Bild: Personalmagazin

Welche Voraussetzungen müssen Organisationen und Teams mitbringen, um selbstorganisiert arbeiten zu können? Wie viel Selbstorganisation passt zu Ihnen?

In der August-Ausgabe 2018 des Personalmagazins stellen Jaakko Johannsen und Sven Lübbers unseren Selbstcheck für die  Selbstorganisations-Readiness vor. In dem Artikel „Bereit für die Selbstorganisation?“ fassen sie zusammen, welche fünf Handlungsfelder bei der Einführung von selbstorganisiertem Arbei­tenin den Blick genommen werden müssen:

  • Sinn und Zweck
  • Kultur
  • Führung
  • Prozesse und Strukturen
  • Mitarbeiter-Kompetenzen

Das Handbuch und den Fragebogen „Selbstorganisations-Readiness“ können Sie hier erwerben.

Den Artikel können Sie hier downloaden (PDF).

Weitere Informationen zur SO-Readiness

 

Quelle: Jaakko Johannsen, Sven Lübbers: „Bereit für die Selbstorganisation“, Personalmagazin, 08/2018, S. 42-45.

 

Hier Blog per Email abonnieren.

Based on our experience, leadership takes place within areas of tension of different topics and perspectives. We have identified three relevant dimensions that can help to assess a status quo as a leader: Relation, Regulation, Position.

The poles of the dimensions help define, how leaders need to adapt their leadership behavior according to the situation and the level of complexity in order to be effective.

In the videos below Markus Schwemmle, managing partner of system worx, gives you a short introduction to the three leadership dimensions and the system worx leadership cube. Especially for former participants of our leadership development programs the videos serve to refresh their memories and (re-)reflect on their leadership behavior.

You can buy the leadership cube in english and german via our website.

Position

Regulation

Relation

Führung findet aus unserer Sicht immer im Spannungsfeld unterschiedlicher Themen und Perspektiven statt. Wir haben drei relevante Dimensionen definiert, die dazu genutzt werden können, um als Führungskraft eine eigene Standortbestimmung vorzunehmen. Als Berater können die Dimensionen für Auftragsklärung mit Führungskräften genutzt werden.

Die Pole der Dimensionen helfen dabei zu bestimmen, wie Führungskräfte das eigene Führungsverhalten der Situation und der Komplexität entsprechend so anpassen können, dass sie größtmögliche Wirksamkeit erzeugen.

In den nachfolgenden Videos gibt Markus Schwemmle, Geschäftsführender Partner von system worx, eine kurze Einführung zu den drei Führungsdimensionen und dem system worx Führungswürfel. Insbesondere den Teilnehmern unserer Führungskräfteentwicklungsprogramme helfen die Videos, die Inhalte aufzufrischen und das eigene Führungsverhalten (erneut) zu reflektieren.

Außerdem können Sie einen Leitfaden für den Führungswürfel downladen:

Den Führungswürfel können Sie auf deutsch und englisch über unsere Webseite erwerben.

Position

Regulation

Beziehung

 


Führungsarbeit findet aus unserer Sicht immer im Spannungsfeld unterschiedlicher Themen und Perspektiven statt. Für viele Führungskräfte ist dieser Aspekt der Führungsarbeit etwas, das sie energetisiert und Spaß macht.

In Zeiten niedriger persönlicher Energie, andauernden Konflikten oder auch wirtschaftlichen Schieflagen wird aus kraft- und wirkungsvoll getragener Verantwortung manchmal eine Last. Kompromisse folgen und Entscheidungen in diesen Spannungsfeldern führen zu persönlicher Abgrenzung, die insgesamt die Leistungsfähigkeit des Systems von denen, die Führen und denen die geführt werden, einschränken. Damit Führung tragbar und tragfähig bleibt geht es aus unserer Sicht vor allem darum, wieder eine Balance oder einen Ausgleich zwischen den Dimensionen herzustellen. Und statt Entscheidungen sollte aus unserer Sicht besser Sinn gefunden werden.

Dieser Raum der Sinnfindung in Führungsverantwortung wird durch unseren Führungswürfel symbolisiert. Er spannt einen dreidimensionalen Raum auf, in dem Führung stattfindet. Unser Ziel damit ist, die Selbsterkenntnis zu fördern und die Wahlmöglichkeiten in Führungssituationen zu vergrößern.

Diese kurze Anleitung dient der Selbstreflexion und der persönlichen Standortbestimmung in Führungssituationen. Wenn Sie so wollen ist er ein Element zum Selbstcoaching. Ein persönliches Gespräch kann sie nicht ersetzen, aber einen inneren Dialog anstoßen, der kollegial mit Führungskräften auf derselben Hierarchiestufe, mit Vorgesetzten und in untergeordneten Ebenen fortgesetzt werden kann. Der Würfel kann auch zur Vorbereitung von Coachingsequenzen oder zur Auftragsklärung mit Coaches oder Personalentwicklern eingesetzt werden.

Im Folgenden finden Sie jeweils eine kurze Beschreibung von Dimensionen und Leitfragen zur Standortbestimmung. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg, Freude und Sinn bei der Nutzung des Würfels.

Dimension: Position

Systemgestaltung

Je nach Hierarchieebene gibt es unterschiedliche Aufträge bzw. Aufgaben zur Gestaltung des Systems. Dabei müssen zwei Grundprinzipien beachtet oder in Einklang gebracht werden. Einerseits geht es um die Steigerung der Effizienz eines Systems. Andererseits soll die Weiterentwicklung ermöglicht werden, also geht es um den nachhaltigen Erhalt oder gar die Steigerung der Effektivität.

  • Auf einer Skala von 0-9: Wie ist der Reifegrad meines derzeitigen Systems
    (0 = desolat, nicht mehr zukunftsfähig / 9 = ausgereift und zukunftsfähig)
  • Welche guten Gründe gibt es, das System zu verändern?
  • Wo soll die Reise hin gehen?
  • Was muss langfristig angegangen / verändert werden?
  • Wer kann unterstützen?

Operative Tätigkeiten / Wertschöpfungskette

Die operativen Tätigkeiten in einer Organisation werden oft als Wertschöpfungskette abgebildet. In einem Verantwortungsbereich kommen Aufträge an, werden auf eine bestimmte Art und Weise verarbeitet und anderen Bereichen oder dem Kunden zur Verfügung gestellt.

  • Auf einer Skala von 0-9: Wie ist der Reifegrad der momentanen operativen Tätigkeiten
    (0 = ungeordnet, keine Standards / 9 = klare Verantwortungsstruktur, stimmige Standards)
  • Was sind unsere operativen Stärken? Was zeichnet uns aus?
  • Wo sind derzeit die größten Hürden in der Wertschöpfungskette? Wo passieren die meisten Fehler? Wo wird am meisten nachgebessert? Wo verlieren wir Zeit? Was könnte mit Gewinn automatisiert oder standardisiert werden?

Dimension: Beziehung

Hierarchie

Die Hierarchie bildet das formelle Verantwortungssystem der Organisation ab und zeigt, wer wem Antworten (z.B. im Sinne von Nachweis von Ergebnissen) geben muss.

  • Auf einer Skala von 0-9: Wie hoch ist der Reifegrad der Hierarchie in meinem Verantwortungssystem (0 = unklare Verantwortung, keine Ziele oder Orientierung / 9 = klare Verantwortung, klare Ziele und Aufgabenverteilung)?
  • Wie gut ist die Zusammenarbeit vertikal (von oben nach unten), horizontal (abteilungs-oder bereichsübergreifend) und lateral (ohne direkte Führungsbeziehung)?
  • Wo ist die formelle Ordnung hilfreich und unterstützt meine (Führungs-)arbeit? Wo erlebe ich Hindernisse und Barrieren?
  • Durch was ist mein Führungsstil in der Hierarchie gekennzeichnet? Wie würden ihn meine Vorgesetzten und Mitarbeiter beschreiben?
  • Wenn Konflikte auftreten: Wer fühlt sich für Konfliktmanagement zuständig? Auf welche Art und Weise werden Konflikte bearbeitet, gelöst oder eskaliert?

Netzwerk

Das Netzwerk bildet die informellen Beziehungen über Funktionsgrenzen hinweg ab. Häufig formt sich ein Netzwerk durch längere Betriebszugehörigkeit in wechselnden Rollen aus. Das Netzwerk aus informellen Beziehungen durch die Organisation ermöglicht oder verhindert Aktivitäten jenseits hierarchischer Steuerung.

  • Auf einer Skala von 0-9: Wie hoch vernetzt erlebe ich die Organisation (0 = keine informellen Beziehungen, Wirkung nur über die Hierarchie / 9 = hohe Vernetzung, Umsetzung gelingt vor allem durch Netzwerk)?
  • Mit wem bin ich vernetzt und auf welche Art kann ich bei der Umsetzung auf mein Netzwerk zurückgreifen? Auf welche Schlüsselpersonen kann ich zählen?
  • Welche Netzwerke im Unternehmen stehen meinen eigenen Vorhaben im Weg? Wer sind Schlüsselpersonen, die mich heute (noch) nicht unterstützen?
  • Welche Kraftfelder sind für meinen Verantwortungsbereich interessant, bzw. wie könnte ich diese erzeugen, erschließen, nutzen oder zu diesen konstruktive Beiträge leisten?

Dimension: Regulation

Führungsrolle

Im Zentrum der Führungsrolle steht die Verantwortung des Rolleninhabers, die durch die Führungsaufgabe (WAS ist zu tun) und die gelebte Haltung (WIE wird die Rolle ausgefüllt) definiert wird. Jede Rolle ist charakterisiert von den Erwartungen aus der Organisation an einen Rolleninhaber bezogen auf die Führungsaufgaben.

  • Welche Fähigkeiten verlangt meine Führungsrolle (KÖNNEN)?
  • Was ist meine eigene Motivation (WOLLEN) in meiner Rolle?
  • Für was bin ich autorisiert (DÜRFEN)?
  • Für was werde ich zur Rechenschaft gezogen (MÜSSEN)?
  • Welche Abweichungen zwischen Ist und Soll erlebe ich in den vier Dimensionen?

Führungspersönlichkeit

„Personare“ kommt von „Durchtönen“. Wie wir unsere Rollen leben ist in aller Regel unverwechselbar mit unserer Persönlichkeit verbunden. In diesem Bereich ist der eigene Anspruch bzw. die eigene Ambition jenseits der Führungsrolle entscheidend. Auch innere Muster und Konflikte haben einen entscheidenden Einfluss auf die Führungsleistung.

  • Welche Werte sind mir in meiner Art der Führung besonders wichtig (z.B. Erfolg, Gerechtigkeit / Fairness, Klarheit, Würde, Sicherheit, Ergebnisorientierung,…)?
  • Was ist mein persönlicher Anspruch? Was meine Ambition? Was will ich in Führung ganz persönlich erreichen? Welche Entwicklungsmöglichkeiten sehe ich für mich als Person durch die Möglichkeit in Führung zu sein?
  • Welche Gedanken und Gefühle in Führungssituationen sind im Moment charakteristisch? Welche bringen mich weiter bzw. fördern die Produktivität in meinem Verantwortungsbereich? Welche sind eher hinderlich?
  • Auf welche Art und Weise trägt mein körperliches Befinden zu meiner Führungsleistung bei oder hindert mich in bestimmten Situationen?
  • Wie verkörpere ich Führung?

Übersicht und Fazit

  • Wie ist im Moment die Balance zwischen den einzelnen Dimensionen?
  • Wie könnte sich durch eine Veränderung im Fokus meine Wirksamkeit als Führungskraft verbessern?
  • Wo liegen die größten Hebel bzw. Optimierungsmöglichkeiten?

 

Hier Blog per Email abonnieren.

Why Change Initiatives fail and How to end up in the 25% that succeed.

On March, 12  we invite you to spend A Day with Dr. John Scherer. As a leadership and change-facilitator for the past 40 years John will talk with you about Why Change Initiatives fail and How to end up in the 25% that succeed.

In this Learning Conversation we interviewed John to get a picture of who he is (1:20) and what the event Changing the CHART + and Changing the HEART will be about.

Therefore Markus applied the five questions that John uses to ask himself:

10:45 What confronts you?
16:38 What will you bring?
20:14 What runs you?
24:31 What calls you?
27:58 What unleashes you?

Do you want to get a slight Impresseion of John and the event? Watch the Trailer!
Want to learn more about John and the event? Watch the whole Learning Conversation:

Read more about the event.

Learn more about John and his team.

 

Hier Blog per Email abonnieren.

Oktober 2018
Strategie in Zeiten der digitalen Transformation
Teil 1: Die Geschäftsperspektive

von Dr. Thomas Westerhoff

Dass sich durch den Einsatz digitaler Technologien ganze Märkte und Arbeitsumgebungen grundlegend verändert haben und früher oder später alle Märkte davon betroffen sein werden, hat die „Digitalisierung“ inzwischen zu einem der wichtigsten Themen in der aktuellen öffentlichen Diskussion gemacht. Bedauerlicherweise konzentrieren sich die öffentlichen, aber nach unseren Erfahrungen auch unternehmensinternen Diskussionen häufig allein auf die Technologien. Diese sind aber nur ein Hilfsmittel, um innovative Geschäftsmodelle anzubieten. Die intensiv diskutierten Veränderungen, also die „digitale Transformation“, hat ihren Ursprung jedoch in den neuen Geschäftsmodellen. […] Aufgrund der Bedeutung, die digitale Geschäftsmodelle und die damit verbundene digitale Transformation auf den zukünftigen geschäftlichen Erfolg von Unternehmen haben bzw. haben werden, gehören sie auf die Strategie-Agenda jeder Organisation. Doch wie entwickelt man strategische Aussagen zu einem Umfeld, das möglicherweise gerade erst entsteht und über das ein Unternehmen oftmals wenig bis keine Erfahrung hat? In diesem White Paper schlage ich dazu einen Ansatz vor, der sich an den Besonderheiten digitaler Märkte und an den bisherigen Erfahrungen von Unternehmen orientiert.

system worx – Ihr Partner in der digitalen Transformation

Wir erhöhen Ihre Wirksamkeit im digitalen Wandel

Damit Sie als Führungskraft den digitalen Wandel in Ihrem Unternehmen/Bereich/Team wirksam gestalten und vorantreiben können, sind Ihr Wissen, Können und Wollen entscheidend. Ihre Bereitschaft vorausgesetzt, unterstützen wir Sie mit einer neuen Art der Veränderungsbegleitung durch die Sie…

  • …die Readiness für die Digitale Transformation Ihrer Organisation/Bereiche/Teams sowie Ihre Stärken einschätzen können.
  • …grundlegende Methoden zur vernetzten, offenen, partizipativen und agilen Zusammenarbeit kennen und anwenden können.
  • …sich selbst in bzw. mit einem neuen Digital Mindset erleben und reflektieren.
  • nächste konkrete Schritte definieren, um den erfolgreichen digitalen Wandel in Ihrem Unternehmen/Bereich/Team proaktiv mitzugestalten.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.


Dr. Thomas Westerhoff

Strategie in Zeiten der digitalen Transformation – Teil 1: Die Geschäftsperspektive

Abstract

Dass sich durch den Einsatz digitaler Technologien ganze Märkte und Arbeitsumgebungen grundlegend verändert haben und früher oder später alle Märkte davon betroffen sein werden, hat die „Digitalisierung“ inzwischen zu einem der wichtigsten Themen in der aktuellen öffentlichen Diskussion gemacht.

Bedauerlicherweise konzentrieren sich die öffentlichen, aber nach unseren Erfahrungen auch unternehmensinternen Diskussionen häufig allein auf die Technologien. Diese sind aber nur ein Hilfsmittel, um innovative Geschäftsmodelle anzubieten. Die intensiv diskutierten Veränderungen, also die „digitale Transformation“, hat ihren Ursprung jedoch in den neuen Geschäftsmodellen. Eine aktuelle Studie[1] von etventure, einem Tochterunternehmen von EY, bestätigt diese Wahrnehmung. Zwar erhält der Einsatz digitaler Technologien in den befragten Unternehmen eine immer größere Bedeutung, doch nach Meinung des Beratungsunternehmens unterschätzen die Unternehmen die Bedeutung innovativer digitaler Geschäftsmodelle und die damit verbundenen Veränderungen[2].

Aufgrund der Bedeutung, die digitale Geschäftsmodelle und die damit verbundene digitale Transformation auf den zukünftigen geschäftlichen Erfolg von Unternehmen haben bzw. haben werden, gehören sie auf die Strategie-Agenda jeder Organisation. Doch wie entwickelt man strategische Aussagen zu einem Umfeld, das möglicherweise gerade erst entsteht und über das ein Unternehmen oftmals wenig bis keine Erfahrung hat?

In diesem White Paper schlage ich dazu einen Ansatz vor, der sich an den Besonderheiten digitaler Märkte und an den bisherigen Erfahrungen von Unternehmen orientiert.

Selbst wenn man sich für eine Vorgehensweise am „klassischen“ Strategieprozess orientiert, zeigt sich, dass die einzelnen Schritte doch anders umgesetzt werden, woraus sich schließlich ein geänderter Prozess ergibt. Im Ansatz und in wesentlichen Teilen der Argumentation fokussieren wir uns in diesem Dokument auf eine am Geschäft des Unternehmens ausgerichteten Perspektive (business focus). Aufgrund der Besonderheiten der digitalen Transformation wird jedoch deutlich, dass eine vollständige strategische Betrachtung weitere Perspektiven einbinden muss. Eine Vertiefung der zusätzlichen Perspektiven wird dann in einem nachfolgenden White Paper erfolgen.

Struktur des Dokuments

Das Dokument ist in drei Kapitel aufgeteilt. Im ersten Kapitel wird der angepasste Strategieprozess entwickelt. Dazu werden nacheinander die Schritte vorgestellt, mit denen sich ein Strategieteam das Thema erarbeiten könnte. Das zweite Kapitel gibt einen Überblick über die zusätzlichen Perspektiven, durch die strategische Erörterung des digitalen Geschäfts erst vollständig wird. Das dritte Kapitel dient der Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Dokuments. Es wurde ans Ende gestellt, um einigen Lesern die Möglichkeit zu geben, den Ansatz schrittweise mit zu „entdecken“ und erst am Ende nochmals zu reflektieren. Den „eiligen“ Lesern sei aber das dritte Kapitel als Start empfohlen.

