Change Controlling

August 2012

Change Controlling – Erfolgreiche Umsetzung von Change-Vorhaben
von Jaakko Johannsen und Anton Kejr

 

 

Prolog
In unseren Beraterkarrieren haben wir viele Veränderungsprojekte und –vorhaben begleiten dürfen. Oft erlebten wir ein großes Augenmerk auf den ersten Metern und ein stark nachlassendes Interesse, sich mit teils mühsamen, teils zeitraubenden Maßnahmen zur Implementierung zu befassen. Besonders dann, wenn es keine zentralen Projektstrukturen gibt, sondern man diesmal wirklich „in die Breite“ der Organisation gehen wollte. Projekte, also die viel Verantwortung in dezentrale Einheiten delegieren und sich dann manchmal wundern, warum der Überblick, damit die Steuerung und letzlich die Wirkung ausbleibt.

Man könnte auch überspitzt formulieren: Warum geht in deutschen Unternehmen zum Thema Change so wenig voran?

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Ganzheitliches Prozessmanagement

Mai 2012

Mai 2012

Ganzheitliches Prozessmanagement – mit Augenmaß ein Gewinn für jedes Unternehmen
von Andreas Ikker und Markus Schwemmle

 

Prolog
In der nächtlichen Sitzung des Vorstandes zerbrechen sich alle Beteiligten den Kopf über das weitere Vorgehen. Vor 9 Monaten hatte der damals neue Vorstandsvorsitzende beschlossen, ein neues „Organisationsmodell“ einzuführen. Quasi über Nacht wurde mit Hilfe einer Unternehmensberatung eine neue Organisationsstruktur entwickelt, die auf „aktuellen Trends“ der Branche basierte. Ein großes Beratungsteam erstellte eine Standortbestimmung und dann mit Hilfe einer Best Practice Datenbank eine Entscheidungsvorlage. Die funktionale Organisation würde ausgedient haben – es wäre an der Zeit auch in diesem Unternehmen endlich die Matrixorganisation durchzusetzen. Und es wäre eine willkommene Gelegenheit, die Effizienz der Organisation zu steigern. Völlig neue Aufgaben würden entstehen, die handelnden Personen würden sich auf die neuen Stellen bewerben müssen…

Heute steht die Organisation vor der Herausforderung, sich mehr als nur an die neue Organisationsform zu gewöhnen. Ungesteuerte Lernprozesse sorgen für die Optimierung von Einzelpersonen und einzelnen Organisationseinheiten. Viele bleiben jedoch deutlich hinter den Erwartungen zurück. Der Flurfunk berichtet von „chaotischen Zuständen“. Schlüsselpersonen haben gekündigt oder sprechen darüber. Die Personalabteilung ist mit der ganzen Situation komplett überfordert. Abgesehen davon sinkt die Kundenzufriedenheit, die Fehlerrate ist stark gestiegen. Offenbar haben sich die Schwierigkeiten in der Branche herumgesprochen, so dass der Auftragseingang sinkt. In einer solchen Situation muss nun das Führungsteam handeln…

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Systemisch beraten und steuern live

 

 

 

Die Buchreihe „Systemisch beraten und steuern live“ leistet den Brückenschlag von gelehrter systemischer Theorie in gelebte Praxis. Trainer des ISB-Wiesloch, der ISB Mastergroup und der systemischen Peergroup München berichten aus ihrem Arbeiten mit Organisationen, Führungskräften, Teams und Einzelpersonen. Sie schildern die konkrete Umsetzung systemischer Konzepte in wirkungsvolle Interventionen beim Kunden. Neben neuen Ideen für die eigene Arbeit regen die Autoren den Leser auf diese Weise an, selbst kreativ zu werden und maßgeschneiderte Lösungen für ihre Kunden zu finden.


Entstehungsgeschichte

Seit vielen Jahren bildet Dr. Bernd Schmid am Institut für Systemische Beratung Wiesloch (ISB) Professionelle aus, um systemische Konzepte und Haltungen in die Organisationswelt zu bringen. Dabei hat er sich durch die Entwicklung vieler Modelle und deren Dokumentation in zahlreichen Publikationen verdient gemacht. Angeregt durch Markus Schwemmle, Lehrtrainer am ISB und als Berater mit seinem Unternehmen system worx in Organisationen unterwegs, war es nun ein Anliegen, den Transfer dieser Modelle und Konzepte in die Praxis aufzuzeigen.

