei denen man sehr scharf hinhören muss, um die leisen Botschaften aus dem Verlies zu vernehmen.” Um diesen inneren Bezugsrahmen zu erforschen, muss man erst einmal hinhören und die Botschaften aus dieser Welt vernehmen. „Wenn mir jemand zuhört und ich verstanden werde, dann bin ich wieder fähig, meine Welt neu wahrzunehmen und weiterzuleben.

Gewöhnlich vermeiden wir Empathie, da wir den Menschen nicht zu nahe treten, ihre Intimsphäre nicht stören wollen. Eher ungeübt im empathischen Verstehen, empfinden wir eine Angst, mit unseren Interpretationen daneben zu liegen. Rogers möchte uns durch seine Erfahrungen jedoch Mut machen. „Bei Klienten in der Therapie beeindruckt mich oft die Tatsache, dass sogar ein Minimum an empathischem Verständnis – ein ungeschickter und fehlerhafter Versuch, die verworrene Komplexität der Sinneszusammenhänge zu erfassen – hilfreich ist. Durch Empathie holen wir die Menschen bei ihren selbst wahrgenommenen Potentialen ab. Empathie ist somit auch eine wichtige Voraussetzung für alle Arten von Lernprozessen in Schule und Wirtschaft. Konstruktives Lernen und Veränderung sind in einem empathischen Umfeld eher möglich.” (Rogers, 1980, S. 85)

Unconditional positive regard – Wertschätzung

Ich habe bewusst für die dritte Rogersche Bedingung einer fördernden Beziehung den englischen Ausdruck gewählt, da er besser als der deutsche Ausdruck „Wertschätzung” die erforderliche Haltung beschreibt. The third „attitude of importance in creating a climate for change is acceptance, or caring or prizing – unconditional positive regard. (…) It involves the therapist´s willingness for the client to be whatever feeling is going on at that moment – confusion, resentment, fear, anger, courage, love, or pride. It is a nonpossessing caring”.

Es bedeutet also, Menschen anzunehmen, zu schätzen und zu akzeptieren, ungeachtet der verschiedenen Bewertungen, die man selbst ihren unterschiedlichen Verhaltensweisen gegenüber einnimmt. Es  fällt oft schwer, auf Urteile zu verzichten. Ein wertschätzendes Verhalten akzeptiert die Äußerungen von defensiven, feindseligen, negativen oder schmerzlichen Gefühlen des Gegenübers in gleicher Weise wie die Äußerungen von anerkennenden, reifen oder positiven Gefühlen. Leider werten Vorgesetzte das destruktive Verhalten eines Mitarbeiters oft als persönlichen Angriff und reagieren mit einer entsprechenden Abwehrhaltung darauf.

Natürlich wäre es unrealistisch, andere Menschen immer nur bedingungslos positiv zu beachten, aber wir sollten uns der Folgen bewusst sein. Konstruktive Veränderung ist weniger wahrscheinlich, wenn eine bedingungsfreie positive Beachtung in der Beziehung nicht umgesetzt wird.

Wir verstehen Wertschätzung häufig unter dem Aspekt des Lobes, der Prämierung erwünschten Verhaltens. Dabei ist Vorsicht geboten, denn an Bedingungen gebundenes Lob dreht sich dann zu einer negativen Bewertung, wenn die Bedingungen nicht erfüllt werden. Reinhard Sprenger sagt dazu folgendes: Im Bestrafen wie auch im Belohnen ist immer ein Achtungsgefälle eingebaut.

Erleben wir nicht täglich die Forderung nach „klaren Strukturen” und die Macht von Hierarchien? Immerhin haben wir mit diesen „Strukturen” in den letzten Jahrhunderten einen Fortschritt erlebt, der in der Geschichte von Gesellschaften und Wirtschaftsentwicklungen wohl einmalig ist. Warum sollte man dies nun in Frage stellen oder kritisch beleuchten? Ist es nicht die Angst vor dem Chaos die uns daran hindert dieses Thema anzupacken? „Strukturen sind gebundene Energie” sagt Klaus Doppler. Ich füge hinzu, Strukturen sind auch Entmündigung. Daher mein Versuch das allzu oft „nur” positive Image von Strukturen zu erschüttern.