Grundlegende Annahmen

Das Whitepaper ist für Unternehmen verfasst, deren aktuelle finanzielle Stabilität durch ein etabliertes, nicht-digitales Geschäftsmodell bestimmt ist. Unternehmen mit digitalem Kerngeschäft sollten viele der hier angesprochenen Ansätze und Vorgehensweisen schon eingerichtet haben, so dass es vermutlich wenig Neues zu entdecken gibt.

Aufgrund seiner Bedeutung werden Unternehmen ihr etabliertes Kerngeschäft mit voller Aufmerksamkeit sowohl operativ als auch strategisch steuern und weiterentwickeln. Dabei nehmen wir an, dass die strategische Weiterentwicklung durch einen „klassischen“ Strategieprozesses[3] erfolgt.

Im Artikel wird häufig der Begriff „digitaler Geschäftsansatz“ verwendet. Unter diesem Begriff werden alle Ansätze zusammengefasst, bei denen das Geschäft des Unternehmens durch digitale Technologien ergänzt oder neu ausgerichtet werden. Beispiele dafür könnten sein

  • Erweiterung eines bestehenden Portfolios durch digitale Technologien
  • Nutzung digitaler Technologien zur Optimierung bestimmter Geschäftsprozesse
  • Erzeugung neuer Geschäftsmodelle durch digitale Technologien
  • Schaffung neuer Umsatzquellen
  • Schaffung neuer Kundenerlebnisse

Es macht einen Unterschied, ob digitale Technologien nur als Ergänzung des bestehenden, nicht-digitalen Portfolios und Geschäftsmodells genutzt wird oder ob es sich um ein innovatives, digitales Geschäftsmodell handelt. Die Effekte auf den Geschäftserfolg, auf die Kunden und auf die interne Organisation sind je nach Ansatz sehr unterschiedlich. Da im Folgenden aber häufig nur einen Prozessschritt diskutiert wird, der für alle Arten von digitalen Geschäftsansätzen gelten soll, verwende ich den übergreifenden Begriff.

Kap 1: Der Ansatz zur strategischen Einbindung der digitalen Transformation

Aus eigener Erfahrung kommt es mir so vor, dass man sich der digitalen Transformation wie einem neuen Fachgebiet der eigenen Profession nähert. Man stelle sich zum Beispiel einen Pianisten vor, der Klarinette lernen möchte. Es gibt sicher einen Grund, warum er ein zusätzliches Instrument spielen möchte. Bevor er diese Idee umsetzt, wird er daher vermutlich eine grobe Vorstellung entwickelt haben, was er mit dem neuen Instrument erreichen möchte (Zukunftsbild). Um jedoch das neue Instrument für sich einsetzen zu können, wird er eine Lernphase mit viel Üben und Ausprobieren durchlaufen. Dabei entwickelt sich zunehmend ein tieferes Verständnis für die Besonderheiten und Spezifika des bisher unbekannten Instruments. Seine Vorstellungen von dem, was er mit der Klarinette erreichen möchte und kann, wird sich im Lauf dieses Prozesses verändern.

Seine ganze Erfahrung als Musiker wird ihm helfen, den Prozess schneller zu durchlaufen als ein Anfänger, dennoch wird es seine Zeit brauchen, und er wird neue Erfahrungen machen, die er nicht hätte vordenken oder planen können.

Mit diesem Bild als Unterstützung im Hinterkopf kann man sich dem Strategieansatz zum digitalen Geschäft nähern. Doch bevor die einzelnen Schritte besprochen werden sollen, möchte ich noch eine Anmerkung zu dem Team machen, das den Strategieansatz erarbeiten soll.

Die Zusammensetzung des Strategieteams

Für die Erarbeitung der Strategie des etablierten Kerngeschäfts gibt es vermutlich ein definiertes Strategieteam. Es liegt nahe, dieses auch mit der strategischen Betrachtung digitaler Geschäftsansätze zu beauftragen. Da es sich damit aber in ein neues geschäftliches Umfeld begibt, sollte zu Beginn oder spätestens, nachdem sich das Team ein erstes Verständnis für digitale Geschäftsansätze erarbeitet hat (s. den nachfolgenden Abschnitt) geklärt werden, ob das „etablierte“ Strategieteam in seiner derzeitigen Zusammensetzung ausreichend Wissen, Kompetenzen und Erfahrungen für ein digitales Geschäftsumfeld mitbringt.

Um sich digitalen Geschäftsansätzen strategisch zu nähern, beginnen wir wie im „klassischen“ Strategieansatz mit der Grundfrage „Was ist hier eigentlich los?“. In Manager-Sprache heißt dieser Schritt dann „strategische Analyse“. Für unseren neuen Ansatz verwenden wir allerdings nicht die gleichen Überschriften für die einzelnen Schritte, sondern eher beschreibende.

Das digitale Umfeld kennenlernen

Zunächst gilt es, ein Verständnis für die digitalen Technologien, damit verbundene innovative, digitale Geschäftsmodelle und deren potenzielle Wirkungen auf den eigenen Markt zu entwickeln und die Fähigkeiten und Kompetenzen der eigenen Organisation in diesem Zusammenhang einzuschätzen. Insbesondere sollte das Team nach Hinweisen auf Trends und Kundenerwartungen in Richtung digitaler Technologien suchen, um auch ein Verständnis für die Offenheit des betrachteten Marktes für digitale Geschäftsansätze zu entwickeln[4].

Es ist auch hilfreich, dass das Strategieteam aus den Erfahrungen anderer Märkte lernt. Insbesondere sollten wichtige Eigenschaften erfolgreicher digitaler Geschäftsmodelle verstanden werden und wie Unternehmen darauf reagieren können[5].

Nach den bisherigen Erfahrungen mit digitalen Geschäftsansätzen definieren sie entweder neue Märkte bzw. Marktsegmente oder ändern die Marktbedingungen grundlegend. Aus diesem Grund sind diese Märkte von geringerer Stabilität und einer höheren Veränderungsdynamik als etablierte Märkte. Wachstums- und Trendaussagen für die digital geprägten Märkte sind somit weniger abgesichert, unterliegen stärkeren Schwankungen oder sind zumindest teilweise spekulativ. Die Ergebnisse der Analyse des digitalen Umfelds lassen sich daher oft nur durch Szenarien oder „Beobachtungen und Vermutungen“ darstellen.

Diese Unsicherheit und der Wunsch, das digitale Umfeld „richtig“ zu verstehen, kann dazu führen, dass ein Strategieteam viel Zeit und Aufwand in diesen Schritt setzt. Gleichzeitig ist jedoch die Fähigkeit, schnell agieren zu können, wesentlich für den Erfolg mit digitalen Geschäftsansätzen[6]. Strategieteams sollten daher von vornherein, den Zeitrahmen für diesen Schritt begrenzen.

Ein weiterer „Zeitfresser“ könnte die durch den „klassischen“ Strategieansatz empfohlene Wettbewerbsanalyse sein, die als Basis zur Erarbeitung eines „nachhaltigen“ Wettbewerbsvorteils dienen soll. Erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle haben ihren Ursprung aber in der konsequenten Ausrichtung auf die Bereitstellung eines außergewöhnlichen Mehrwertes für den Kunden[7]. Dazu wird das digitale Angebot konsequent an bestehenden, aber idealerweise noch nicht ausgesprochenen Kundenbedürfnissen ausgerichtet. Die Wettbewerbsanalyse verliert daher im Zusammenhang mit digitalen Geschäftsansätzen deutlich an Bedeutung[8].

Ein digitales Zukunftsbild entwickeln

Im nächsten Schritt geht es darum, eine Idee zu entwickeln, wie der Einsatz digitaler Geschäftsansätze das Unternehmen in der Zukunft voranbringen könnte. Das Zukunftsbild soll der Orientierung für den Schritt in Richtung digitales Geschäft dienen.

Nach unseren Erfahrungen hat sich ein Vorgehen bewährt, das sich an den folgenden Leitfragen orientiert:

  • Welche Chancen sehen wir nach unserem derzeitigen Verständnis dafür, digitale Geschäftsansätze für eine Verbesserung unseres Geschäfts einzusetzen?
  • Welche Ansätze erscheinen derzeit besonders attraktiv?
  • Wie und wo möchten wir uns daher aus heutiger Sicht in der digitalen Welt positionieren?

Je nach den Rahmenbedingungen des Unternehmens und den eigenen Ansprüchen kann die Beantwortung der ersten Frage schon hohe Ansprüche an die Innovationsfähigkeit des Strategieteams stellen. Auch Kriterien für die „Attraktivität“ eines Ansatzes können beliebig variieren. Hilfreich ist jedoch die Anforderung, dass der attraktive digitale Geschäftsansatz einen deutlichen positiven Beitrag für die geschäftlichen Zukunftsziele des Unternehmens leistet. Dadurch erhält er eine geschäftliche Relevanz, und es kommt Geschwindigkeit in die Annäherung an digitale Geschäftsansätze.

Die Beschäftigung mit den ersten beiden Fragen führt dazu, dass das Strategieteam ein erstes digitales Zukunftsbild beschreiben kann und damit auch eine erste Digital-Positionierung des Unternehmens. Gleichzeitig sollte(n) auch die dahinterliegende(n) strategische(n) Absicht(en) formuliert werden.

Es muss beachtet werden, dass die Antworten auf die Leitfragen mit dem derzeitigen Verständnis gefunden wurden. Gerade zu Beginn der Beschäftigung mit dem Thema könnte das Verständnis für das digitale Geschäftsumfeld noch recht unvollständig sein. Es ist daher nicht verwunderlich, dass das digitale Zukunftsbild häufig zunächst durch die Nutzung einzelner digitaler Technologien bestimmt ist und erst mit zunehmender Erfahrung durch die Transformation des Geschäftsansatzes und der gesamten Organisation mittels digitaler Technologien[9].

Daher ist es naheliegend, das (derzeitige) digitale Zukunftsbild als (derzeitige) Orientierung zu betrachten und bereit zu sein, es im Lauf der Umsetzung und damit der zunehmenden Erfahrungen zu überarbeiten. Diese Vorgehensweise sollte auch offen an Mitarbeiter und Investoren kommuniziert werden.

Das ist ein wesentlicher Unterschied zum „klassischen“ Zukunftsbild, das häufig drei bis fünf Jahre Bestand haben soll. Das digitale Zukunftsbild entsteht eher schrittweise über die operativen Erfahrungen mit dem neuen Ansatz statt über ein Konzept und Planung. Es ergibt sich also „emergent[10]“.

Der Begriff „digitales Zukunftsbild“ ist hier bewusst gewählt. In vielen Veröffentlichungen spricht man stattdessen von der „Digital-Strategie“. Oft wird darunter eine auf digitale Technologien fokussierte Strategie verstanden. Wir betrachten hier aber eine Strategie für das Gesamtunternehmen. Doch selbst wenn man unter der Digital-Strategie die Gesamtstrategie für digitale Geschäftsansätze versteht, so könnten der Eindruck entstehen, dass man die „etablierte Strategie“ und die „Digital-Strategie“ am besten getrennt voneinander betrachtet. Aus Gründen, die später deutlich werden, halte ich das aber für falsch. Daher werden wir hier weiter den Begriff „digitales Zukunftsbild“ verwenden.

Eine oder mehrere Digital-Initiativen entscheiden

Im Rahmen des vorherigen Schrittes wurden die attraktivsten digitalen Geschäftsansätze identifiziert. Falls sie noch allgemein definiert sind, müssten daraus jetzt Ideen für Digital-Initiativen abgeleitet werden.

Die weiteren Leitfragen für diesen Schritt sind dann:

  • Was sind wir als Organisation bereit bzw. in der Lage für digitale Geschäftsansätze zu investieren?
  • Welche Digital-Initiative(n) wollen wir daher aufsetzen?
  • Welchem Team könnten wir diese Aufgabe übertragen?
  • Wie bekommt die Umsetzung der Ideen die notwendige Unterstützung und Aufmerksamkeit in unserer Organisation?

Die Fragen sind so formuliert, dass anders als im „klassischen“ Fall keine detaillierte Vorabplanung erwartet wird. Dadurch soll ein aktions- und umsetzungsorientiertes anstatt „planerisches“ Vorgehen angeregt werden.

Mit der Definition eines Kernteams wird die weitere Umsetzungsplanung in seine Verantwortung übertragen. Dabei werden klare Erwartungshaltungen formuliert. Insbesondere soll das Umsetzungsteam agil arbeiten. Hierbei verstehen wir unter „agil“ keine spezifische Methodik, sondern einen Prozess, dessen Planungsaufwand auf ein Minimum reduziert wird, kurze Entwicklungszyklen bevorzugt und mit engen Feedbackschleifen versehen ist. Zusätzlich soll das Kernteam dafür sorgen, dass es seine Arbeits- und Vorgehensweise so einrichtet, dass es die besonderen Anforderungen digitaler Geschäftsansätze erfüllen kann.

Bevor wir zum nächsten Schritt kommen, möchte ich noch eine kleine Reflexion des bisherigen Vorgehens anschließen.

Aufgrund des aktions- und umsetzungsorientierten Vorgehens und des emergenten Konzeptansatzes könnte man auf die Idee kommen, dass es genügt, Ideen für Digital-Initiativen zu generieren, und dann ausgewählte umzusetzen. Wozu also eine Zukunftsbild entwerfen?

Eine Studie von MIT Sloan Management Review und Deloitte[11] zeigt, dass gerade in einem frühen Stadium der Nutzung von digitalen Geschäftsansätzen eine fehlende Zukunftsidee von den Mitarbeitern als besonders nachteilig für die weitere Entwicklung empfunden wird. Der Aufwand zur Entwicklung eines digitalen Zukunftsbildes lohnt sich also nicht nur, sondern unterstützt die weitere Entwicklung.

Die Studie zeigt auch, dass viele Unternehmen ihr digitales Zukunftsbild im Laufe der gemachten Erfahrungen anpassen und bestätigt damit im Prinzip den hier vorgeschlagenen emergenten Ansatz.

Aktive Erfahrungen machen

Mit der Definition der Digital-Initiative(n) und des zugehörigen Kernteams liegt die Umsetzung nun in dessen Verantwortung. Es muss die für die Digital-Initiative notwendigen Kenntnisse und Kompetenzen haben oder sich besorgen und sobald als möglich mit der Umsetzung beginnen. Dazu ist das Team mit klar definierten Ressourcen (Menschen, Geld, Zeit, Infrastruktur) ausgestattet und hat die Unterstützung und Aufmerksamkeit des Top-Managements. Mit dem Auftrag „agil“ vorzugehen, können die Kernschritte des Umsetzungsprozesses folgendermaßen dargestellt werden:

Abb. 1: Agiler Umsetzungsprozess

Unter dem Kernschritt „Entwickeln“ soll hier z. B. die Umsetzung eines nutzbaren Elements der Digital-Initiative gemeint sein. Ab dem ersten Lernschritt kann die Digital-Initiative dann „weiterentwickelt“ werden. Hierunter fallen dann alle Arten der Verbesserung, Ergänzung oder Ausweitung der Digital-Initiative.

Häufig werden erste Digital-Initiativen nur unter einer Laborsituation ausgetestet. Das kann in manchen Situationen sinnvoll sein, jedoch sollte möglichst bald ein Test unter „echten“ Marktbedingungen erfolgen. Dann erst wird die Optimierung des digitalen Geschäftsansatzes eine Wirkung auf das reale geschäftliche Umfeld erlangen können.

Da der vorgestellte Ansatz darauf abzielt, Digital-Initiativen mit direkter positiver Wirkung für das Unternehmen aufzusetzen, sollen hier noch zwei wichtige Eigenschaften erfolgreicher digitaler Geschäftsmodelle erwähnt werden. Digitale Geschäftsansätze sind dann besonders erfolgreich[12],[13], wenn sie konsequent und beherzt angegangen werden. Gleichzeitig bringen sie den Unternehmen Erfolg, die die Idee als erste in den Markt bringen und danach nur noch den schnellsten Nachfolgern[14].

Der Kernschritt „Lernen“ bezieht sich hauptsächlich auf das Testfeedback und dient der Weiterentwicklung des digitalen Geschäftsansatzes. So lernt das Umsetzungsteam, was es braucht, um diesen digitalen Geschäftsansatz erfolgreich zu gestalten.

Dass der besondere Kundenmehrwert häufig nur über Plattformen oder ein Öko-System von Kooperationspartnern geliefert werden kann, ist aus strategischer Sicht eine weitere wichtige Eigenschaft erfolgreicher digitaler Geschäftsansätze. Sie hat Auswirkungen auf den unterliegenden strategischen Ansatz[15] und auf die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb der Organisation. Dabei wirkt nicht nur eine an kooperativen Eco-Systemen ausgerichtete, cross-funktionale Zusammenstellung des Umsetzungsteams. Hinzu kommen z. B. ein verstärkter Einsatz digitaler Technologien bei allen Tätigkeiten, das agile Vorgehen oder die Ausrichtung auf den Kundenmehrwert.

Wie oben beschrieben soll das Umsetzungsteam auch die neue Art der Zusammenarbeit bewusst weiterentwickeln. Somit läuft parallel zum obigen Umsetzungsprozess ein zweiter Prozess bezüglich der Zusammenarbeit ab, der die gleichen Kernschritte verwendet.

Über organisatorische Lernmaßnahmen das digitale Zukunftsbild und dessen Umsetzung weiterentwickeln

Bisher scheinen nur das Umsetzungsteam und die begleitenden Führungskräfte von der Erfahrung der Digital-Initiativen zu lernen. Das wäre aber zu wenig!

In dem system worx White Paper „Unternehmerische Strategieentwicklung[16] beschreibt Markus Schwemmle, dass eine unternehmerische Gesamtsicht sowohl eine strategische als auch eine operative Perspektive benötigt. Diese beiden Perspektiven müssen eng miteinander verzahnt sein und voneinander lernen. Dazu schlägt er sogenannte organisatorische Lernmaßnahmen (organizational learning events = OLE) vor, in denen die operativen Erkenntnisse in die strategische Betrachtung eingebracht werden und umgekehrt (s. Abb. 2).