Was passiert also mit dem Know-How, das in Wiesloch gelehrt wird? Wie gehen die Professionellen mit der konkreten Aufgabenstellung in Organisationen, Training und Einzelcoachings um?


Ziel der Buchreihe

Ziel des Buches war die Didaktik des ISB, nämlich am Beispiel zu lernen und diese Lernerfahrung auf das eigene Arbeiten und die Entwicklung eigener kreativer Lösungen für Klienten zu übertragen, in einem Buch wider zu spiegeln. Zudem war den Autoren wichtig, den Transfer der systemischen Modelle in die beraterische Praxis aufzuzeigen und so Organisationen, Führungskräften und Personalverantwortlichen die Wirksamkeit systemischer Arbeit zu veranschaulichen.

Lehrtrainer und Mitglieder der Mastergroup am ISB konnten schnell für das Projekt gewonnen werden und so entstand Band 1Systemisch beraten und steuern live – Modelle und Best Practices in Organisationen.

Um die ganze Bandbreite systemischen Wirkens darzustellen, führten Markus und Kristin Schwemmle die Buchreihe fort und 2011 entstand Systemisch beraten und steuern live 2 – Methoden und Best Practices im Einzel- und Teamcoaching. 2012 wurde Band 3 – Methoden und Best Practices in Change Management und Führungskräfteentwicklung veröffentlicht.


 

 

 


Der Weg zum Buch – Schreibwerkstätten

Für die Entwicklung von Band 2 und 3 luden Markus und Kristin Schwemmle im Frühjahr 2011 vierzig Kolleginnen und Kollegen des ISB-Wiesloch, der ISB Mastergroup und der systemischen Peergroup München zu Schreibwerkstätten ein.

 

 

 

 

 

 

Nach einer Einführung ins Kreative Schreiben und in wichtige Rahmenbedingungen für die Wirkung von Artikeln, widmeten sich die Autorinnen und Autoren ihren eigenen Artikel-Projekten.

 

 

 

Sie dokumentierten ihre Artikel-Idee auf einem Arbeitsplakat und präsentierten sie der Gruppe. Im Anschluss wurde die bewährte Vorgehensweise der kollegialen Beratung genutzt, um sich gegenseitig bei der weiteren Themenfindung, Strukturierung und Formatierung des Artikels zu unterstützten.

 

 

 

 

 

Um auch im weiteren Schreibprozess Unterstützung zu gewährleisten, wurden Schreibpartnerschaften gebildet. Diese hatten zur Aufgabe, die kollegiale Beratung bei Hindernissen und Blockaden fortzuführen aber auch ganz pragmatisch Feedback zu geben und Artikel gegenseitig zu redigieren.

Der Erfolg dieser Vorgehensweise waren über 30 Zusagen für Artikel. Der Verlag entschloss sich daraufhin bei dem bisherigen Format und der Länge des Buches zu bleiben und die Artikel in zwei Büchern zu veröffentlichen.

 

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Bildquelle: M. Schwemmle

 Juni 2013

von Matthias Singer und Markus Schwemmle

Buchartikel aus dem Buch „Systemisch beraten und steuern live – Modelle und Best Practices in Organisationen“ (2009)

 

– Eine Anleitung –

Teilnehmerin: „Ich bin hier um mit euch zu lernen. Ich will einfach auch mal Sachen ausprobieren, bei denen ich mich noch nicht wirklich sicher fühle. Vor allem möchte ich mal sehen, wie es ist, wenn ich etwas vorbereite und dann anderen erkläre und dazu ehrliches Feedback zu mir und meiner Art und Weise bekommen. Wenn nicht hier, wo dann?“

Wozu eine Peergroup?