Restrukturierungsmaßnahmen haben im Rahmen von Changemanagement diese gebundenen Energien freizusetzen. In der Praxis erleben wir jedoch, wie schwierig solche Projekte zu gestalten sind und kennen den Widerstand der diese Prozesse begleitet. Klarheit in Bezug auf die positiven als auch auf die negativen Eigenschaften von Strukturen ist daher die Basis für Changeprojekte. Ich denke, dass die Akzeptanz für Veränderungen und für das Einreißen von Strukturen grösser wäre, wenn auch die negativen Auswirkungen von Strukturen bewusster wahrgenommen würden.

Strukturen erfordern stetigen Ressourceneinsatz

Ein Beispiel aus meiner Praxis für einen Strukturaufbau in der Personalentwicklung ist die Institutionalisierung von regelmäßigem Feedback. Es existieren unterschiedliche Verfahren wie z.B. die „Bottom-up” Bewertungen oder das „360° Feedback”. Die Bereitstellung dieser Strukturen für Feedbackverfahren ist jedoch mit erheblichen Folgekosten verbunden.

• Projektkosten für das Entwicklungs- und Organisationsteam
• Kosten für die Prozesssteuerung
• Infrastrukturkosten für Software und die interne Kommunikation
• Aufbau eines Evaluations- und Kontrollsystems
• Kosten für die Prozessbegleitung durch Coaching, Mediation etc.

Die Einführung dieser Verfahren erfordert von einem Unternehmen einen erheblichen Ressourceneinsatz an finanziellen Mitteln für Manpower und die technisch-organisatorische Infrastruktur. Ganz abgesehen von den erheblichen Kosten aufgrund sinkender Motivation, die mit den Gefühlen der Bevormundung, der Einengung einhergeht. Die guten Mitarbeiter werden ihre Bedürfnisse nach Autonomie, Kreativität oder Wachstum nicht mehr erfüllt bekommen. Dieser Aufwand für die Bereitstellung von Feedbackstrukturen ist gebundene Energie, die für die Entwicklung des Unternehmens und der eigentlichen Wertschöpfung fehlt.

Leider trifft man in Verbindung mit dem Strukturaufbau bei Verantwortungsträgern häufig eine Denkweise an, bei der mit der Implementierung der Strukturen und dem Wirkbetrieb gleichzeitig auch die erfolgreiche Zielerreichung verbunden wird. Also mit der Bereitstellung des Feedbackverfahrens nimmt man an, dass die Feedback-Kultur eingeführt und erfolgreich umgesetzt ist. Mit dieser Logik erfährt die neue Struktur eine Garantie für die Ewigkeit. Denn mit einer Demontage dieser Struktur wäre auch wieder der Abbau dieser Kultur verbunden. Das Vertrauen in die Struktur ist daher oft größer als in die handelnden Menschen. Misstrauen wird zum Grund das Alte zu verteidigen.

Die Demontage von Strukturen ist die Hauptaufgabe

Um aus diesen Denkstrukturen herauszukommen, stellt sich daher für jedes Unternehmen die Frage, kann ich mein Ziel, hier den Aufbau einer Feedback-Kultur, auch ohne diese langfristigen kostenintensiven Strukturen erreichen. Habe ich dafür eine Strategie?

Um mit einer Metapher zu argumentieren, den Bau eines Wolkenkratzers beginnt der Bauherr auch erst, wenn sein Plan, sowohl für den Aufbau des Gerüsts als auch für den Abbau des unterstützenden Gerüsts, ausgearbeitet ist. Oder wollen Sie in einem Haus leben bei dem das Gerüst nie mehr abgebaut wird? Dieses banale Gesetz aus der Bauwirtschaft haben wir leider beim Aufbau von Unternehmensgerüsten nicht  beherzigt.