Abb. 2: Organisatorische Lernmaßnahmen

Dieses Lernen in der Doppelschleife (double loop learning) bedeutet insbesondere, dass man sich im Rahmen von OLE überlegt, was wichtige Lernerkenntnisse einer speziellen operativen Situation für andere Teile der Organisation bedeuten könnten und ob diese Erkenntnis in die Gesamtstrategie einfließen sollte. Dadurch lernt die Organisation als Ganzes.

In diesem Sinne würden im Rahmen der Weiterentwicklung des digitalen Zukunftsbilds und deren Umsetzung in regelmäßigen Abständen OLE stattfinden, die die Erkenntnisse des Umsetzungsteams in Bezug auf die geschäftliche Umsetzung des digitalen Geschäftsansatzes als auch bezüglich der dafür hilfreichen Arbeitsweise und Infrastruktur in weitere Teile der Organisation und in das digitale Zukunftsbild einfließen lassen. Somit könnten sogar Organisationseinheiten, die sich hauptsächlich mit der Weiterentwicklung des etablierten Geschäftsmodell befassen, von Ideen aus dem digitalen Geschäftsansatz oder aus der neuen Art der Zusammenarbeit zu Änderungen an ihrem derzeitigen Vorgehen inspirieren lassen. Das wäre eine „digitale Transformation“ im Umfeld eines nicht digitalen Geschäftsmodells.

Aufgrund der kurzen Feedback- und Lernschleifen ist es sinnvoll, OLEs nicht nur einmal im Jahr stattfinden zu lassen, wie das meist bei Strategien für etablierten Geschäftsansätze geschieht, sondern häufiger.

Das Strategieteam kann zusätzlich nach jedem OLE entscheiden, ob die neuen Erkenntnisse zu einer Anpassung des Verständnisses digitaler Geschäftsansätze, neuer Erwartungshaltungen oder neuer Ideen für attraktive digitale Geschäftsansätze und somit zu einer Anpassung des derzeitigen digitalen Zukunftsbildes führt. Somit wird der Prozess zur Definition und Umsetzung des digitalen Zukunftsbildes je nach Erkenntnisstand der Organisation bzw. des Strategieteams wieder und wieder durchlaufen. Die Häufigkeit und der Abstand der „Strategiezyklen“ ist dabei nicht statisch festgelegt, sondern richtet sich nach dem Bedürfnis und Anspruch der Organisation.

Kap 2: Keine digitale Transformation ohne Organisations- und Kulturveränderung

Bisher haben wir die strategische Betrachtung digitaler Geschäftsansätze hauptsächlich unter der Geschäftsperspektive diskutiert. Das habe ich bewusst so gehalten, denn das ist die vorrangige Perspektive, unter der Strategie auf den Leitungsebenen besprochen wird.

Wie wir aber schon bei der Diskussion der OLE und der Umsetzung der Digital-Initiativen gesehen haben, erwirbt die Organisation nicht nur Erkenntnisse zu einer positiven geschäftlichen Wirkung digitaler Geschäftsansätze. Sie gewinnt auch Kenntnisse über die Art und Weise, wie die Organisation strukturiert werden muss, wie Prozesse anzupassen sind und wie Menschen miteinander arbeiten sollten, damit die positive geschäftliche Wirkung tatsächlich eintreten kann.

Parallel zu der Geschäftstransformation bewirken digitale Geschäftsansätze somit auch Struktur-, Prozess und Kulturtransformationen. Für jemanden, der Strategie und Organisationen aus systemischer Perspektive betrachtet, ist das nicht überraschend[17], sondern selbstverständlich und hat eigentlich nichts mit digitalen Geschäftsansätzen zu tun. Überraschend ist jedoch, dass auch die hauptsächlich geschäftlich argumentierenden Strategieexperten in ihren Publikationen, das Thema Kulturtransformation als wesentlich für die erfolgreiche digitale Transformation ansehen[18],[19].

Nach Untersuchungen der Boston Consulting Group waren Organisationen, die das Kulturthema als Fokus hatten, fünfmal so erfolgreich mit der digitalen Transformation wie die, die das Thema Kultur nicht betrachteten. Gleichzeitig waren die Unternehmen, die dem Thema Kultur eine hohe Bedeutung geben, über einen Zeitraum von 10 Jahren auch geschäftlich erfolgreicher als die anderen Unternehmen[20]. Bestätigt werden diese Analysen durch Studien des Digital Transformation Institute von Capgemini[21] und McKinsey[22], aus denen hervorgeht, dass Unternehmen eine fehlende Kulturtransformation als wichtigste Hürde für den Erfolg der digitalen Transformation bewerten.

Es ist daher nur konsequent, im Rahmen der Digital-Strategie Aussagen zu den Struktur-, Prozess und Kulturtransformationen zu erwarten. Diese nicht geschäftsbezogenen Transformationen werden damit zu Fokusthemen für Unternehmensleitungen. Die mit der Kulturtransformation verbundenen Verhaltensänderungen sind bei näherer Betrachtung so fundamental, dass die Mitglieder der oberen Leitungsebenen diese bewusst frühzeitig erlernen und vorleben sollten, um deren Umsetzung nicht ungewollt zu behindern und um als Vorbild dienen zu können.

Das ist ein weiterer ganz entscheidender Unterschied zu einer eher klassisch orientierten Strategie. Dort spielen Organisations- und Kulturänderungen oft nur eine untergeordnete Rolle im Rahmen der Strategieumsetzung. Verhaltensänderungen werden oft als Thema gesehen, das nur für einen Teil der Organisation relevant ist[23].

Nachdem die geschäftliche Perspektive hier umfangreich diskutiert wurde und es ausreichend Hinweise gibt, dass die organisatorische und kulturelle Perspektiven weitere strategische Bausteine von hoher Bedeutung für die digitale Transformation sind, sind sie es wert, auch detaillierter diskutiert und vorgestellt zu werden. Um diesem Aspekt ausreichend Raum zu geben, wird es dazu einen zweiten Teil des White Papers geben.

Im Rahmen des zweiten Teils werden wir auch besprechen, was es für die Gesamtstrategie eines Unternehmens und deren Organisation bedeutet, wenn etablierte und digitale Geschäftsansätze gleichzeitig zum Erfolg gebracht werden sollen.

Kap 3: Zusammenfassung der geschäftlichen Perspektive

Da digitale Geschäftsansätze immer mehr Märkte verändern, besteht für alle Unternehmen zusehends die Notwendigkeit, sich mit ihnen und der damit verbundenen digitalen Transformation auseinanderzusetzen. Das kann nur über praktische, am Geschäft des Unternehmens orientierte Erfahrungen gelingen.

Ein strategischer Zugang mittels eines digitalen Zukunftsbilds zu den Themen digitale Geschäftsansätze und digitale Transformation kann Orientierung für alle Beteiligte liefern und stärkt dadurch die Motivation der Organisationsmitlgieder, sich auf die damit verbundenen Veränderungen einzulassen.

Im Rahmen der strategischen und operativen Beschäftigung mit digitalen Geschäftsansätzen lernt die Organisation wichtige Eigenschaften digitaler Geschäftsmodelle kennen, die sich auf das strategische Zukunftsbild auswirken.

Digitale Geschäftsansätze

  • agieren in Märkten mit geringer Stabilität und einer hohen Veränderungsdynamik
  • orientieren sich primär am Kundenmehrwert
  • müssen schnell und agil umgesetzt werden
  • zeigen exponentielles Wachstum
  • haben häufig disruptive Wirkung auf andere Angebote
  • bringen den Unternehmen Erfolg, die die Idee in den Markt bringen, und den schnellsten Nachfolgern
  • haben Auswirkungen auf alle Teile der Wertschöpfungskette
  • nutzen ein Öko-System von Kooperationspartnern und/oder Plattformansätze
  • erfordern ein konsequentes und beherztes Vorgehen der Organisation

Der Prozess zur strategischen Erarbeitung eines digitalen Zukunftsbildes und dessen Umsetzung verläuft in folgenden Schritten:

  • Das digitale Umfeld kennenlernen
  • Ein digitales Zukunftsbild entwickeln
  • Eine oder mehrere Digital-Initiativen entscheiden
  • Aktive Erfahrungen machen
  • Über organisatorische Lernmaßnahmen das digitale Zukunftsbild und dessen Umsetzung weiterentwickeln

Aufgrund des letzten Punktes verläuft der Prozess in Zyklen, so dass sich das digitale Zukunftsbild und dessen Umsetzung emergent weiterentwickelt. Die Häufigkeit und Länge der Zyklen sind dabei nicht fix, sondern orientieren sich an den Fähigkeiten, Ansprüchen und Bedarfen der Organisation.

Auch wenn die einzelnen Schritte des obigen Prozesses an die eines „klassischen“ Strategieprozesses angelehnt sind, gibt es doch wesentliche Unterschiede. Dazu gehören:

  • Die strategische Analyse liefert Ergebnisse mit einem geringeren Sicherheitsgrad als in stabilen, etablierten Märkten. Die Wettbewerbsanalyse verliert an Bedeutung.
  • Ein digitales Zukunftsbild unterliegt kurzfristigeren Änderungszyklen als im klassischen Ansatz. Es ergibt sich meist emergent.
  • Für die Erstellung eines digitalen Zukunftsbildes wird vom Strategieteam eine höhere Innovationsfähigkeit als für das etablierte Geschäft erwartet.
  • Das Vorgehen in der Umsetzung ist aktions- und umsetzungsorientiert und nicht planerisch orientiert. Gleichzeitig muss die Organisation das Thema beherzt und konsequent angehen.
  • Umsetzungsteams kümmern sich nicht nur um die Implementierung des digitalen Geschäftsansatzes, sondern auch um die damit verbunden Änderungen in den Arbeitsweisen.
  • Organisatorische Lernmaßnahmen sind wesentlich für die schrittweise Präzisierung des digitalen Zukunftsbilds und finden mehrfach pro Jahr statt.
  • Eine erfolgreiche digitale Transformation kann nur bei gleichzeitiger Transformation der Unternehmenskultur und adäquater organisatorischer Transformationen stattfinden.
  • Die Kultur- und Organisationstransformation werden somit zu einem Kernthema der Unternehmensstrategie.

 

Dr. Thomas Westerhoff
Diplom Mathematiker, Dr. math.
Assoziierter Partner bei system worx

Themenfelder:

  • Systemische Strategieentwicklung
  • Systemische Organisationsentwicklung
  • Coaching

 

E-Mail: thomas.westerhoff@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

Anhang: Der „klassische“ Strategieprozess

Da der nachfolgend beschriebene Strategieprozess seit vielen Jahren in vielen Unternehmen zur strategischen Ausrichtung genutzt wird und zusätzlich in Lehrbüchern oder Seminarunterlagen zur Managementausbildung gelehrt wird, nennen wir ihn den „klassischen“ Strategieprozess.

Er beginnt mit einer ausführlichen Markt- und Wettbewerbsanalyse, begleitet von einer Analyse der aktuellen unternehmerischen Situation des eigenen Unternehmens. Mithilfe der Analyseergebnisse, die eine Mischung aus Vergangenheitsbetrachtungen und Zukunftsannahmen sind, kann das Strategie-Team die strategischen Herausforderungen identifizieren. In der nächsten Phase entwirft das Strategie-Team Ideen, wie unter den gegebenen Umständen attraktive Zukunftsbilder für die Organisation aussehen könnten (strategische Optionen). Die am besten geeignet erscheinende Option definiert dann die (evtl. aktualisierte) Strategie. Für diese sind idealerweise die strategische Kernabsicht definiert, sowie Kernmaßnahmen und ein Zeitplan für die Umsetzung. Die Umsetzung inklusive der Erfolgsmessung selbst wird durch die Organisation nach Vorgaben des Plans durchgeführt und mit einem begleitenden Strategie-Controlling versehen.

Abbildung A1 zeigt den grundlegenden Ablauf des klassischen Strategieansatzes, wie er z. B. in Trainings von system worx dargestellt wird:

            Abb. A1: der klassische Strategieprozess[24]

Der klassische Strategieansatz mit seinen Kernschritten (Analyse –> Strategiefindung –> Planung –> Umsetzung) passt gut zu Märkten, die eine hohe Reife und gleichzeitig ein hohes Maß an Stabilität aufweisen[25].

Im Rahmen der Analyse wird im klassischen Strategieansatz viel Zeit und Arbeit aufgebracht, um seine Position zum Wettbewerb zu bestimmen[26]. Ein wichtiges Element der klassischen Strategie ist die Erzielung eines „nachhaltigen Wettbewerbsvorteil“, den das Unternehmen dann über einen langen Zeitraum sichern und ausschöpfen möchte[27].

Der klassische Ansatz hat seine Schwächen und so gab es auch immer wieder Vorschläge, wie dieser Zyklus anders ablaufen könnte[28],[29] oder wie man einzelne Schritte optimieren könnte. Bei aller Kritik hat er sich aber über viele Jahre bewährt und hilft in passenden Märkten immer noch vielen Organisationen, sich für eine erfolgreiche Zukunft aufzustellen.

Literatur

[1] Etventure: Digitale Transformation 2018, 2018

[2] J. Jansen: Die gefährliche Selbstüberschätzung in der Digitalisierung, 2018

[3] Anhang A beschreibt im Überblick die Vorgehensweise des „klassischen“ Strategieprozesses

[4] M. Grebe: Digital Maturity Is Paying Off, 2018

[5] s. z. B. J. Bughin et al.: Why digital strategies fail?, 2018

[6] R. Hutchinson, L. Aré: Digital Common Sense and Why Speed is the New Scale, 2018

[7] ebenda

[8] s. z. B. R. Gunther McGrath: The End of Competitive Advantage, 2013

[9] G. C. Kane et al: Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation, 2015

[10] Zum Thema „Emergenz“ in der Strategie s. H. Mintzberg et al.: Strategy Safari, 2011

[11] G. C. Kane et al: Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation, 2015

[12] R. Hutchinson et al.: Digital Common Sense and Why Speed is the New Scale, 2018

[13] J. Bughin et al.: Why digital strategies fail, 2018

[14] ebenda

[15] s. z.B. M. Reeves et al.: Your Strategy Needs a Strategy, 2015

[16] M. Schwemmle: Unternehmerische Strategieentwicklung – strategisches Unternehmertum, 2018
https://blogs.system-worx.de/2018/03/29/unternehmerische-strategieentwicklung-strategisches-unternehmertum/

[17] Zur allgemeinen Bedeutung der Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil s. z.B.: Leipoldt, T., Heerwagen, S.: Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil (1 + 2), 2017

[18] Hemerling et. al.: It’s Not A Digital Transformation Without A Digital Culture, 2018

[19] J. Goran et al.: Culture for a digital age, 2017

[20] Hemerling et. al.: It’s Not A Digital Transformation Without A Digital Culture, 2018

[21] Buvat, J. et al.: The Digital Culture Challenge, 2017

[22] J. Goran et al.: Culture for a digital age, 2017

[23] Dass diese Sichtweise aus systemischer Sicht eine der großen Schwächen in vielen Strategieumsetzungsprojekten ist, ist für die obige Argumentation nicht relevant, soll hier aber auch nicht verschwiegen werden.

[24] Quelle: system worx GmbH, Trainingsunterlagen „Strategische Kompetenz“, 2012

[25] M. Reeves et al: Your Strategy Needs A Strategy, 2015

[26] R. M. Grant: Contemporary Strategy Analysis, 2015

[27] M. Porter: What Is Strategy?, 1996

[28] Lafley, A., Martin, R.: Playing to Win, 2013

[29] G. Müller-Stewens, et al: Strategisches Management, 2011 (s. General Management Navigator)

 

Bildrechte

©-nakimori-Fotolia.com_80793814_M.jpg

 

Hier Blog per Email abonnieren.

Das Systemische Tool Camp dient dazu, die Lücke zwischen systemischer Ausbildung und sicherem Einsetzen systemischer Methoden im Arbeitsalltag zu schließen.

Der fünfte Durchgang vom STC startet am 19. Oktober 2018. Der Einstieg ist monatlich möglich.  Anmelden können Sie sich hier.

In 10 Bausteinen trainieren wir gemeinsam systemische Tools von den Basiswerkzeugen systemischen Arbeitens wie Auftragsklärung, Hypothesenbildung und Fragen bis hin zu speziellen Techniken wie Externalisierung, Aufstellung oder Genogrammarbeit.

Worum es im Baustein „Einfache Aufstellungen“ geht, erklärt Kristin Schwemmle in diesem Video.

Die 10 Trainingseinheiten finden monatlich statt (bis auf die Urlaubsmonate August und September). Das systemische Tool Camp ist eine Weiterbildung, die unter dem Dach der isbProfessionalGroup angeboten wird.

 

September 2018
Laterale Führung – Grundgedanken und Impulse für Trainings

von Veronika Völler & Sven Lübbers

Laterale (oder fachliche) Führung ist aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Mit ihr gehen viele Herausforderungen einher und somit auch für die Qualifizierung von lateralen Führungskräften. In diesem White Paper gehen wir auf die Herausforderungen lateraler Führung ein sowie auf das Drei-Säulen-Modell, welches erklärt, wie mit diesen Herausforderungen umgegangen werden kann. Wir beschreiben, wie wir Trainings zum Thema Laterale Führung gestalten und geben Trainern und Beratern Ideen für die Trainingsgestaltung und lateralen Führungskräften Impulse für die eigene Arbeit.

Veranstaltungshinweis

Seminare, Workshops und mehr zum Thema Führung

Die Antwort auf die zunehmende Komplexität ist der Abbau von Hierarchien und der Ruf nach Selbstorganisation. Mit unseren Veranstaltungen zu der Perspektive Führung leisten wir einen Beitrag zum Wandel des Führungsverständnisses in Wirtschaftsunternehmen. In diesem Wandel ist Führung nicht mehr nur den Führungskräften vorbehalten. In Zukunft geht Führung jeden an. Der Ruf nach Selbstorganisation setzt Selbstführung voraus. Diesem Wandel tragen wir mit unseren Veranstaltungen Rechnung.

Unsere Veranstaltungen rund um das Thema Führung finden Sie hier.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.