Für die Gründung einer Peergroup gibt es vielfältige Gründe. Bei uns war diese motiviert durch den Wunsch nach Austausch und Übungsmöglichkeiten sowie durch die Tatsache, dass sich mehrere Gründungsmitglieder in systemischen Beraterausbildungen befanden, in denen eine Peergroup entweder als Teil der Ausbildung vorgeschrieben war oder zumindest zur Begleitung der Ausbildung  angeraten wurde.

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Mai 2014


Führungskräftecurriculum 
nach dem Lernsystem des ISB-Wiesloch
von Markus Schwemmle

Buchartikel aus dem Buch „Systemisch beraten und steuern live – Modelle und Best Practices in Organisationen“ (2009)

 

Übersicht:
Kapitel 1: Gebrauchsanleitung für diesen Artikel
Kapitel 2: Die lineare Perspektive auf Führungskräfteentwicklung
Kapitel 3: Die systemische Sicht auf Führungskräfteentwicklung
Kapitel 4: Hypothesen zur systemisch orientierten Gestaltung von Programmen der
Führungskräfteentwicklung
Kapitel 5: Umsetzung in einem systemischen Führungskräftecurriculum
Kapitel 6: Fazit

Kapitel 1: Gebrauchsanleitung für diesen Artikel
Liebe Leserin, lieber Leser,
wenn Sie an einer gedanklichen Herleitung interessiert sind, die letztendlich in einem praktischen Anwendungsbeispiel mündet, dann sollten Sie diesen Artikel von vorne bis hinten lesen. Es erwartet Sie ein gedanklicher Vergleich zwischen der klassischen, linearen Perspektive auf Führung und eine Ergänzung um systemische Betrachtungsweisen. Das Fallbeispiel skizziert ein Führungskräftecurriculum, das im Sinne der Didaktik des Instituts für Systemische Beratung gestaltet ist.
Wenn Sie vor allem an der praktischen Umsetzung interessiert sind, dann lesen Sie zunächst das Kapitel 4 (Hypothesen) und 5 (Fallbeispiel). Vielleicht werden Sie dann neugierig, welche Überlegungen zu einer Gestaltung eines Führungskräftetrainings dieser Art führen und beginnen dann vorne.
Bei dem skizzierten Fallbeispiel handelt es sich um das Bayerische Führungskräftecurriculum, das zur Zeit in Nordbayern angeboten wird. Mein Kollege Marc Minor ist Organisator und Treiber dieses Curriculums und hat als einer der ersten diese Art der Führungskräfteentwicklung umgesetzt. Im Zuge dieser Umsetzung konnte ich mehrere Module als Lehrtrainer durchführen.
Anbieterinformationen finden Sie hier.

 

 

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Rückschau Symposium 2014

 

Zum Nachlesen der Workshop- und Vortragsthemen vom 11. Januar 2014 finden Sie

hier eine Auswahl an Handouts und Präsentationen:

 

pdf Handout Kurze Musikreise Gina Kaestele

pdf Handout FK Initiative Thilo Leipoldt

pdf Handout Innovationsaufstellungen Silke Hillebrand Marein Orre

pdf Handout Der Regiestuhl Petra Hunold

pdf Handout U-Prozess im Einzelcoaching Bernhard Claus Sander

pdf Handout Modele – Wertvolle Entscheidungen treffen Dr. D. Dietzfelbinger

pdf Handout Seelische Bilderübung Markus Schwemmle

 

 

 

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Führung und Change Management

Juli 2012

Führung und Change Management: Zwei Seiten einer Medaille?
von Thilo Leipoldt und Markus Schwemmle

 


Prolog
Verkürzte Produktlebenszyklen, steigender Wettbewerbs- und Innovationsdruck, rasante Entwicklung technischer Innovationen, Internationalisierung, der Wandel zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft stehen stellvertretend für die zunehmenden Veränderungen, denen Unternehmen ausgesetzt sind. Die Verdichtung und Beschleunigung von Arbeitsprozessen bei einer gleichzeitigen Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen prägen die moderne Arbeitswelt. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an Führung in Unternehmen. In vielen Unternehmen betrachten Führungskräfte Veränderungen noch nicht als zu Ihrem Führungsalltag dazugehörige Selbstverständlichkeit.

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