Feedback ist daher darauf zu prüfen, ob es auch struktur- bzw. gerüstunabhängig funktionieren kann. Und wir stellen fest, dass, sowohl das Geben als auch das Annehmen, nicht strukturabhängig sind, sondern an das Verhalten einzelner Personen gebunden ist. Die Fähigkeit zur guten Kommunikation ist eine Frage der Haltung, der inneren Einstellung. Wir werden weiter feststellen, dass Feedback sogar seine Qualität erhöht wenn es die strukturellen Vorgaben eines Verfahrens verlässt und nicht nur ein- oder zweimal im Jahr, sondern situativ nach Bedarf, gegeben wird. Hätten wir als Idealzustand nur Mitarbeiter, die diese Kommunikation und Haltung in der betrieblichen Zusammenarbeit umsetzen könnten, würden wir die gesamten Kosten für die Aufrechterhaltung der Strukturen sparen. Die eigentliche Aufgabe und Herausforderung beginnt damit, einen Prozess aufzusetzen der aktuelle Strukturen demontiert und den Idealzustand zum Ziel hat.

Der Aufbau von Strukturen ist in vielen Fällen temporär notwendig und hilfreich. Es gilt mit ihnen Anreize für eine Verhaltensänderung zu schaffen und diese zu unterstützen. Wichtig ist jedoch die Phlilosophie im Hinterkopf, dass die Struktur in diesem Moment überflüssig wird, wenn das Ziel der Verhaltensänderung erreicht ist. Strukturen dürfen also nicht abhängig machen. Überprüfen sie die eingesetzten Strukturen und Instrumente daher von Anfang an und permanent auf ihre zielführenden Eigenschaften.

Als Ergebnis definierte er die entscheidenden psychologischen Bedingungen, die in Beziehungen erfüllt sein müssen, um ein wachstums- und entwicklungsförderndes Klima zu erzeugen. Bahnbrechend für die Arbeit in der Personalentwicklung ist die Erkenntnis, dass sein Ansatz nicht nur in der Therapie Gültigkeit besitzt. Es ist ein Ansatz dessen Wirkungsfaktoren auf jede zwischenmenschliche Beziehung anwendbar sind. So entwickelte sich die therapeutische Beziehung zur „personzentrierten Beratung“.

Beziehung ist Entwicklungserfahrung
Er stellte fest, dass viele Klienten ein Selbstbild hatten, das jegliche Veränderung des eigenen Verhaltens verhinderte. Dieses starre innere System löste bei ihnen Emotionen wie Ängste oder Depressionen aus. Die Erkenntnis seiner Arbeit ist es, dass die Art und Qualität der Beziehung, die zwischen dem Therapeuten und dem Klienten entstand, die Grundlage für die Verbesserung des Gesundheitszustandes des Klienten war. Rogers sagt selbst: „Dieser Ansatz ist der erste, der die therapeutische Beziehung selbst als Erfahrung des Wachsens betont. Alle anderen aufgeführten Ansätze erwarten vom Individuum, dass es wächst, sich verändert und bessere Entscheidungen trifft, nachdem es die Beratungsstunde abgeschlossen hat. In der neueren Praxis ist der therapeutische Kontakt selbst eine Entwicklungserfahrung.“

Auch neurowissenschaftliche Erkenntnisse bestätigen inzwischen die überragende Bedeutung der Beziehungserfahrung für den Menschen. Bauer schreibt dazu, „Giacomo Rizzolatti entdeckte bei seinen bahnbrechenden Experimenten [Spiegelneuronen, Anm. d. Red.] die neurobiologische Grundlage für die Erkenntnis, dass das menschliche Erleben, auch das Lernen, persönliche Beziehungen braucht, und dass es letztendlich nicht zum Erfolg führen wird, wenn bei der Erziehung und beim Spielen von Kindern, beim Unterricht von Schülern, in der Familie, aber auch am Arbeitsplatz direkte Kontakte zwischen Menschen immer mehr reduziert werden.“

Die Bedeutung der Beziehung im betrieblichen Leistungsprozess
Rogers stellt die Erfahrung in der Beziehung in den Mittelpunkt seines Konzeptes, um konstruktive Veränderungen, signifikantes Lernen und Wachstum beim Menschen zu erreichen. Somit wird die Beziehungsfähigkeit von Mitarbeitern in den Unternehmen zur Schlüsselkompetenz. Dieses neue Lernen gründet nach Rogers nicht darauf, wie gelehrt jemand ist, oder welche audiovisuellen Hilfen er einsetzt, sondern dieses signifikante Lernen hängt von den einstellungsbedingten Qualitäten ab, die in der persönlichen Beziehung zwischen dem Facilitator  und dem Lernenden existieren.