Veronika Völler & Sven Lübbers

Laterale Führung – Grundgedanken und Impulse für Trainings

Abstract

Laterale (oder fachliche) Führung ist aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Mit ihr gehen viele Herausforderungen einher und somit auch für die Qualifizierung von lateralen Führungskräften. In diesem White Paper gehen wir auf die Herausforderungen lateraler Führung ein sowie auf das Drei-Säulen-Modell, welches erklärt, wie mit diesen Herausforderungen umgegangen werden kann. Wir beschreiben, wie wir Trainings zum Thema Laterale Führung gestalten und geben Trainern und Beratern Ideen für die Trainingsgestaltung und lateralen Führungskräften Impulse für die eigene Arbeit.

Einstieg

“Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen” (Oestereich, 2017). Dieses Zitat beschreibt treffend die Situation in heutigen Organisationen. Immer mehr Unternehmen arbeiten – zumindest teilweise – in Matrix-Strukturen und die Anzahl der Projekte nimmt stetig zu. Klassische, hierarchische Führung ist nicht in der Lage, diese Komplexität zu bewältigen. Führungskräfte sind zu weit weg von ihren Mitarbeitern und haben schlicht und ergreifend nicht die Zeit, jedem zu sagen, was er oder sie zu tun hat. Durch die Einführung von sogenannten fachlichen (lateralen) Führungskräften wird diese Führungsaufgabe an die Mitarbeiter weitergegeben. Aber auch im Zuge von agilem und selbstorganisiertem Arbeiten wird die Führungsrolle nicht mehr ausschließlich der Führungskraft zugeschrieben, sondern je nach Thema bestimmten Personen in der Organisation oder im Team.

Herausforderungen der lateralen Führung

Der entscheidendste Unterschied zwischen hierarchischer und lateraler Führung ist, dass eine laterale Führungskraft keine direkte Weisungsbefugnis besitzt. Dies ist gleichzeitig für viele unserer Trainingsteilnehmer eine der größten Herausforderungen: “Wie bringe ich Menschen dazu, etwas zu tun, wenn ich es ihnen nicht anordnen kann?” Laterale Führungskräfte verfügen in der Regel über begrenzte finanzielle und organisatorische Ressourcen. So können sie auch nicht frei über die Ressourcen ihrer (Projekt-)Mitarbeiter verfügen. Die Zusammenarbeit bzw. das Verhältnis zwischen lateraler Führungskraft (häufig Projektleiter) und den disziplinarischen Führungskräften der Projektmitarbeiter ist daher von besonderer Bedeutung.

Laterale Führungskräfte arbeiten häufig in interdisziplinären Projekten. Nicht immer sind sie fachliche Experten. Dies könnte zu einem Autoritätsverlust führen. Die Projekte sind meist zeitlich begrenzt. Aufgrund der steigenden Internationalisierung sind face-to-face Treffen, Meetings und Gespräche nicht immer möglich. Der Aufbau von Vertrauen wird erschwert.

Mit der Projektarbeit und vor allem der gleichzeitigen Arbeit an verschiedenen Projekten geht zudem häufig ein erhöhter Kommunikationsbedarf einher.

Um laterale Führung erfolgreich auszuüben, sind daher neue und andere Kompetenzen für die Betroffenen von Bedeutung. Ähnlich wie auch Führungskompetenzen aufgebaut und optimiert werden sollten, ist es wichtig, die Personen zu qualifizieren und die Schlüsselstellen im Unternehmen besetzen.

Grundgedanken

Die drei Säulen des lateralen Führens

Laterale Führungskräfte erleben häufig ein Problem. Sie haben das Gefühl, ihre Mitarbeiter nicht beeinflussen zu können, weil sie keine hierarchische Macht besitzen. Kühl et al. (2004) beschreiben drei Perspektiven, aus denen heraus laterale Führungskräfte Möglichkeiten ableiten können, den Einfluss auf ihre Mitarbeiter auszubauen. Diese sind Vertrauen, Kommunikation/Verständigung und Macht. Ein Video zu den drei Säulen finden Sie in unserer Mediathek.

Vertrauen

Vertrauen stellt für alle Arbeitsbeziehungen eine wichtige Grundlage dar. Auch in der lateralen Führungsbeziehung ist sie eine wichtige Ressource. Wenn Mitarbeiter ihrer lateralen Führungskraft vertrauen, dann lassen sie sich leichter leiten, überzeugen und im positiven Sinne beeinflussen. Vertrauen besteht dabei u.a. aus folgenden Aspekten:

  • Kompetenz:
    Können Mitarbeiter darauf vertrauen, dass ihre laterale Führungskraft weiß was sie tut?
  • Verlässlichkeit:
    Können sich Mitarbeiter darauf verlassen, dass Zusagen eingehalten werde?
  • Wertschätzung:
    Erleben Mitarbeiter Wertschätzung für die erfolgreiche Erledigung ihrer Aufgaben?

Kommunikation/Verständigung

Laterales Führen lebt natürlich von Kommunikation. Da Kommunikation ein weites Feld ist, sind folgende Aspekte unserer Erfahrung nach besonders erfolgskritisch:

  • Verständigung
  • Verbindlichkeit
  • Überzeugungskraft
  • Umgang mit Konflikten
  • Feedback geben und nehmen

Die Verständigung zwischen den Mitarbeitern sicherzustellen, ist wichtig. Besonders weil Projektteams nicht immer am gleichen Ort sitzen und Projektteilnehmer an unterschiedlichen Projekten arbeiten, ist es wichtig, die Kommunikation untereinander aufrecht zu erhalten, miteinander in Kontakt zu bleiben. Auch Verbindlichkeit herzustellen erleben viele Teilnehmer als Herausforderung.

Neben diesen Aspekten ist die Überzeugungskraft von lateralen Führungskräften entscheidend. Zum einen, um die eigenen Projektmitarbeiter für das Projekt zu begeistern, von der Sinnhaftigkeit zu überzeugen und für die einzelnen Aufgaben zu motivieren.

Zum anderen, um Stakeholder und Unterstützer für das Projekt zu gewinnen. Dabei gilt es, unterschiedliche Überzeugungsstile zu berücksichtigen.

Zudem gehört auch der konstruktive Umgang mit Konflikten, das Vermitteln zwischen Parteien und das Teilen von Feedback zu den wichtigen Kompetenzen von lateralen Führungskräften.

Macht

Das Thema Macht ist in den Trainings, die wir geben am meisten erklärungsbedürftig. Denn “als laterale Führungskraft hat man ja gar keine Macht”, ist zumeist die Meinung der Teilnehmer. Doch auch wenn keine hierarchische Macht vorhanden ist, hat die laterale Führungskraft unterschiedliche Möglichkeiten, mit Macht umzugehen:

  • (Macht-)Netzwerke und Strukturen erkennen, pflegen und nutzen
  • Status aufbauen
  • Machtquellen erkennen und nutzen

Ein wichtiges Element ist das persönliche Netzwerk. Zum einen, ein eigenes Netzwerk aufbauen und zu erhalten. Und zum anderen projektspezifisch die Stakeholder zu identifizieren und analysieren.

Ein weiterer Aspekt ist Status. Und damit ist nicht der hierarchische Status gemeint. Status setzt sich aus Erfahrung, Image/Ruf und Führungsqualität zusammen.

Der dritte Aspekt ist das Nutzen von unterschiedlichen Machtquellen. Diese werden später noch genauer beschrieben.

 

Die drei Säulen stehen nicht für sich alleine, sondern beeinflussen sich gegenseitig – sowohl in positiver als auch in negativer Hinsicht.

Positive Beispiele sind:

  • Die Kommunikation vereinfacht sich, wenn ein gutes Vertrauensverhältnis besteht (es bedarf weniger Kommunikation und Erklärungen)
  • Offene Kommunikation fördert das Entstehen von Vertrauen
  • Wenn viele Mitarbeiter einer lateralen Führungskraft vertrauen, stärkt dies die Machtposition (zahlt positiv auf den Aspekt “Image/Ruf” ein)

Negative Beispiele sind:

  • Machtspiele zerstören Vertrauen
  • Machtdemonstration behindert den Vertrauensaufbau
  • Das Zurückhalten von wichtigen Information (Kommunikation) senkt das Vertrauen

Es müssen nicht immer alle Säulen gleich stark von lateralen Führungskräften berücksichtigt werden. Herrscht beispielsweise ein gutes Vertrauensverhältnis und wurde klar an die Mitarbeiter kommuniziert, so bedarf es in der Regel weniger Einsatz von Macht.

Neben den drei Säulen des lateralen Führens sind auch hierarchische Führungsaspekte eine wichtige Grundlage, auf die wir im weiteren Verlauf noch eingehen.

Haltung und Rollenverständnis

Mit Blick auf die drei Säulen der lateralen Führung lassen sich verschiedene Methoden, Tools und Vorgehensweisen für Führungskräfte ableiten. Aus unserer Erfahrung heraus sind wir jedoch der Überzeugung, dass die Wirkung einer lateralen Führungskraft auch zu einem großen Teil von der inneren Haltung abhängt.

Häufig erleben wir gerade junge Mitarbeiter, die neu in die Rolle des Projektleiters einsteigen und mangelnde Akzeptanz bei den erfahrenen Mitarbeitern fürchten oder auch erleben. Wir empfehlen die eigene Rolle zu reflektieren und eine entsprechende Haltung zu finden und einzunehmen. Die innere Haltung ist entscheidend für das nach außen sichtbare Verhalten. Hilfreich erleben wir in der Praxis u.a. folgende innere Haltungen und Rollenverständnisse:

  • Ich arbeite für mein/das Team, nicht das Team für mich.
  • Ich stelle mich in den Dienst des Teams.
  • Ich muss nicht der beste Fachexperte sein, aber durch meine koordinierende Rolle stifte ich einen Nutzen.

Diese und ähnliche Haltungen und Rollenverständnisse stellen für die Betroffenen eine deutliche Erleichterung dar. In einem weiteren Schritt ist es hilfreich, das eigene Rollenverständnis mit den (Projekt-)Mitarbeitern zu teilen.

Wie wir qualifizieren

Ansatz

Eines unserer Hauptanliegen ist es, Trainings zu gestalten, die auf die Bedürfnisse der Teilnehmer angepasst sind. Wir legen Wert darauf, an den aktuellen Themen und Herausforderungen der Teilnehmer zu arbeiten. Vor den Trainings erhalten die Teilnehmer eine E-Mail mit einer Vorabbefragung, in der aktuelle Herausforderungen und Erwartungen an das Training abgefragt werden. Daraufhin wird der Fokus der Inhalte entsprechend angepasst.

Das Training ist eine Mischung aus kurzen fachlichen Inputs, Impulsen zur Reflexion, praktischem Üben, kollegialer Fallberatung, Anwenden von Modellen auf die eigene Praxis und dem Austausch und der Diskussion in der Gruppe. Neben der Vermittlung von Fähigkeiten und Wissen setzen wir auch bei der Arbeit an eigenen inneren Haltungen an. Die Bedeutung der inneren Haltung und des Rollenverständnisses wird mit den Teilnehmern explizit erarbeitet.

Eine Übersicht unserer Didaktik-Elemente zeigt Abbildung 1:

Abbildung 1: Didaktik-Elemente zur Schaffung einer Lernkultur

Formate

In Abstimmung mit unseren Kunden bieten wir Trainings zum Thema “Laterale Führung” in unterschiedlichen Formaten an. Die Bandbreite reicht von einem eintägigen Impulstag, über die häufigste Variante – dem Zwei-Tages-Training – bis hin zu drei-moduligen Trainingsprogrammen mit insgesamt sechs Tagen über einen Zeitraum von fünf bis sechs Monaten. Je nach Dauer kann mehr oder weniger intensiv auf die einzelnen Themen eingegangen werden.

Übungen/Impulse im Training

Zu Beginn des Trainings wird das Konzept der drei Säulen vorgestellt und das Thema “Rollenverständnis und Haltung” wird gemeinsam reflektiert und bearbeitet. Ziel ist, den Unterschied zwischen lateraler und hierarchischer Führung zu verstehen und die eigene Rolle zu reflektieren. Häufige (Reflexions-)Fragen in diesem Abschnitt sind:

  • Was darf ich und was darf ich nicht als laterale Führungskraft?
  • Was sind weitere Unterschiede zur hierarchischen Führung?
  • Welches Verständnis meiner eigenen Rolle habe ich?

Anschließend werden die drei Säulen Vertrauen, Kommunikation, Macht und das Thema Führung im Training besprochen. In Abbildung 2 finden Sie eine Auswahl an möglichen Themen zu den vier Aspekten. Je nach Bedarf und Themen der Teilnehmer legen wir die Schwerpunkte unterschiedlich.

 

Abbildung 2: Mögliche Trainingsbausteine zu “Laterale Führung”

Vertrauen

Herausforderungen der Teilnehmer: Tragfähige und vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen aufzubauen ist für die laterale Führungskraft von Bedeutung. Mitarbeiter lassen sich dann eher überzeugen und im positiven Sinne beeinflussen. Das Thema Vertrauen ist zu Beginn meist nebulös. Vertrauen scheint manchmal einfach zu entstehen und manchmal nicht. Um tragfähige Beziehungen aufzubauen, bedarf es unterschiedlicher Verhaltensweisen und neben der Fachlichkeit ein Treffen auf der Beziehungsebene.

Ansatz im Training: Das Thema im Training erlebbar zu machen, ist uns wichtig. Deswegen führen wir folgende Übung zu Beginn durch: Jeder Teilnehmer muss mit jedem anderen Teilnehmer eine persönliche Gemeinsamkeit finden. Sobald diese gefunden wurde, wird eine Linie zwischen den beiden Namen inkl. Gemeinsamkeit gezogen (siehe Abbildung 3). Neben dem Spaß, zu sehen was die Gemeinsamkeiten sind, erleben die Teilnehmer einen Unterschied. Sich auf der Beziehungsebene zu treffen, sich für ein paar Minuten über ein nicht fachliches Thema zu unterhalten und Gemeinsamkeiten mit den anwesenden Personen zu haben, fördert den Beziehungsaufbau und das Vertrauen. Den Teilnehmern wird an dieser Stelle explizit vermittelt, dass sie durch Small Talk, das Suchen nach Gemeinsamkeiten und ehrliches Interesse am Gegenüber den Beziehungs- und Vertrauensaufbau fördern können.

Abbildung 3: Gemeinsamkeits-Netz

Damit das Thema Vertrauen griffiger wird, arbeiten wir gerne mit der Vertrauensformel (Abbildung 4). Für die Teilnehmer ist es wichtig, zu verstehen, das Vertrauen nicht einfach so entsteht, sondern verschiedene Aspekte darauf einwirken. Die Vertrauensformel gibt hierfür einen leicht verständlichen Überblick.

Abbildung 4: Vertrauensformel

Nach Vorstellung des Modells bekommen die Teilnehmer die Möglichkeit, bestehende Beziehungen zu Kollegen, Kunden o.ä. anhand der Vertrauensformel zu reflektieren bzw. analysieren und mögliche Handlungsimpulse zu identifizieren.

Je nach Gruppe und Zeit werden noch weitere Komponenten von Vertrauen dargestellt und nach einem ähnlichen Muster bearbeitet.

Kommunikation

Herausforderungen der Teilnehmer: Kommunikation ist ein weites Feld, doch gerade für laterale Führungskräfte ein Erfolgskritisches. Immer häufiger berichten Teilnehmer, dass die Kommunikation in interdisziplinären, interkulturellen und meist virtuellen Teams sie vor große Herausforderungen stellt.

Ansatz im Training: Nach unserer Erfahrung hilft es den Teilnehmern an dieser Stelle im Training, wenn wir die Herausforderungen in diesem Bereich individuell bearbeiten. Zum Beispiel über eine kollegiale Fallberatung oder in Untergruppen mit dem PAUL Schema (Problem, Auswirkung, Ursache, Lösungen). Ein White Paper zum Thema Kollegiale Beratung finden Sie hier.

Einige Inputs und Übungen stellen jedoch eine wichtige Grundlage zur wirksamen Arbeit von lateralen Führungskräften dar:

1. Verständnis sicherstellen

Herausforderungen im Alltag: Ein Thema, das viele Teilnehmer bewegt, ist Verbindlichkeit herzustellen. Hierbei ist es wichtig, dass zum Abschluss eines Gesprächs oder Meetings konkrete Arbeitspakete oder nächste Schritte vereinbart werden. Doch dies alleine reicht aus unserer Sicht noch nicht. Alle Teilnehmer des Gesprächs/Meetings müssen ein gleiches Verständnis von der Aufgabe und den nächsten Schritten haben. Verständnisquittungen einzuholen ist dafür ein adäquates Mittel.

Ansatz im Training: Die Trainingsteilnehmer lernen, wie sie Verständnis sicherstellen, ohne dem Gegenüber das Gefühl zu geben, nicht kompetent zu sein. Wie uns Teilnehmer immer wieder rückmelden, ist dies gerade im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit Kollegen aus anderen Kulturen besonders hilfreich.

Aus diesem Grund erfahren und üben die Teilnehmer, dass eine Verständnisquittung aus zwei Teilen besteht:

  1. Rahmung & positive Absicht darstellen:
    Warum hole ich mir eine Verständnisquittung ein? Welchen Nutzen verspreche ich mir davon?
    “Vielleicht habe ich mich nicht verständlich ausgedrückt…”
    “Mir ist wirklich wichtig, dass wir ein gemeinsames Verständnis haben…”
  1. Mögliche Formulierungsvorschläge:
    “Kannst du nochmal in eigenen Worten wiederholen…”
    “Wie würdest du vorgehen?”
    “Was ist für dich wichtig?”
    “Wem nützt das? Was ist dann das Ergebnis?”
    “Wie kann ich dir helfen?”
    “Wie ist dein Zeitplan?”

2. Lösungsorientiertes Feedback geben

Herausforderungen im Alltag: Feedback ist auch beim lateralen Führen ein wichtiges Führungsinstrument. Für unsere Teilnehmer ist häufig Thema, dass sich Teammitglieder nicht an Vereinbarungen halten, Aufgaben zu spät oder mit ungenügender Qualität abgegeben werden oder zwischenmenschliche Themen, die sich auf die Teamatmosphäre und Leistung auswirken. Um diesen Themen zu begegnen, ist Feedback ein wirksames Instrument. Aber auch um Motivation aufrecht zu erhalten, ist das Anerkennen und Rückmelden von guter Leistung wichtig.