Schmidbauer schreibt dazu: „Wenn ein Therapeut es sich leisten kann, den Helfer-Nimbus abzulegen, hat seine Arbeit enge Beziehung zu dem, was ein Manager an Menschenführung leisten muss.“ Der Mitbegründer der Organisationsentwicklung Ed Schein hat in seiner langjährigen Beratungspraxis festgestellt, dass es in Hilfesituationen oft dysfunktional ist, sich zu sehr auf Technik oder Methoden zu konzentrieren anstatt auf die zwischenmenschliche Realität, die sich aus der Interaktion von Menschen ergibt, die eine Beziehung aufbauen wollen.  Die Integrationsfähigkeit des Menschen wird zum Ziel zukünftiger Personalentwicklung. Denn wenn das Individuum “genügend Integration gewinnt, um ein Problem unabhängiger, verantwortlicher, weniger gestört und besser organisiert zu bewältigen, dann wird es auch neue Probleme auf diese Weise bewältigen“, so Rogers.

Lesen Sie auch: die psychologischen Bedingungen einer wachstumsfördernden Beziehung

Diese Beispiele zeigen, dass die Weiterentwicklung einer Kommunikationskultur die Zusammenarbeit in den Führungs- und Mitarbeiterebenen in Kernbereichen verändert. Sie wirkt auf der Prozessebene durch die Neugestaltung der Entscheidungsfindung und auf der organisatorischen Ebene durch eine bewusste Einbindung der Mitarbeiter. Hierarchien verlieren somit ihre festungsartige Funktion. Mit einem Verständnis von Kommunikation das sich überwiegend auf die rhetorischen Aspekte bezieht, wäre solch ein Kulturwandel nicht erreichbar.

Kommunikation ist insbesondere eine Frage der Einstellung
In einem umfassenderen Kommunikationsbegriff, wie ich ihn in der Personalentwicklung(PE) vertrete, steht vor allem die Frage der inneren Haltung im Vordergrund. Ein guter Kommunikator und brillanter Redner ist nicht unbedingt ein Mensch der vom anderen Feedback haben möchte. Ihm fehlt es dann an der Bereitschaft die Erfahrungen anderer Menschen in seine Meinungsbildung mit einzubeziehen. Umgangssprachlich würden wir sagen es mangelt ihm an der Einstellung.

Einstellungen und Werte sind jedoch oft nicht Gegenstand einer PE-Maßnahme, so dass diese ihre Wirkung verfehlt. Gehört die Kommunikationskultur jedoch zur Unternehmensstrategie besteht Klarheit über die Do´s und Don´ts der Zusammenarbeit. Die instrumentelle Basis dafür wäre ein einheitliches Kommunikationsmodell für die Interaktionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Im ersten Schritt werden die Führungsebenen in die Lage versetzt, eine qualifizierte Metakommunikation zu führen. Das Kommunizieren über die Kommunikation gehört daher als Lernfeld in die betrieblichen Kommunikationsprozesse eingebettet.  Unterstützung bietet hier die Begleitung einer externen Moderation.

Strategische Ziele bestimmen die Praxis
Da die Gespräche im Führungskollegium anderen Gesetzen und Verhaltensweisen unterliegen als das Kommunizieren zwischen Vorgesetzten und den Mitarbeitern, sind die kommunikativen Ziele jeder Gruppe klar zu benennen.  Sollen sich Führungskräfte gegenseitig unterstützen und beraten, erfordert dies die Schaffung von Vertrauen. Eine darauf abgestimmte Personalentwicklungsmaßnahme könnte dann z.B. eine moderierte kollegiale Beratung im Führungskreis sein.

Meine Erfahrungen haben gezeigt, dass der Wirkungsgrad solcher Maßnahmen sinkt, wenn die Führung nicht explizit darauf hinweist das die Erreichung einer hochwertigen Kommunikationskultur eine notwendige und wichtige Voraussetzung für die Erreichung der Unternehmensziele ist. Denn “Wichtigkeit” und “Bedeutung” sind die mächtigsten Faktoren zur Veränderung von Einstellungen. Positive Vorbilder machen solche Prozesse erst möglich, was für eine Top-Down Einführung solcher Personalentwicklungsmaßnahmen spricht.