Ansatz im Training: Im Training erhalten die Teilnehmer Inputs zu lösungsorientiertem Feedback. Danach bereiten sie sich auf eine reale Situation vor. Diese wird geübt und die Teilnehmer erhalten Feedback zu ihrem Feedback. Wichtig ist die Erkenntnis der Teilnehmer, dass es ihnen als laterale Führungskraft zusteht und sogar verlangt wird, Feedback zu geben. Auch hier wird die Bedeutung der inneren Haltung erneut deutlich. Weitere Informationen zu lösungsorientiertem Feedback und der Umsetzung in Führungstrainings finden Sie hier.

Weitere Themen, die wir im Zusammenhang mit “Kommunikation” auf Basis der Teilnehmer-Anliegen behandeln, sind u.a. Kommunikation bei Projektstarts (inkl. Überzeugungsstilen), Meetings effektiv moderieren und virtuelle Kommunikation gestalten. 

Macht

Herausforderungen im Alltag: Laterale Führungskräfte haben häufig das Gefühl, nicht genügend formelle Autorisierung zu haben, um sich durchzusetzen. Sie sind sich nicht bewusst, was sie konkret tun können. Ziel der Einheit ist, dass sich die Teilnehmer als wirksamer und selbstbewusster erleben und wissen, welche Quellen und Ressourcen ihnen bezogen auf das Thema Macht zur Verfügung stehen. Es geht um die Schaffung eines Bewusstseins über verschiedene Machtquellen, die einer lateralen Führungskraft in Abwesenheit von disziplinarischer Macht zur Verfügung stehen. Wir arbeiten hier unter anderem mit den acht Machtquellen nach Christine Bauer-Jelinek (2009). Diese sind:

  • Materie
  • Herkunft
  • Mehrheit
  • Wissen
  • Gefühle
  • Funktion
  • Kontakte
  • Überzeugung

Ansatz im Training: In Gruppenarbeiten überlegen sich die Teilnehmer, welche Möglichkeiten sie bezogen auf die verschiedenen Quellen in ihrer Position nutzen können. Hinsichtlich “Materie” verfügen Projektleiter bspw. über gewisse Budgets, können Aufgaben verteilen und kleine Aufmerksamkeiten zum Beziehungsaufbau schenken. Bei “Kontakte” geht es um den Aufbau von wichtigen Netzwerken. Wenn es um die “Funktion” geht, können laterale Führungskräfte auch darüber nachdenken, die nächsthöhere Hierarchie einzuschalten oder durch Einbindung in die Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters einen gewissen Druck auszuüben.

Funktionsmacht sollte als letztes Mittel eingesetzt werden und in diesem Fall auch in kleinen Schritten. Hilfreich kann in diesem Kontext das Modell der “Eskalation in kleinen Stufen” (Abbildung 5) sein.

Abbildung 5: Eskalation in kleinen Stufen

Führungskräfte müssen sich im ersten Schritt überlegen, über welche Möglichkeiten sie verfügen, Macht auszuüben und Konsequenzen zu ziehen. Dies können z.B. sein: Gespräch mit dem Mitarbeiter, zweites Gespräch mit Dokumentation der Vereinbarung, Neuverteilung von Aufgaben, Gespräch zusammen mit HR, Gespräch mit dem disziplinarischen Vorgesetzten des Mitarbeiters, … und ganz zum Schluss vielleicht die Kündigung. Mit diesem Wissen kann die laterale Führungskraft – falls notwendig – dem jeweiligen Mitarbeiter die Konsequenzen unerwünschten Verhaltens aufzeigen. Und zwar Konsequenzen, die die laterale Führungskraft fähig und auch bereit ist, zu ziehen.

Die Kombination von Machtquellen und Eskalationsstufen stärkt das Selbstwirksamkeitsempfinden der Teilnehmer und somit auch deren Wirkung auf ihre Mitarbeiter.

Führung

Herausforderungen im Alltag: Neben den drei Säulen müssen laterale Führungskräfte natürlich auch eher klassische Führungsaufgaben erledigen. Hierbei stellen sich Fragen hinsichtlich des angemessenen Führungsstils, der Delegation von Aufgaben. Aber auch die Koordination eines Teams und deren Zusammenarbeit sowie das erfolgreiche Aufsetzen von Projekten stellen für viele laterale Führungskräfte eine Herausforderung dar.

Ansatz im Training: Themen wie z.B. Führungsstile (aufgaben vs. menschenorientiert), situative Führung und Delegation erleben unsere Teilnehmer als nutzenstiftend für deren Alltag. Besonders häufig erarbeiten wir mit den Teilnehmern die Eigenschaften eines erfolgreichen Projektteams. Dazu geben wir drei Perspektiven vor:

  1. Hilfreiche Formulierung von Projektzielen
  2. Welche Strukturen/Abläufe und Methoden haben sich in Ihrem Bereich für die gemeinsame Projektarbeit bewährt?
  3. Welche konkreten Vereinbarungen in der Zusammenarbeit machen den Erfolg aus?

Diese drei Fragen werden zunächst in Untergruppen erarbeitet und dann im Plenum diskutiert. In allen drei Perspektiven stecken aus unserer Erfahrung wichtige Lernpunkte für die Teilnehmer. Sich Gedanken über die Formulierung von einem Projektziel zu machen, ist für viele neu. Und gerade der Aspekt, schon an dieser Stelle zu emotionalisieren und zu begeistern, macht einen Unterschied.

Der Austausch über die Methoden zur Strukturierung unterstützt das gegenseitige Best Practice Sharing. Gerade Impulse dazu, wie große und parallel laufende Projekte gut strukturiert werden können und welche Hilfsmittel das Unternehmen zur Verfügung stellt, werden als gewinnbringend erlebt. Vielen Teilnehmern wird an dieser Stelle klar, dass sie es in der Hand haben, mit dem Projektteam Vereinbarungen zur Zusammenarbeit zu treffen. Dies trägt entscheidend zur Gestaltung der Beziehungsebene im Projektteam bei.

 

Bei einer drei-moduligen Ausbildungsreihe betrachten wir darüber hinaus gerne das Thema persönliche Wirkung. Dieses zahlt auf viele der anderen Themen ein. Gleichzeitig braucht es hier Zeit und Vertrauen, um dieses Thema wirksam zu bearbeiten.

Weitere Themen sind u.a. Teamentwicklung (z.B. die Teamphasen) oder auch die erfolgreiche Gestaltung von Projekt-Starts.

Nachfolgend finden Sie eine Auswahl an Reflexionsfragen mit Bezug zu den oben beschriebenen Aspekten (Abbildung 6). Als laterale Führungskraft können Sie diese nutzen, um über Ihre eigene Rolle nachzudenken. Als Trainer und Berater können Sie diese natürlich für die Arbeit mit lateralen Führungskräften nutzen.

Reflexionsfragen für laterale Führungskräfte

Vertrauen

  • Wie kann ich den Aufbau von Vertrauen in meinem Projektteam unterstützen?
  • Welche Aspekte der Vertrauensformel fallen mir leicht? Auf welche Aspekte sollte ich mehr achten?

Kommunikation

  • Wie kann ich sicherstellen, dass wir ein gemeinsames Verständnis vom nächsten Schritt haben?
  • Wie kann ich das Geben von lösungsorientiertem Feedback in meinen Führungsalltag integrieren?

Macht

  • Welche Machtquellen stehen mir zur Verfügung?
  • Was sind erste kleine Eskalationsstufen, die ich fähig und bereit bin zu gehen?

Führung

  • Wie bereite ich ein Delegationsgespräch vor? Wie klar kommuniziere ich meine (Ergebnis-)Erwartung?
  • Wie formuliere ich Projektziele? Wie klar gebe ich in Projekten Strukturen vor?

Abbildung 6: Reflexionsfragen für laterale Führungskräfte

Organisationale Unterstützung für laterale Führungskräfte

Der Kompetenzaufbau von lateralen Führungskräften kann selbstverständlich nur zu einem gewissen Teil die Wirksamkeit in der Organisation erhöhen. Die organisationalen Rahmenbedingungen tragen natürlich auch ihren Teil dazu bei. In einer perfekten Organisation wäre ein Training wie das oben beschriebene relativ überflüssig, denn die Aufgaben wären klar verteilt, Zuständigkeiten geklärt, jeder wüsste, was er/sie zu tun hätte und persönliche Beziehungen oder Machtausübung wären nicht nötig, um wirksam zu sein. In den meisten Organisationen sind diese Aspekte nicht eindeutig geklärt. Persönliche Beziehungen und Machtausübung sind wichtig und nötig, um wirksam zu arbeiten. Organisationen könnten ihren lateralen Führungskräften das Leben leichter machen. Dies kann u.a. durch Festlegung klarer Verantwortlichkeiten und Prozesse sowie der Ausstattung mit Ressourcen geschehen.

Was Organisationen und Führungskräfte von lateralen Führungskräften tun können, darauf werden wir in einem weiteren White Paper im Frühjahr 2019 eingehen.

Fazit

Das White Paper hat dargestellt, wie vielfältig die Herausforderungen für laterale Führungskräfte und somit auch die Gestaltung von Trainings für diese Zielgruppe sind. Essentiell ist es aus unserer Sicht, lateralen Führungskräften ein Verständnis für ihre Rolle zu vermitteln und ein Bewusstsein für die drei Säulen zu schaffen, durch die sie in ihrer Rolle wirksamer werden. Hinsichtlich der spezifischen Themen, Modelle und Methoden haben wir Ihnen als Leser einige Einblicke gegeben, welche jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Am Ende geht es um die Teilnehmer und die Arbeit an ihren individuellen Themen, Fragestellungen und Herausforderungen.

 

Wenn Sie selbst als laterale Führungskraft vor Herausforderungen stehen und Unterstützung benötigen oder Sie häufiger mit lateralen (fachlichen) Führungskräften zu tun haben und Beratung für deren Qualifizierung suchen, melden Sie sich gerne bei uns.

Wir freuen uns, von Ihnen zu hören!

Veronika Völler, Wirtschaftspsychologin, ist Partnerin bei system worx PartG und Beraterin, Trainerin und Coach. Ihr Handwerkszeug in Coaching und Beratung lernte sie an der Hochschule-Harz und am Institut für systemische Beratung (isb) in Wiesloch. Ihre Berufserfahrung aus einem internationalen Konzern und die Erfahrung aus dem Funktionsgebiet Vertrieb bringt sie heute in ihre Beratung und Coaching-Aufträge mit ein. Mit Leidenschaft begleitet sie Teams mit ihren Führungskräften. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Kooperationsberatung, Führungskräfte-Entwicklung, Organsations-entwicklung, Mediation und Coaching.

E-Mail: veronika.voeller@system-worx.com

 

Sven Lübbers, M.Sc. Management Psychology, ist als systemischer Berater (isb), Trainer und Coach bei system worx tätig. Neben der Beratung und Begleitung von Teams in Veränderungsprozessen liegen seine Schwerpunkte in den Bereichen Führungskräfte-Entwicklung, laterale Führung, Selbstorganisation/New Work sowie der Aus- und Weiterbildung von Beratern.

E-Mail: sven.luebbers@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

Literatur

Bauer-Jelinek, C. (2009). Die helle und die dunkle Seite der Macht. Salzburg: Ecowin Verlag GmbH.

Kühl, S., Schnelle, T. & Schnelle, W., Führen ohne Führung, in: HarvardBusinessManager. H. 1/2004, S.71-79.

Oestereich, B. & Schröder, C. (2017). Das kollegial geführte Unternehmen. Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. München: Verlag Franz VahlenGmbH.

 

Hier Blog per Email abonnieren.

Das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch

August 2018
Das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch –
Wie aus einer lästigen Pflichtübung wieder ein motivierendes Führungstool wird

von Thilo Leipoldt

“Ist das Glas halb voll oder halb leer?” Zum Thema stärkenorientiertes Mitarbeitergespräch erinnert  uns diese Frage daran, unsere Aufmerksamkeit darauf zu richten, was im Glas enthalten ist, statt auf das, was fehlt. Doch nun der Reihe nach: Das Mitarbeitergespräch, ob anlassbezogen bei Fehlern beziehungsweise mangelnder Leistung oder als jährlich durchzuführende Routine, ist mehr und mehr zur leidigen Pflichtübung verkommen. Als motivierendes Führungsinstrument wirkt es nur noch in den seltensten Fällen. Die vorherrschende Schwächen- beziehungsweise Defizitorientierung raubt auch den hartgesottenen Mitarbeitern ihre letzte Motivation. Frustration und innere Kündigung verbreiten sich. Dem setzen wir das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch entgegen. Mit dem stärkenorientierten Mitarbeitergespräch wird aus einer lästigen Pflichtübung wieder ein die Motivation des Mitarbeiters freisetzendes Führungsinstrument. Wir sind davon überzeugt, dass nur Mitarbeiter, die ihren Stärken entsprechend eingesetzt sind, dauerhaft Bestleistung erbringen. Laut Gallup sind Personen, die Ihre Stärken täglich nutzen, sechsmal häufiger emotional an ihre Tätigkeit gebunden und haben eine dreimal höhere Lebenszufriedenheit. Teams, die sich auf ihre Stärken besinnen, sind um 12,5 % produktiver. Voraussetzung hierfür ist, dass Führungskräfte die Stärken ihrer Mitarbeiter entdecken und fördern können. Wie das geht und gelingen kann, beschreibt dieses Whitepaper.

Veranstaltungshinweis

10. Symposium der Systemischen Peergroup München –
Systemische Arbeit zum Anfassen | 12. Januar 2019

Die Systemische Peergroup München ist seit 2006 aktiv. Zu den Initiatoren zählen Mitglieder der Ausbildung zum Systemischen Berater am Institut für systemische Beratung Wiesloch (isb) und am Odenwaldinstitut. Ziel der Systemischen Peergroup München ist die fachliche Weiterentwicklung und kollegiale Supervision von systemischen Beratern und Coaches. Bei den monatlichen Treffen der Systemischen Peergroup München stellen Mitglieder Elemente aus Ihrer Beratungspraxis vor und erproben mit der Gruppe systemische Interventionen und Übungselemente.

Immer zum Anfang des Jahres trifft sich darüber hinaus der Großteil der Peergroup, die mittlerweile 300 Mitglieder zählt, um im Rahmen des Symposiums systemisch ins neue Jahr zu starten. 2019 findet das Symposium der systemischen Peergroup München bereits zum 10. Mal statt. Wie auch in den Vorjahren lernen die Peers hierbei in verschiedenen Workshops von- und miteinander und können systemische Arbeit zum Anfassen erleben.

Die Anmeldung ist ab Oktober möglich.

Interessenten können sich bereits jetzt voranmelden. Schreiben Sie dazu einfach eine Email an office@system-worx.com

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.


Thilo Leipoldt

Das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch –
Wie aus einer lästigen Pflichtübung wieder ein motivierendes Führungstool wird

Präambel

“Ist das Glas halb voll oder halb leer?” Zum Thema stärkenorientiertes Mitarbeitergespräch erinnert  uns diese Frage daran, unsere Aufmerksamkeit darauf zu richten, was im Glas enthalten ist, statt auf das, was fehlt. Doch nun der Reihe nach: Das Mitarbeitergespräch, ob anlassbezogen bei Fehlern beziehungsweise mangelnder Leistung oder als jährlich durchzuführende Routine, ist mehr und mehr zur leidigen Pflichtübung verkommen. Als motivierendes Führungsinstrument wirkt es nur noch in den seltensten Fällen. Die vorherrschende Schwächen- beziehungsweise Defizitorientierung raubt auch den hartgesottenen Mitarbeitern ihre letzte Motivation. Frustration und innere Kündigung verbreiten sich. Dem setzen wir das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch entgegen. Mit dem stärkenorientierten Mitarbeitergespräch wird aus einer lästigen Pflichtübung wieder ein die Motivation des Mitarbeiters freisetzendes Führungsinstrument. Wir sind davon überzeugt, dass nur Mitarbeiter, die ihren Stärken entsprechend eingesetzt sind, dauerhaft Bestleistung erbringen. Laut Gallup sind Personen, die Ihre Stärken täglich nutzen, sechsmal häufiger emotional an ihre Tätigkeit gebunden und haben eine dreimal höhere Lebenszufriedenheit. Teams, die sich auf ihre Stärken besinnen, sind um 12,5 % produktiver. Voraussetzung hierfür ist, dass Führungskräfte die Stärken ihrer Mitarbeiter entdecken und fördern können. Wie das geht und gelingen kann, beschreibt dieses Whitepaper.

Ausgangssituation

In unserem Kulturkreis schauen wir gewohnheitsmäßig eher auf ein “halb leeres Glas”. Führungskräfte identifizieren mit Leichtigkeit Schwächen. Sie sind geübt darin, die Aufmerksamkeit auf das zu richten, was noch fehlt. Auf der anderen Seite tun sie sich damit schwer, Stärken zu erkennen, Fortschritte wahrzunehmen und erste Erfolge anzuerkennen. Das schwäbische Lob ist in den deutschen Unternehmen weiterhin fest verankert: “Nicht geschimpft ist genug gelobt.”

Sogar die Profis in der betrieblichen Weiterbildung und der Personalentwicklung leiten ihr professionelles Handeln oftmals aus einer defizitorientierten Perspektive ab. Bei Schwächen und Defiziten unterstützt die betriebliche Weiterbildung in bester Absicht mit maßgeschneiderten Qualifizierungsangeboten. Weiterbildung ist darauf ausgelegt, fehlende Kompetenzen zu entwickeln. Oder sind Sie von einem HR-Profi schon mal gefragt worden, welche Stärken Sie weiter ausbauen wollen? Bei größeren betrieblichen Veränderungsprojekten fragt die Personalentwicklung danach, was Mitarbeiter lernen müssen, damit die Veränderung gelingt. Wer hat schon mal davon gehört, dass die Personalentwicklung im Unternehmen nach Stärken sucht, die zuversichtlich machen könnten, dass die Veränderung gelänge?

Die Gründe dafür, dass dem so ist, sind vielschichtig. Diese Art zu denken lernen wir bereits früh. Unser gesamtes Bildungssystem ist nicht auf den Ausbau individueller Stärken, sondern auf die Bewältigung eines für alle gleichen Bildungskanons ausgerichtet. Damit fördern wir von Anfang an beim Einzelnen ein höheres Bewusstsein für seine Schwächen als für seine Stärken. Die Wahrnehmung von Schwächen geht in Erziehung und Schule mit stärkeren Gefühlen einher und brennt sich damit stärker in unser Langzeitgedächtnis. Den Umgang mit Schwächen haben wir gelernt, selbst wenig begabte Führungskräfte erkennen sie. Im Umgang mit Stärken sind wir eher ungeübt.