]]> http://blogs.system-worx.de/engelhorn/2009/08/12/kommunikationskultur-als-unternehmensstrategie/feed/ 0 http://blogs.system-worx.de/engelhorn/2009/07/27/mitarbeiterverhalten-veranderung-benotigt-beziehungen/ http://blogs.system-worx.de/engelhorn/2009/07/27/mitarbeiterverhalten-veranderung-benotigt-beziehungen/#comments Mon, 27 Jul 2009 09:54:25 +0000 engelhorn http://blogs.system-worx.de/engelhorn/?p=24 Führung bedeutet: Das Mitarbeiterverhalten immer wieder so zu verändern, dass die anstehenden Aufgaben bestmöglich erledigt werden. Schnell, zuverlässig und mit hoher Qualität. Dabei sollen die Mitarbeiter nicht das Gefühl haben, ein funktionierendes Rädchen in einer großen Maschine zu sein.Bedeutungslosigkeit behindert Menschen, Verantwortung für die eigene Arbeit zu übernehmen, es schwindet das Engagement und das Interesse an den betrieblichen Zusammenhängen. Bei passender Gelegenheit machen sie Dienst nach Vorschrift oder wechseln den Job.

Die Erwartungen an die Führungskompetenz einer Führungskraft sind hoch. Ohne die Kenntnis über die Motive von Verhaltensänderungen wird man ihnen nicht gerecht. Das Verhalten von Mitarbeitern zu ändern benötigt erkenntnistheoretische Aspekte und Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung. Meine These die ich hier vertrete lautet daher:

Die Führungsaufgabe der Mitarbeiterentwicklung erfordert einerseits die Bereitschaft zur Auseinandersetzung (Transformation) und andererseits die Fähigkeit zum Aufbau einer persönlichen, positiven Beziehung.

Diese These erscheint auf den ersten Blick Widersprüchlich, da sie zwei gegensätzliche Verhaltensweisen vereinen soll. Ich möchte sie daher mit zwei psychologischen Modellen begründen. Erstens mit der Erkenntnistheorie von Jean Piaget und zweitens mit der Persönlichkeitsentwicklung nach dem Modell von Carl Rogers.

Lern- und Erkenntnisprozesse setzten nach Piaget eine intensive Auseinandersetzung, ein Einwirken auf das “Neue”, voraus. Diese sogenannten Transformationsprozesse sorgen dafür, dass die Qualität der Erkenntnis immer adäquater und bewusster wird. Transformationsprozesse sind also Voraussetzung für das “Erkennen” bzw. lernen an gegenständlichen Objekten, wie z.B. dem permanenten Üben eines Gitarristen, wie auch für das Lernen neuer Verhaltensstrukturen. Im Führungskontext bedeutet dies, dass Mitarbeiter die Gelegenheit bekommen müssen sich mit dem neuen gewünschten Verhalten konstruktiv auseinandersetzten zu können. Dafür benötigt man das Gespräch, die Interaktion, das Feedback und die Kritik zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Fehlt dieser Transformationsprozess, in dem sich einer der Parteien dieser Beziehung entzieht, wird eine Einsicht für Veränderungen im Verhalten nur schwer entstehen. In der Praxis werden fehlende Transformationsprozesse dann durch unpersönliche Anweisungen, Strafen und Druck ersetzt. Beste Voraussetzungen für ein miserables Betriebsklima.

Carl Rogers Modell der Persönlichkeitsentwicklung setzt die persönliche Beziehung in den Mittelpunkt und weist darauf hin, dass die Bereitschaft des Menschen sich zu entwickeln und zu verändern von beziehungsfreundlichen Rahmenbedingungen zu einer wichtigen Person, einem Vorbild, abhängig ist. Also nicht das zu lösende Problem ist der Auslöser dafür, eigenes Verhalten zu verändern, sondern das Klima in der Beziehung zu diesem für ihn “wichtigen” Menschen. Eine Beziehung die Entwicklungspotentiale fördert, setzt ein kongruentes Verhalten, die Fähigkeit zum empathischen Verstehen und die postive Beachtung des Gegenüber voraus. Somit wird die Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter von zentraler Bedeutung für die Entwicklungsfähigkeit, die Flexibilität von Unternehmen.