Utho Creusen (2012) beschreibt in einem Zeitschriftenartikel den wissenschaftlichen Zusammenhang zwischen Stärkenorientierung, einem Höchstmaß an persönlicher Zufriedenheit und Spitzenleistung in Bezug auf die Arbeit. Stärkenorientierung ist ein Prinzip von Positiv Leadership. Der Positiv Leadership Ansatz überträgt die Erkenntnisse der Positiven Psychologie auf Unternehmen. Ulrich Wehrlin (2014) gibt einen wissenschaftlichen Überblick zum Forschungsgebiet Positive Leadership mit den entsprechenden Methoden und Instrumenten. Die Stärkenorientierung ist ein grundlegendes Element von Positive Leadership.

Stärken und Schwächen – zwei Seiten einer Medaille

Ob wir von Stärke oder Schwäche sprechen ist eine Frage der Perspektive und unserer Bewertung. Stärke und Schwäche sind wie zwei Seiten einer Medaille. Ob wir ein konkretes Verhalten als zum Beispiel sparsam oder geizig bewerten hängt von unserer Perspektive ab. Blicken wir eher auf die gewünschten Auswirkungen des gezeigten Verhaltens bewerten wir das konkrete Verhalten im allgemeinen Sprachgebrauch eher als positiv. Fallen uns eher die unerwünschten Auswirkungen des konkreten Verhaltens auf, bewerten wir es eher negativ. So stehen uns eine Vielzahl an Gegensatzpaaren zu Verfügung. Weitere Gegensatzpaare finden Sie beispielhaft in der folgenden Tabelle.

Letztendlich urteilen wir in Abhängigkeit der von uns wahrgenommenen Auswirkungen, inwieweit wir das Verhalten in der konkreten Situation als passend empfinden. Oft ist es eine Frage der Dosierung des Verhaltens in einer konkreten Situation. Eine zu stark ausgeprägt Stärke kehrt sich in eine Schwäche. Oder wie es so schön heißt: Auf der anderen Seite vom Pferd gefallen ist auch nicht geritten.

Was ist überhaupt eine Stärke?

Das amerikanische Meinungsforschungsinstitut Gallup schlägt eine pragmatische Definition vor: Eine Stärke ist die Kombination aus Talent, Wissen und Können. Mit Talent werden Aspekte bezeichnet, welche zu besonderer Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters in einem bestimmten Arbeitsgebiet beitragen. In Abgrenzung zu erworbenem Wissen und dem durch Übung erlangten Können, ist ein Talent die besondere Anlage einer Person, um auf einem entsprechenden Gebiet vergleichsweise schnell Fortschritte zu machen, sowie eine überdurchschnittliche Leistung erbringen zu können.

In welchem Umfang Talent angeborenes Potenzial oder in früher Kindheit ausgebildete Grundstruktur ist, spielt hier keine Rolle. Die Hirnforscher sind sich einig, dass eine durch häufige Wiederholung bevorzugte Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltenspräferenz sich zu einer recht stabilen persönlichen Grundstruktur ausbildet. Mitarbeiter in Bezug auf ihre recht stabile Grundstruktur ändern zu wollen, macht wenig Sinn. Ein Mangel an Talent lässt sich auch nur begrenzt durch Wissen und Können ausgleichen. Selbst mit erheblichem Aufwand wird ein Mitarbeiter kaum besser als der Durchschnitt.

Doch auch ein Talent alleine reicht nicht aus. Damit es wirksam wird, muss es durch fach- und branchenspezifisches Wissen ergänzt werden. So muss beispielsweise ein erfolgreicher Verkäufer neben Verkaufstalent über Wissen zu seinen Produkten und den Produkten der Mitbewerber verfügen. Und er muss wissen, wie er ein Verkaufsgespräch in seiner Branche professionell führt.

Etwas zu wissen heißt noch lange nicht, es auch zu können. Mit Können ist die durch Übung gewonnene Erfahrung gemeint. Es braucht die Erfahrung, um in einer konkreten Situation sein Talent und sein Wissen angemessen einzusetzen. Das gelungene Zusammenspiel aus Talent, Wissen und Können führt zu erfolgreichem Handeln.

Sprechen Sie Mitarbeitern Talente nicht zu schnell ab. Es könnte sein, dass ihnen nur Wissen und/oder Können fehlen. Stärken zu fördern, heißt somit Talente zu entdecken, entsprechendes Wissen zu vermitteln und durch das Angebot konkreter Übungsmöglichkeiten, die notwendige Erfahrung sammeln zu lassen.

Stärken erkennen

Die folgenden fünf Fragen helfen Ihnen als Führungskraft, die Stärken von Mitarbeitern zu erkennen:

  • Was fällt dem Mitarbeiter leicht?
  • Wo erzielt der Mitarbeiter regelmäßig sehr gute Ergebnisse, ohne dass er sich dafür besonders anstrengen muss?
  • Welche Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster unterstützen den Mitarbeiter dabei, erfolgreich zu sein?
  • Welche Arbeiten oder welche Aufgaben bereiten dem Mitarbeiter Freude?
  • Welche Wünsche hat der Mitarbeiter an seine berufliche Tätigkeit?

Um den Stärken Ihres Mitarbeiters auf die Spur zu kommen, sollten Sie in erster Linie den Mitarbeiter befragen. Er kennt sich besser als irgendjemand sonst.

Eine weitere Möglichkeit Stärken herauszufinden, bietet zum Beispiel der StrenghtsFinder des Gallup-Instituts. Der StengthsFinder ist ein leicht zugänglicher Fragebogen, der in Buchform von Buckingham, Marcus und Clifton, Donald O. (2016) veröffentlicht wurde.

Stärkenorientierte Gesprächsführung

Anstatt in Situationen, die nicht gelungen sind, über Schwächen zu sprechen, dreht eine stärkenorientierte Gesprächsführung den Spieß um. Zu der ins Auge springenden Schwäche ist das zu einer Stärke gehörende Gegensatzpaar zu finden. Es ist leichter, wertschätzender und erfolgversprechender mit einem Mitarbeiter über einen passenden Einsatz seiner Stärke zu sprechen. In Erinnerung an die oben genannte Definition von Stärke, als gelungenes Zusammenspiel von Talent, Wissen und Können, ergeben sich nun drei Möglichkeiten einer stärkenorientierten Gesprächsführung:

  • Sie sprechen mit dem Mitarbeiter über den Grad des Einsatzes seiner Stärke in Bezug auf zukünftige vergleichbare Situationen.
  • Sie benennen statt der Schwäche sein dahinter liegendes Talent (die andere Seite der Medaille). Sie ergänzen es um das notwendige Wissen, so dass dem Mitarbeiter sein Talent in Zukunft mit höherer Wahrscheinlichkeit in vergleichbaren Situationen zum Erfolg führt.
  • Sie überlegen sich gemeinsam Übungsmöglichkeiten, in denen der Mitarbeiter sein Talent weiter anhand konkreter Herausforderungen erproben kann. Wählen Sie den Schwierigkeitsgrad der Übungsmöglichkeit so, dass der Mitarbeiter eine Chance auf ein Erfolgserlebnis hat.

Alternativ können Sie selbstverständlich jederzeit den Mitarbeiter auch an andere seiner Stärken erinnern, die zukünftig in vergleichbaren Situationen mit höherer Wahrscheinlichkeit zum Erfolg führen. Eine stärkenorientierte Gesprächsführung ist keine Lobhuddelei und kein Aussparen der Bereiche, in denen ein Mitarbeiter nicht erfolgreich unterwegs ist. Mit einer stärkenorientierten Gesprächsführung lassen sich kritische Situationen und Misserfolge auf eine wertschätzende Art besprechen. Diese Art der Vorgehensweise lehnt sich an die Methode “Feedforward” an. Statt Rückmeldungen rückwärtsgewandt zu geben, stellt Feedforward eine lösungsorientierte Variante von Feedback dar, die sich auf konkrete Veränderungsmöglichkeiten in der Zukunft bezieht. Feedforward beschreibt das Autorenteam Völler, Leipoldt und Adorf (2017) als wirkungsvollste Art, Kritik zu äußern.

Eine stärkenorientierte Gesprächsführung macht es dem Mitarbeiter dadurch leichter, sich konstruktiv mit Misserfolgen und Fehlern zu beschäftigen. Es macht ihm mehr Spaß und trägt zu einer positiv erlebten Führungsbeziehung bei. Sie erhöhen damit die Loyalität des Mitarbeiters zu Ihnen und seine Identifikation mit der Arbeitsaufgabe. Sie beschleunigen gleichzeitig die Entwicklung des Mitarbeiters hinsichtlich seiner Arbeitseffektivität und -effizienz in Bezug auf seinen Verantwortungsbereich.

Die Passung zwischen Stärken und Aufgaben der Mitarbeiter

Passt das Stärkenset des Mitarbeiters nicht zu seinen Aufgaben läuft die oben beschriebene, im engeren Sinne stärkenorientierte Gesprächsführung ins Leere. Aus einem Langstreckenläufer wird kaum ein guter Sprinter. Spätestens jetzt geht es um die Frage der Passung zwischen Mitarbeiter und den ihm zugeordneten Aufgaben. Wie gut passt das Stärkenprofil des Mitarbeiters zu den Anforderungen seiner Arbeitsaufgaben? Der Dialog zu dieser Frage gehört in einem erweiterten Verständnis zur stärkenorientierten Gesprächsführung.

Es war schon immer originäre Führungsaufgabe eine bestmöglichste Passung von Stärken und Wünschen des Mitarbeiters zu den ihm zugeordneten Aufgaben anzustreben. Ist ein entsprechender Aufgabenzuschnitt im Rahmen seines Jobs nicht möglich, ist die Suche nach einem besser passenden Job die naheliegende Lösung. Unter Umständen ist die Suche auch über die Unternehmensgrenze hinaus auszuweiten. Führungskräfte, die sich dem Anspruch verpflichtet fühlen, Mitarbeiter als Menschen erfolgreich zu machen, kommen auch an den Punkt, sich von Mitarbeitern aus der Perspektive der bestmöglichen Passung zu trennen. Früher oder später danken die betroffenen Mitarbeiter es Ihnen.

Die Erfolgsanalyse als fester Bestandteil des stärkenorientierten Mitarbeitergesprächs

Die Erfolgsanalyse ist das zentrale Führungstool stärkenorientierter Gespräche. Es ist einfach anzuwenden und maximal wirkungsvoll. Es ist verwunderlich, dass es noch so selten von Führungskräften eingesetzt wird. Mit der Erfolgsanalyse machen Sie den Zusammenhang zwischen Stärken, Verhalten und Erfolg transparent und bekräftigen den bewussten Einsatz von Stärken und erfolgreichem Verhalten in zukünftigen Situationen.

Als Führungskraft fragen Sie den Mitarbeiter nach seinen Erfolgen im vergangenen Zeitraum:

  • “Was ist Ihnen aus Ihrer Sicht im vergangenen Zeitraum gelungen?” oder
  • “Was waren Ergebnisse, die Sie erzielt haben, auf die Sie stolz sind?”

Als Antwort erzählt der Mitarbeiter typischerweise eine seiner seine Erfolgsgeschichte. Das muss nichts Großes sein. Ein kleiner Erfolg aus der letzten Zeit reicht. Etwas, über das er sich gefreut hat oder das ihr aus ihrer Sicht gut gelungen ist. Während der Mitarbeiter seine Erfolgsgeschichte erzählt, hören Sie aufmerksam zu. Dabei sammeln Sie Informationen und stellen Ihre Vermutungen zu folgenden Fragen an:

  • Was hat der Mitarbeiter zu dem Erfolg beigetragen?
  • Welche seiner Denk- und Verhaltensmuster haben ihm geholfen?
  • Welche persönlichen Stärken lassen sich daraus ableiten?
  • In welchen anderen (zukünftigen) Situationen lassen sich diese Stärken auch erfolgreich einsetzen?

Besprechen Sie mit dem Mitarbeiter Ihre Sichtweisen und Erkenntnisse. Der Mitarbeiter spürt die damit einhergehende Wertschätzung – er fühlt sich kompetent und gestärkt. Kompetenzerleben und sich gestärkt fühlen bilden die Voraussetzung dafür, sich auch kritischen Themen zu stellen. Die Erfolgsanalyse fördert somit die Bereitschaft, dass Mitarbeiter sich auch konstruktiv mit ihren Misserfolgen auseinander setzen. Typische Verhaltensweisen bei Misserfolg wie Rechtfertigung und die Schuld bei anderen zu suchen, reduzieren sich.

Ein weiterer Nutzen der Erfolgsanalyse ist, dass vergangene Erfolge die besten Mutmacher für anstehende Herausforderungen sind. Wenn Mitarbeiter wenig Initiative zeigen, über Veränderungen schimpfen und Entscheidungen nicht fällen, steckt häufig die Angst dahinter, Fehler zu machen, von Führungskräften abgewertet zu werden und vor den Kollegen das Gesicht zu verlieren. Die Erfolgsanalyse ist die einfachste und schnellste Art, dieser Angst entgegenzuwirken. Aus Angst wird Mut. Jeder, der eine kleine Erfolgsgeschichte erzählt und danach in die Erfolgsanalyse eintaucht, fühlt sich besser als vorher. Alle, die an einer Erfolgsanalyse teilgenommen haben, sind sich einig: Der Zustand, des “Sich-besser-Fühlens” trägt dazu bei, gestärkt und mutiger zu sein. Mut ist die Voraussetzung, im eigenen Aufgabenbereich verstärkt Verantwortung zu übernehmen. Aktuelle Herausforderungen werden aktiver angepackt.

Befürchtungen, die mit einer stärkenorientierten Gesprächsführung einhergehen

Stärkenorientierung klingt positiv. Die Erfolgsanalyse ist einfach. Und trotzdem reagieren Führungskräfte nicht mit Begeisterung, wenn sie das erste Mal davon hören. Die typischen Befürchtungen und Einwände wiederholen sich nach unserer Erfahrung. Im Folgenden erhalten Sie einen Einblick, wie wir auf die typischen Befürchtungen und Einwände reagieren.

Was, wenn ich feststelle, dass der Mitarbeiter nicht zu seinen Aufgaben passt… und ich in meinem Verantwortungsbereich keinen Spielraum habe, für eine bessere Passung zu sorgen?

Es ist originäre Führungsaufgabe, eine bestmöglichste Passung von Stärken und Wünschen des Mitarbeiters zu den ihm zugeordneten Aufgaben und Verantwortlichkeiten anzustreben. Seien Sie froh, wenn eine mangelnde Passung deutlich wird, dann haben Sie eine Chance nach Lösungen zu suchen. Wenn Ihnen innerhalb Ihres Verantwortungsbereichs der Spielraum fehlt, dann gilt es auch außerhalb Ihres Verantwortungsbereichs zu suchen. Je früher Sie damit beginnen, umso besser. Sie verkürzen die Zeit, in der der Mitarbeiter in seinem Job womöglich Schaden nimmt beziehungsweise verursacht. Sie verkürzen für den Mitarbeiter den Leidensweg, der mit einem nicht passenden Job einhergeht. Anzuerkennen, dass Mitarbeiter und Job nicht zusammen passen, ist für den Mitarbeiter meist schon entlastend, auch wenn noch keine Lösung in Aussicht steht. Und es ist die Voraussetzung, dass gemeinsam nach Lösungen gesucht werden kann.

Was mache ich, wenn Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung des Mitarbeiters stark voneinander abweichen?

Mangelnde oder mangelhafte Rückmeldung führen zu Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung.

  • Wie viel Rückmeldung haben Sie dem Mitarbeiter zu seinem Leistungsstand schon gegeben?
  • Wie nachvollziehbar ist die Rückmeldung für den Mitarbeiter gewesen?
  • Wie gut kann der Mitarbeiter auch kritische Rückmeldung(en) annehmen?
  • Wie transparent sind die Leistungsbeurteilungskriterien, damit der Mitarbeiter überhaupt eine Chance hat, seine Leistung realistisch einzuschätzen?
  • In welchem Ausmaß hat der Mitarbeiter verstanden, welches die Erwartungen an eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung in seiner Position sind?
  • Wie gut ist es Ihnen als Führungskraft gelungen, dem Mitarbeiter die Erwartungen, die Sie mit dem Job verknüpfen zu verdeutlichen?

Meist liefert eine dieser Fragen bereits die entscheidende Erkenntnis. Viele Führungskräfte tun sich schwer, konkrete Erwartungen an Mitarbeiter zu kommunizieren. Manche Führungskräfte mit hohen Erwartungen machen sich Sorgen, dass Sie den Mitarbeiter entmutigen, wenn Sie die Latte zu hoch legen. Mit dem stärkenorientierten Ansatz können sie hier relativ einfach entgegenwirken. Erinnern Sie Mitarbeiter an Stärken, die sie aus vergangenen Erfolgen ableiten. Das ist die wirkungsvollste Art, Mitarbeiter zu ermutigen, auch wenn die Latte hoch liegt. Viele Führungskräfte vermeiden kritische Rückmeldung aus der Sorge, dass Sie damit den Mitarbeiter kränken oder zu sehr frustrieren. Die stärkenorientierte Gesprächsführung ist eine wertschätzende Form, Kritik zu üben. Die Abwehrhaltung des Mitarbeiters gegenüber potentiell den Selbstwert bedrohender Information verringert sich. Damit trägt die Stärkenorientierung dazu bei, dass Mitarbeiter kritische Rückmeldung leichter annehmen können.

Was ist, wenn der Mitarbeiter keine Stärken hat?

Hier erinnern wir an unsere konstruktivistische Sicht auf Stärken und Schwächen. Für diejenigen, die dieser Sicht nicht folgen können oder wollen, zitieren wir den früheren deutschen Bundespräsident, Richard von Weizsäcker mit dem Satz: “Jeder Mensch hat seine Stärken und seine Schwächen.” Und natürlich ist es  nachvollziehbar, dass es dazu kommen kann, dass eine Führungskraft bei einem Mitarbeiter keine Stärken mehr wahrnimmt. Häufig reicht es aus, die Führungskraft zu fragen: “Welchen Beitrag leistet der Mitarbeiter zum Unternehmenszweck?” oder “Was würde dem Unternehmen fehlen, wenn es den Mitarbeiter hier nicht mehr gäbe?”. Die Führungskraft nimmt so wieder positive Aspekte des Mitarbeiterverhaltens und seiner Leistungserbringung in den Blick. Falls nicht, appellieren wir zuletzt an die Fürsorgepflicht der Führungskraft, sich zu überlegen, was sie dazu beitragen kann, den Mitarbeiter zumindest als Mensch, erfolgreicher zu machen – gegebenenfalls auch außerhalb des Unternehmens.

Verlieren Mitarbeiter nicht die Bodenhaftung bei so viel Stärkenorientierung?

Stärkenorientierte Gespräche sind nicht gleichzusetzen mit dem Bauen von Luftschlössern. Statt Sorge vor Höhenflügen der Mitarbeiter, sollten Führungskräfte sich eher Gedanken darüber machen, wie sie Mitarbeiter stärken können, um mit den zunehmenden Anforderungen unserer heutigen Wirtschaftswelt gut umgehen zu können. Sich seiner Stärken bewusst zu sein, fördert die Bereitschaft, sich konstruktiv mit seinen Misserfolgen auseinander zu setzen und schafft die Zuversicht, bei steigenden Anforderungen auch in Zukunft noch einen wertvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Wichtig ist noch, dass stärkenorientierte Rückmeldung immer anhand konkreter Beispiele stattfindet. Vollständige Verhaltensbeispiele stellen den Bezug zwischen Stärken und Verhaltens-Erfolgs-Zusammenhänge in einer konkreten Situation her. Das macht die Rückmeldung nachvollziehbar und der Bezug zu einer konkreten Situation, sorgt dafür, dass der Mitarbeiter seine Bodenhaftung nicht verliert.

Provoziert man als Führungskraft mit der Stärkenorientierung nicht, dass Mitarbeiter verstärkt mehr Gehalt einfordern?

Das kann sein. Dagegen hilft jedoch Aufklärung. Mitarbeiter werden ja nicht für ihre Stärken vergütet. Mitarbeiter erhalten in den meisten Unternehmen ein angemessenes Entgelt für die ordentliche Erledigung ihrer Arbeitsaufgabe und abhängig von der erbrachten Leistung eine entsprechende Leistungszulage. Damit bezieht sich die Höhe der Vergütung auf das, was Mitarbeiter im Rahmen der Arbeitsaufgabe erreicht haben beziehungsweise geleistet haben und nicht darauf wie sie es erreicht haben. Stärken zeigen sich jedoch immer im Wie.

Wenn Stärken hervorgehoben werden, hören Mitarbeiter dann nicht auf sich anzustrengen und weiter dazuzulernen?

Die Rückmeldung von Stärken ist unabhängig vom Grad der Leistungserfüllung. Es ist kein Widerspruch dem Mitarbeiter Stärken zurückzumelden und gleichzeitig darauf Aufmerksam zu machen, dass er die Erwartungen, die mit seinem Job verknüpft sind, noch nicht ausreichend erfüllt. Die Rückmeldung von Stärken macht es dem Mitarbeiter jedoch leichter, sich mit Informationen, die auf ungenügende Leistungserfüllung hinweisen, konstruktiv auseinander zu setzen. Oft erleben wir sogar das Gegenteil, dass die Rückmeldung von Stärken Mitarbeiter zu Bestleistung anspornt, wenn nicht sogar dazu, über sich hinauszuwachsen. Der stärkenorientierte Ansatz beschleunigt Lernprozesse, da er Versagensängste reduziert. Angst ist kein Nährboden für Lernen, sondern fördert Vermeidungsverhalten. Mitarbeiter ziehen sich zurück auf sicheres Terrain und nisten sich in ihrer Komfortzone ein. Ermutigung führt dazu, dass Mitarbeiter ihre Komfortzone verlassen und bereit sind Neues auszuprobieren. Dann findet Lernen statt.

Führungskräfte für stärkenorientierte Mitarbeitergespräche fit machen

Statt Wissensvermittlung präferieren wir Ansätze aus dem Kompetenztraining. Reine Wissensvermittlung ist in Bezug auf Verhaltensänderung der Teilnehmer meist wirkungslos. Thilo Leipoldt (2012) beschreibt in einem Artikel die Spannbreite zwischen Wissensvermittlung und Kompetenzentwicklung. Gerade bei der Zielgruppe “Erfahrene Führungskräfte” reduziert sich die Einführung neuer Führungsinstrumente beziehungsweise Vorgehensweisen oftmals auf reine Informationsveranstaltungen. Die Verantwortlichen gehen davon aus, dass die erfahrenen Führungskräfte “es schon hinbekommen”. Damit ist es dem Zufall überlassen, was die teilnehmenden Führungskräfte mit der Information anfangen. Zurück im Alltag greifen die meisten dann doch wieder auf ihre bisher bewährten Routinen und Gewohnheiten zurück. Damit hat sich nichts geändert. Etwas zu wissen, heißt noch lange nicht, es auch zu tun.

Nicht wer es weiß, sondern derjenige, der es kann, tut es auch. Können setzt emotionale Beteiligung und erste erfolgreiche Erfahrungen mit der neuen Vorgehensweise voraus. Dafür braucht es weniger den klassischen Trainer, sondern mehr den Coach oder Prozessbegleiter. Seine Aufgabe ist nicht, den erfahrenen Führungskräfte zu erklären wie es geht, sondern die neue Vorgehensweise positiv zu emotionalisieren, relevanten Erfahrungsaustausch anzuregen, konkrete Übungsmöglichkeiten anzubieten und gegenseitiges Feedback zu fördern. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass insbesondere erfahrene Führungskräfte Neues im Alltag umsetzen.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass vier Stunden ausreichen, um erfahrene Führungskräfte mit einem kompetenzorientierten Qualifizierungsansatz für eine stärkenorientierte Gesprächsführung zu befähigen. Dabei starten wir mit einem gemeinsamen Erlebnis: die Teilnehmer führen miteinander eine Erfolgsanalyse durch. So erleben sie unmittelbar die Wirkung des stärkenorientierten Ansatzes. Anhand des gemeinsamen Erlebnisses können sie leicht Nutzen und Herausforderungen bei der Umsetzung im Mitarbeitergespräch diskutieren.

Nach der erlebten Erfolgsanalyse ist die häufigste Frage von Führungskräften: „Wie gelingt es im Unternehmen, dass Mitarbeiter bei einer Erfolgsanalyse mitmachen?“ Die Frage ist ein Hinweis auf die Erfahrung, dass Mitarbeiter auf neue Ideen reflexartig mit Widerstand reagieren und auf die eigene Befürchtung, sich am Ende mit einer neuen Idee zu blamieren. Unsere Empfehlung ist hier, die Mitarbeiter zu fragen, ob sie Lust auf ein Experiment haben. Sie aktivieren damit einen menschlichen Urtrieb mit dem wir auf die Welt kommen: die Neugierde. Überall wo ich bisher auf diese Art eine Erfolgsanalyse anmoderiert habe, haben Führungskräfte, Teilnehmer oder Mitarbeiter gerne aktiv mitgewirkt. Als Führungskraft schaffen Sie so eine Teamkultur in der es selbstverständlich ist, immer wieder zu experimentieren und in der es gewünscht ist, gemeinsam Neues auszuprobieren.

Ein wesentlicher Erfolgsgarant des Befähigungskonzeptes ist die Haltungsarbeit. Die gewünschte Wirkung einer stärkenorientierten Gesprächsführung erzielen Führungskräfte nur mit der passenden Haltung. Das verbreitete Sprichwort “A fool with a tool is still a fool” gilt auch hier. Die Haltung und nicht das Tool entscheidet am Ende über die gewünschte Wirkung. Für die stärkenorientierte Gesprächsführung haben sich folgende Haltungen als besonders wirkungsvoll erwiesen:

  • Ich bin von einem positiven Menschenbild überzeugt.
  • Ich fokussiere mich auf das Gelingen.
  • Ich erkenne Ressourcen und Fähigkeiten.
  • Ich kreiere Hoffnung und Zuversicht.

Die konkreten Haltungen erproben die Teilnehmer in verschiedenen Übungssituationen. Gut gerüstet gehen die Führungskräfte zurück in ihren Alltag. Das größte Kompliment machen uns Teilnehmer, denen wir im Nachgang zu unseren Trainings begegnen und die uns mit leuchtenden Augen von den neuen Erfahrungen erzählen, die sie mit dem stärkenorientierten Mitarbeitergespräch gemacht haben.

Die Entwicklung einer stärkenorientierten Unternehmenskultur

Die Entwicklung einer stärkenorientierten Unternehmenskultur setzt voraus, dass die Geschäftsführung es ernst meint und davon überzeugt ist, das Stärkenorientierung ein nützliches und hilfreiches Kulturmerkmal ist. Dann kann Stärkenorientierung als Kulturmerkmal Mitarbeiter  dabei unterstützen, dauerhaft Höchstleistung zu erbringen, ohne auszubrennen. Stärkenorientierung wirkt sich auf die Leistungsbereitschaft und das Mitarbeiterengagement positiv aus. Eine stärkenorientierte Unternehmenskultur entsteht jedoch nicht allein aus einem stärkenorientierten Mitarbeitergespräch, das einmal im Jahr durchgeführt wird.

Eine stärkenorientierte Unternehmenskultur spiegelt sich vielmehr in einer Vielzahl verschiedener Anwendungsmöglichkeiten wieder: Stärkenorientierte Bewerberauswahl, stärkenorientiertes Feedback und Kritik fachlicher Führungskräfte, stärkenorientiertes Mentoringprogramm und stärkenorientiert geführte Trennungsgespräche.

Falls Sie weitere Anwendungsmöglichkeiten im Sinn haben, sprechen Sie mit uns, wir entwickeln Ihnen das passende Befähigungskonzept für unterschiedliche Zielgruppen. Sie haben Interesse daran, das Kulturmerkmal “Stärkenorientierung” in Ihrem Unternehmen einzuführen? Dann diskutieren wir gerne mit Ihnen eine passende Umsetzung für Ihr Unternehmen.

 

 

Thilo Leipoldt Diplom-Psychologe (Jg. 1969), ist geschäftsführender Gesellschafter und Partner von system worx, sowie Lehrbeauftragter an der Hochschule Fresenius, München und des isb Wiesloch. Sein Arbeitsschwerpunkt ist Führung, Führungskräfte-Entwicklung, Führungskultur und Coaching.

E-Mail: thilo.leipoldt@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

Literatur

Buckingham, Marcus und Clifton, Donald O. (2016). Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt!: Das Gallup-Prinzip für individuelle Entwicklung und erfolgreiche Führung. Campus Verlag, Frankfurt/New York.

Creusen, Utho (2012). Zum Glück gibt es Erfolg durch Positive Leadership. In Zeitschrift: HR Performance 1/2012. Datakontext, Frechen.

Leipoldt, Thilo (2012). Kompetenztraining für Führungskräfte: Persönliche Wirkung erfahren. In: Schwemmle, Markus und Schwemmle, Kristin (Hrsg.). Systemisch beraten und steuern live 3. Methoden und Best Practices in Change Management und Führungskräfteentwicklung. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

Völler, Veronika; Leipoldt, Thilo; Adorf, Julia (2017). Solution Focused Feedback Lösungsorientiert mehr erreichen: Die Feedback-Technologie des 21. Jahrhunderts. Books on Demand, Norderstedt.

Wehrlin, Ulrich (2014). Positive Leadership: Wettbewerbsvorteile durch Positive Führung: Flow-Erlebnis, Engagement, Leistungsanerkennung, Motivation, Stärkenorientierung in der lernenden Organisation. Optimedien Verlag e.K., Göttingen.

Hier Blog per Email abonnieren.

Juli 2018
Kollegiale Beratung inkl. Arbeitsblättern mit unterschiedlichen Settings
von Kristin Schwemmle

 

Ich habe mich schon sehr früh mit dieser speziellen Form der gegenseitigen Beratung beschäftigt. Bereits in meiner Diplomarbeit war die kollegiale Beratung Teil meiner Ausarbeitung. Und aus dieser möchte ich euch die wesentlichen Informationen zur kollegialen Beratung als auch den ausführlich beschriebenen Prozess der kollegialen Beratung zur Verfügung stellen (in der Praxis nutzen wir ab und an auch eine abgespeckte Version). Das erklärt natürlich die etwas „steife“ Sprache aber ich wünsche euch dennoch ein freudiges Lesen dieses Artikels. Zusätzlich sind im Rahmen dieser Arbeit vier Settings entstanden, wie kollegiale Beratung ablaufen und wie man sie auch fallweise variieren kann. Die, wie ich finde, sehr ansprechenden Arbeitsblätter, stelle ich euch am Ende des Artikels zur Verfügung.

Veranstaltungshinweis

Systemisches Tool Camp
– Start des fünften Durchgangs im Oktober 2018

Das systemische Tool Camp dient dazu, die Lücke zwischen systemischer Ausbildung und sicherem Einsetzen systemischer Methoden im Arbeitsalltag zu schließen. Wir trainieren gemeinsam systemische Tools von den Basiswerkzeugen systemischen Arbeitens wie Auftragsklärung, Hypothesenbildung und Fragen bis hin zu speziellen Techniken wie Externalisierung, Aufstellung oder Genogrammarbeit. Besonderen Wert legen wir darauf, die systemischen Interventionen auszuprobieren, zu üben und zu reflektieren. Nur durch dieses aktive und intensive Erfahren systemischer Tools bekommen Sie die Erfahrung, um diese in der Praxis sicher und handwerklich „sauber“ anzuwenden. So gefestigt in Ihrer Beraterrolle können Sie mit Wissen und Erfahrung die gelernten systemischen Methoden vielfältig im Alltag einsetzen.

Die 10 Trainingseinheiten finden monatlich statt (bis auf die Urlaubsmonate August und September). Das systemische Tool Camp ist eine Weiterbildung, die unter dem Dach der isbProfessionalGroup angeboten wird.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.

Zur Anmeldung

 


Kristin Schwemmle

Kollegiale Beratung inkl. Arbeitsblättern mit unterschiedlichen Settings

Vorwort

Liebe Kunden, Kollegen und Peers,

die kollegiale Beratung als eine Form der Arbeit an konkreten Problemen der Klienten nutzen wir oft in unseren Beratungsausbildungen im Institut und natürlich auch bei den Curricula, die wir bei Kunden gestalten. Dabei befähigen wir die entsprechenden Teilnehmer mit der Kompetenz, diese Form der kollegialen Supervision anzuwenden und in ihren Organisationen über die gebildeten Peergroups fort zu führen. Ziel ist es, sich gegenseitig bei konkreten Praxisproblemen Hilfestellung leisten zu können. Die kollegiale Beratung ist somit eines unserer Basistools und in Händen unserer Teilnehmer immer wieder ein echtes Gold Nugget. Wir sind häufig selbst ganz beseelt wie gut sich die Teilnehmer gegenseitig bei der Lösungsfindung für eine aktuelle Herausforderung im Berufsalltag begleiten. Dieses „Schätzchen“ ist in meiner Profession als Berater also permanent im Einsatz.

Ich habe mich schon sehr früh mit dieser speziellen Form der gegenseitigen Beratung beschäftigt. Bereits in meiner Diplomarbeit war die kollegiale Beratung Teil meiner Ausarbeitung. Und aus dieser möchte ich euch die wesentlichen Informationen zur kollegialen Beratung als auch den ausführlich beschriebenen Prozess der kollegialen Beratung zur Verfügung stellen (in der Praxis nutzen wir ab und an auch eine abgespeckte Version). Das erklärt natürlich die etwas „steife“ Sprache aber ich wünsche euch dennoch ein freudiges Lesen dieses Artikels. Zusätzlich sind im Rahmen dieser Arbeit vier Settings entstanden, wie kollegiale Beratung ablaufen und wie man sie auch fallweise variieren kann. Die, wie ich finde, sehr ansprechenden Arbeitsblätter, stelle ich euch am Ende des Artikels zur Verfügung.

Herzlichst

Eure Kristin Schwemmle

1. Kollegiale Beratung

Konzepte der kollegialen Beratung findet man unter den Bezeichnungen „Kollegiale Beratung und Supervision“, „Kollegiale Supervision“, „Kollegiales Team Coaching“, „Peersupervision“ und „Intervision“.[1]

Schmid und Hipp[2], die den Terminus „Intervision“ verwenden, definieren diese als Austausch von Praxis- und Professionserfahrungen zwischen Menschen (A und B), die verwandten oder gleichen Professionen angehören. Der Austausch von Praxiserfahrung fokussiert dabei mehr das praktische Handeln in der Situation, während beim Austausch von Professionserfahrungen auch professionelle Selbstverständnisse, Kontexte und Karrieren unter die Lupe genommen werden können.

Abbildung 1: Intervision[3]

Schmid und Hipp grenzen diesen Austausch aber auf zwei Personen ein.[4]

Tietze umfasst den Begriff „Kollegiale Beratung“ als „ein strukturiertes Beratungsgespräch in einer Gruppe, in dem ein Teilnehmer von den übrigen Teilnehmern nach einem feststehenden Ablauf mit verteilten Rollen beraten wird mit dem Ziel, Lösungen für eine konkrete berufliche Schlüsselfrage zu entwickeln“.[5] Eine Beratungsgruppe umfasst dabei eine Größe von 5-10 Personen.

1.1 Ziele der kollegialen Beratung

Kollegiale Beratung hat das Anliegen, Lösungen für konkrete Praxisprobleme zu erarbeiten. Durch die Bewältigung dieser für den Fallgeber schwierigen Situation steigt die berufliche Zufriedenheit und fördert seine konstruktive Arbeitseinstellung. Aber auch die anderen Teilnehmer profitieren von der Beratungssequenz durch das eigene Miterleben und gewinnen neue Einsichten für ihre eigene Berufspraxis. Das eigene Repertoire an Möglichkeiten zum Umgang mit schwierigen Situationen, zur Vermeidung von Spannungen in der Zusammenarbeit, zur umsichtigen Entscheidungsfindung, zur systematischen Problemlösung und zur Konfliktklärung wird erheblich bereichert.[6] Im Fokus der kollegialen Beratung befindet sich zudem die Reflexion der beruflichen Tätigkeit und der eigenen Berufsrolle. Die Spiegelung durch Dritte und das Einnehmen einer Beobachterperspektive in Bezug auf das eigene Verhalten spielen hier eine besondere Rolle. Weiterhin hat die kollegiale Beratung das Ansinnen, die Schlüsselqualifikationen der Teilnehmer auszubauen. Im Bereich der sozialen Kompetenzen werden die kommunikativen und interaktionellen Kompetenzen gefördert. Beratungs- und Coachingkompetenzen werden ausgebaut und die Methodenkompetenz im Bereich des strukturierten Problemlösens wird gefördert.