Führungskräfte sollten sich intensiv mit ihrer Fähigkeit zur Beziehungsgestaltung auseinandersetzen. Kommunikation und Verhalten wird durch regelmäßige Reflektion und Feedback verbessert.

Beide Prozesse, Transformation und Beziehungsgestaltung erfordern Rückgrat, da sie sich gegenseitig in die Quere kommen können. Eine inhaltliche, kritische Auseinanderzusetzen zu führen, ohne die Beziehung auf das Spiel zu setzen ist die große Kunst der Führung.

Führung ist daher eine Gradwanderung auf die man vorbereitet und trainiert sein muss.

Coaching und Training dazu unter www.engelhorn-coaching.de

Die Flexibilität von Mitarbeitern und ihre Veränderungsbereitschaft in Changeprozessen wird maßgeblich durch die Feedback-Kultur im Unternehmen beeinflusst. Klassischerweise geschieht Feedback vom Vorgesetzten zum Mitarbeiter. Immer wichtiger wird jedoch das Feedback von unten nach oben (Bottom-up). Diese Art der Kommunikation kann jedoch große Ängste auslösen, da Kritik am Vorgesetzten nur in einem positiven Klima risikofrei zu gestalten ist. Die Angst sich unbeliebt zu machen, ins Fettnäpfchen zu treten, der Karriere zu schaden, dominiert die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. Daher wird eher auf diese offene Aussprache verzichtet. Die wichtigen Informationen über die Prozessqualität, interne Entwicklungen und persönliche Einstellungen kommen jedoch dann nicht bei den Verantwortungsträgern an. Insbesondere der Wandel und die Veränderungsprozesse sind auf diese Art der Kommunikation angewiesen.

Step by Step – der Einstieg

Im Bewusstsein dieser Hemmungen und Blockaden starten einige Unternehmen erste kleine Schritte zur Schaffung einer Feedback-Kultur. Durch institutionalisierte Prozesse, wie z.B. dem webbasierten Bottom-up, wird eine Unterstützung geboten. Dieses Feedback erfordert von allen Beteiligten Akzeptanz und die Aufgabe von Widerständen, so dass dieser Lernprozess seine Zeit benötigt.

Für Vorgesetzte entstehen folgende Lernprozesse:

·    Die Bewertung durch rangniedrigere Mitarbeitern akzeptieren.
·    Das Zuhören lernen: durch aktives Zuhören erhöht sich die Kommunikationsqualität.
·    Lernen, mit Kritik konstruktiv umzugehen.
·    Lernen, das Feedback von Mitarbeitern wertzuschätzen.
·    Für den Konfliktfall entsprechende kommunikative Fähigkeiten zu entwickeln.

Solche Lernfelder in der Führungskräfteentwicklung werden durch die Begleitung, das Sparring eines erfahrenen Führungskräftecoach gewährleistet. Diese neuen Erfahrungen sind mit Ängsten verbunden, so dass in einem Klima, das von Druck und zu hohen Erwartungen geprägt ist, solche Prozesse nicht umgesetzt werden können.

Gemeinsame Verantwortung

Auch die Feebackgeber stehen in der Verantwortung. Ihr Feedback soll nicht als Schuldzuweisung sondern als konstruktiver Beitrag formuliert werden. Feedback ist daher konkret an realen Fakten und Ereignissen zeitnah zu geben. Wichtigstes Mittel hierbei ist die Umsetzung einer auf Sensibilität und Offenheit gegründeten Kommunikation.

Wie schnell sich eine neue Feedback-Kultur umsetzen lässt, hängt vom unternehmenspolitischen Willen ab, diesen Prozess durch entsprechende Förderinstrumente zu unterstützen. Auch Neubesetzungen beschleunigen das Vorhaben, wenn Menschen mit neuem, flexiblerem Selbstbild in Führungspositionen vorstoßen.

Webbasierte Feedback-Verfahren unter www.engelhorn-consulting.de