1.2 Modelle der kollegialen Beratung

Die Modelle der kollegialen Beratung unterscheiden sich in der Benennung, der Anzahl und der Abgrenzung der einzelnen Prozessphasen. Zum Teil werden zusätzliche Feedbackschleifen mit dem Fallerzähler eingebaut.

Tabelle 1: Modelle der kollegialen Beratung

Zusammenfassend lassen sich folgende Phasen bei allen drei Modellen erkennen:

Abbildung 2: Phasen der kollegialen Beratung

In einer Phase der Vorbereitung werden Zeitbedarf, Rollen und Thema festgelegt. Protagonisten, die in jedem der Beratungs-Modelle vorkommen, sind Fallerzähler, eine Person, die den Beratungsprozess leitet (teilweise ist diese Position auch in Berater und Moderator aufgeteilt), und mehrere kollegiale Berater. Zusätzliche Rollen gibt es in Form eines Protokollanten, der die Lösungsideen für den Fallgeber dokumentiert, und in Form des Prozessbeobachters, der den Beratungsprozess verfolgt und am Ende allen Beteiligten Feedback hierzu gibt.

Die nächste Phase im Prozess der kollegialen Beratung ist die Problemschilderung. Der Fallgeber erzählt spontan ohne Vorbereitung von der Problemsituation. Zur Klärung des Sachverhaltes können Berater und kollegiale Berater Rückfragen stellen. Am Ende der Problemphase sind allen Beteiligten der Fall und der Arbeitsauftrag für die Gruppe klar. In der Lösungsphase werden Hypothesen zu dem Fall, Lösungsvorschläge und hilfreiche Anregungen sowie Bilder für den Fallgeber entwickelt. Zum Abschluss dieser Phase gibt der Fallgeber eine Rückmeldung, was für ihn besonders hilfreich war. In der Abschlussphase wird die Beratung beendet und in der gesamten Gruppe über den Beratungsprozess reflektiert.

1.3 Vorteile und Gefahren der kollegialen Beratung

Vorteile der kollegialen Beratung liegen in der wechselseitigen Unterstützung und Ermutigung in der Gruppe.[10] Berufliche Probleme werden normalisiert in dem Sinne, dass man mit beruflichen Problemen nicht alleine steht und diese anderen auch widerfahren. Die kollegiale Beratung kommt ohne professionellen Supervisor aus, was den Vorteil hat, dass kein Honorar gezahlt werden muss. Zudem ist man nicht von der Verfügbarkeit der Experten abhängig. Ein zusätzlicher positiver Effekt ist die vorbeugende Wirkung gegen Stress und Burnout[11], da es mit der kollegialen Beratungsgruppe eine Plattform gibt, belastende Situationen zu besprechen. Die Teilnehmer vernetzen sich entweder innerhalb des Unternehmens oder unternehmensübergreifend, erweitern damit ihren persönlichen Erfahrungsrahmen und lernen andere Perspektiven kennen. Durch die kollegiale Beratung wird eine gemeinsame Führungskultur entwickelt[12] und innerhalb der Treffen gepflegt und gestärkt.

Im Rahmen der kollegialen Beratung gibt es aber auch einige Risiken.

Es besteht die Gefahr der Überforderung der Gruppen bei zu großen Problemen. Die Gruppe könnte in eine Art Kaffeeklatschrunde abgleiten, wenn die Aufgaben- und Zielorientierung fehlt[13]. Es kann auch zu einem Stocken der Weiterentwicklung innerhalb der Gruppe kommen, da es keine Impulse mehr von außen gibt.

2 Der Beratungsprozess – Fünf-Finger-Methode

Um die Phasen in einem Beratungsprozess anschaulich darzustellen, können diese anhand der fünf Finger einer Hand erklärt werden.[14] Der erste relevante Finger ist der Daumen. Er steht für den Anfang einer Beratung, für das gegenseitige Kennenlernen und „einen guten Draht zueinander“ aufbauen. Der Daumen wird zum Beispiel gerne von Säuglingen in den Mund genommen. Auch als Baby steht man am Anfang seiner Entwicklung. Diese Angebote an Bildern und Assoziationen unterstützen die Teilnehmern eines Curriculums dabei, sich die Methode einzuprägen und sich über diese „Eselsbrücken“ daran zu erinnern. In der nächsten Phase findet die Fallschilderung statt. Diese symbolisiert der Zeigefinger. Der Klient oder Fallgeber zeigt dem Berater, worum es geht, wer beteiligt ist und belegt die Ereignisse im „Fingerpointing“ mit Wertungen. Der Berater steckt in dieser Phase wiederum durch seine Nachfragen den „Finger in die Wunde“ und fasst ab und an das Geschehen zusammen, sodass es dem Fallgeber gespiegelt wird. Am Ende der Phase klären Berater und Fallgeber den Auftrag. Was soll in dieser Beratung gelöst werden?

Im Anschluss geht es in die Erarbeitung einer Lösung. Diese Phase wird durch den Mittelfinger repräsentiert. Dieser Finger, der gerne auch „Stinkefinger“ genannt wird, steht dafür, dass in der Lösungsphase auch unangenehme Dinge auf den Tisch kommen. Der Klient muss sein eigenes Handeln überdenken. Dieser Prozess der inneren Umdeutung von Ereignissen und des Erkennens des eigenen Beitrags an der Situation kann durchaus erst einmal zum Widerstand des Klienten führen.

Nachdem der Lösungsweg eingeschlagen wurde, geht es in Phase vier um das Commitment. Symbol hierfür ist der Ringfinger. Da an diesem Finger zumeist der Ehering sitzt, ist auch hier die Verbindung zu einer einprägsamen Metapher gegeben. In der Commitmentphase legt der Fallgeber mithilfe des Beraters die nächsten konkreten Schritte zur Umsetzung seiner Lösung fest. Der kleine Finger signalisiert den Abschluss des Beratungsgespräches. Hier findet eine Würdigung des Ergebnisses der Beratung statt, aber auch formalistische Dinge wie die Vereinbarung des nächsten Termins und die Verabschiedung des Klienten.

Diese Form den Beratungsprozess einzuführen ist zum einen sehr einprägsam, sie hat aber auch die Qualität, dass man sie als Trainer leicht vermitteln kann. Bei den Teilnehmern kommt es außerdem zu dem ein oder anderen Schmunzler. Untergründig schwingt dadurch eine Leichtigkeit bei der Einführung des Beratungsprozesses mit, die sich auch für die ersten Beratungsversuche der Teilnehmer positiv auswirkt. Die Teilnehmer gehen verstärkt mit der Einstellung „ach so schwierig ist das ja nicht, das probiere ich mal aus“ in die Übungen. Somit wird die Hürde, eine neue Methode in das persönliche Aktions- und Verhaltensrepertoire aufzunehmen, deutlich gesenkt. Genau diese Leichtigkeit und Simplizität ist auch eine wichtige Grundstimmung für das Führungskräftecurriculum. Dies kommt ebenfalls einem Grundproblem von Führungskräften entgegen – sie haben einfach keine Zeit, sich in langwierige komplizierte Modelle einzudenken.

2.1 Symbole

Zur Visualisierung der einzelnen Phasen im Beratungsprozess und der Dimensionen des Interventionsdesigns werden auf den Arbeitsblättern Symbole verwendet.

Folgende Symbole finden Verwendung:

Abbildung 3: Symbole für Phasen im Beratungsprozess[15]

 

Abbildung 4: Symbole für Dimensionen des Interventionsdesigns[16]

Die Phasen im Beratungsprozess werden anhand der Finger-Metaphern symbolisiert. Auch in der Anleitung der Beratungsübungen im Seminar und in der Moderation der Beratung in der Peer-Gruppe kann diese Symbolik durch Hochzeigen des entsprechenden Phasenfingers genutzt werden.

Die Dimensionen der Intervention werden durch die Symbole „Ziel, Material, Aktion, Rollen, Zeit und Leitfrage“ veranschaulicht. Im Rahmen des Ziels soll kurz die Zielsetzung der Intervention skizziert werden. Unter Materialien werden benötigte Moderationsmaterialien genannt, sodass diese schon vor Beginn des Beratungsprozesses bereit gelegt werden können. In der Spalte „Aktion“ werden die nächsten Schritte beschrieben, die von den Rollen ausgeführt werden sollen. Die Rollen, wie sie in den folgenden Punkten beschrieben sind, werden genannt und aufgenommen, wenn sie einen aktiven Part im Beratungsprozess haben. Die Uhr visualisiert den Zeitbedarf für einzelne Beratungsphasen und für den Gesamtprozess. Die Leitfrage gibt die Richtung vor, in der der nächste Schritt der Beratung laufen soll. Sie ist eine Hilfestellung für die aktive Rolle und kann in den ersten Beratungen genauso gestellt werden. Natürlich sind in geübteren Gruppen Variationen der Fragen möglich.

2.2 Phase 1: Anfang

Phase 1 (Daumen) bezieht sich auf den Anfang einer Beratungssitzung. Bei der kollegialen Beratung ist hierunter die Anfangsrunde, die Wahl der Rollen und der Kontaktaufbau zwischen dem Fallgeber und dem Berater zu sehen.

In einer Anfangsrunde zu Beginn der gemeinsamen Peer-Gruppen-Sitzung berichtet jeder Teilnehmer kurz von seiner aktuellen Befindlichkeit, seiner derzeitigen Situation und den vergangenen beruflichen Erlebnissen. Dabei kann er auch seinen Beratungsbedarf für die Peer-Gruppe anmelden. Zudem kann er die Praxiserfahrungen mit in vergangenen Treffen erarbeiteten Lösungen schildern. Diese Sequenz dient auch dazu, innerlich in der kollegialen Beratung anzukommen. Diese Anfangsrunde kann je nach Anzahl der Teilnehmer 30 bis 45 Minuten dauern.

Anschließend werden der erste Fall ausgewählt und die Rollen vergeben. Je nach Bedarf und der Anzahl der Teilnehmer sind folgende Rollen zu besetzen: Immer zu definieren ist der Fallgeber und der Berater. Dabei wählt der Fallgeber seinen Berater. Das hat den Vorteil, dass die Chemie zwischen den beiden stimmt. Optionale Rollen sind der Moderator, der Protokollant und der Prozessbeobachter. Anschließend wenden sich Fallgeber und Berater zueinander und beginnen das Beratungsgespräch.

Fallgeber

Der Fallgeber stellt einen Fall bzw. ein Ereignis oder ein Problem aus seiner beruflichen Praxis, das ihn im Nachhinein beschäftigt, aktuell ansteht oder in der Zukunft auf ihn zukommt, dem Berater vor. Er beschreibt spontan ohne vorherige Vorbereitung in wenigen Sätzen die Ausgangssituation und sein Erleben der Situation. Im Anschluss beantwortet er die Verständnis- und Vertiefungsfragen. Dann benennt er seinen Klärungswunsch an die Gruppe und beteiligt sich an der Auswahl einer Methode zur Lösungsbearbeitung. Er hat hier ein Vorschlags- und Vetorecht, da es um seinen Fall geht. Am Ende der Beratungssitzung nimmt er zu der erarbeiteten Lösung Stellung.

Berater

Der Berater geht in das Zweiergespräch mit dem Fallgeber und unterstützt ihn bei der Fallschilderung durch aktives Zuhören, durch Nachfragen und gelegentliches zusammenfassendes Spiegeln. Er hilft dem Fallgeber bei der Konkretisierung des Klärungswunsches an die Gruppe, führt somit die Auftragsklärung durch. In der Lösungsphase ist der Berater je nach Methode und Gruppengröße mit beteiligt. Nach der Lösungsphase geht der Berater wieder mit dem Fallgeber in die Zweierkonstellation und führt das Gespräch mit den Anregungen aus der Lösungsphase weiter. In der Phase des Commitments unterstützt der Berater durch Befragung den Fallgeber dabei, den nächsten sinnvollen Schritt zu konkretisieren.

Peers

Die Peers sind die weiteren Teilnehmer in der Peer-Gruppe. Sie sind in der Lösungsphase aktiv und entwickeln Hypothesen, Gedanken, Fragen und Ideen für den Fallgeber. In den weiteren Phasen der Beratung verhalten sich die Peers ruhig und beobachten das Beratungsgespräch.

Moderator

Der Moderator eröffnet und schließt jeden Beratungsdurchgang. Er leitet durch die einzelnen Phasen des Beratungsprozesses und erläutert die Aufgaben und Zielsetzung der Phasen. Der Moderator übernimmt das Zeitmanagement und taktet die einzelnen Phasen. Er vergewissert sich, dass alle Beteiligten dem Beratungsprozesses folgen können und behält im Auge, dass sich die anderen Beteiligten an ihre Rollenvorgaben halten.

Protokollant

Der Protokollant schreibt, falls dies vom Fallgeber gewünscht ist, die Ideen, Gedanken und Fragen der Peers, die in der Lösungsphase genannt werden, auf einem Flipchart oder DIN A4-Papier nieder. Wenn möglich, kann er sich auch selbst an der Lösungsphase beteiligen.

Eine andere Möglichkeit ist, dass der Fallgeber sich Notizen macht. Das birgt den Vorteil, dass er sich nur das notiert, was bei ihm auf eine innere Resonanz stößt.

Prozessbeobachter

Der Prozessbeobachter nimmt selbst nicht an der Beratung teil, sondern sitzt außerhalb und beobachtet das Geschehen der kollegialen Beratung. Er gibt der Gruppe Feedback darüber, was im Prozess gut gelungen ist und welches Verhalten sich aus seiner Sicht nachteilig auf den Verlauf und das Ergebnis der Beratung ausgewirkt haben könnte. Der Prozessbeobachter dient der Qualitätssicherung und der Qualitätsentwicklung der kollegialen Beratung und ist somit vor allem in den ersten Peer-Treffen zu empfehlen.

2.3 Phase 2: Fallschilderung und Auftragsklärung

In der zweiten Phase (Zeigefinger) erläutert der Fallgeber im Rahmen von ca. 5-7 Minuten sein Problem. Er soll einen strukturierten Überblick geben und sich auf die wesentlichen Aspekte beschränken. Schon hier tritt eine Reduktion der Komplexität auf. Zur besseren Verdeutlichung des Falls kann der Fallgeber Techniken der Visualisierung (siehe Kapitel 2.2.2.1 Visualisierung) nutzen.

Es ist ratsam, in der Erzählung auf exakte Zahlen, Namen, Einzelheiten und Bezeichnungen zu verzichten. Obwohl die Teilnehmer der Peer-Gruppe bei ihrer Konstitution eine Schweigepflicht über die Gespräche vereinbart haben, so ist der Teilnehmer bei einer unternehmensübergreifenden Zusammensetzung weiterhin seinem Arbeitgeber verpflichtet, über Internas Geheimhaltung zu wahren. Bei unternehmensinternen Gruppen tendiert die Gruppe in diesen Fällen häufig dazu, in Kollegenschelte oder Kaffeeklatsch abzugleiten. Der Berater unterstützt die Fallschilderung durch Fragen und Zusammenfassungen.

Im Anschluss können von den anderen Mitgliedern der Peer-Gruppe Verständnisfragen gestellt werden. Der Berater oder der Moderator, falls vorhanden, achten dabei darauf, dass nicht hier schon Lösungsvorschläge an den Fallgeber adressiert werden.

Nachdem im Rahmen von ca. 5 Minuten die wichtigsten Verständnisfragen geklärt wurden, definiert der Berater mit dem Fallgeber den Auftrag: „Was soll am Ende der Beratung herauskommen, was wäre ein gutes Ergebnis für den Klienten?“

2.4 Phase 3: Lösung

Phase 3 (Mittelfinger) ist die Phase der Lösungserarbeitung. Hier hat die Gruppe die Wahl zwischen verschiedenen Variationen der kollegialen Beratung. Dies hat den Vorteil, dass die Beratungskompetenz im Laufe des Curriculums erweitert wird und die kollegiale Beratung eine gewisse Lebendigkeit und Varianz erhält.

Folgende Methoden sind einsetzbar:

  • Reflecting Team
  • Komplimente
  • Inneres Team
  • Beratermarkt

2.4.1 Reflecting Team

Im Reflecting Team wird die Gruppe der Peers als Resonanzraum für den Beratungsprozess zwischen Fallgeber und Berater genutzt. Es dient dazu, Erweiterungen der Deutungsmöglichkeiten des geschilderten Verhaltens und als Vorschlag geäußerte Anregungen für das weitere Vorgehen zu kreieren. Dabei bestimmt der Fallgeber durch die, in Phase 2 genannte, Fragestellung an das Reflecting Team, in welche Richtung die Gruppe aktiv werden soll. Um das Reflecting Team zu bilden, wird die Sitzordnung verändert. Es ergeben sich zwei Sitzkreise: das Reflecting Team mit den Peers und der Fallgeber mit dem Berater. Die Änderung der Sitzordnung und die „Ausgrenzung“ von Fallgeber und Berater verhindert die direkte Ansprache des Fallgebers. Zudem sollen sich die Peers untereinander über den Fallgeber, den Fall und den Beratungsprozess unterhalten, so als ob Fallgeber und Berater nicht anwesend wären. Fallgeber und Berater „belauschen“ das Gespräch der Kollegen. Es ist allerdings darauf zu achten, dass nur wertschätzende und hilfreiche Äußerungen genannt werden, dass man also nicht in eine Kritikphase gerät.

Besonders wichtig beim Reflecting Team ist die korrekte Formulierung von Hypothesen in Form von Fragen bzw. der Formulierung im Konjunktiv. Dabei wird an die Schilderung des Fallgebers angeknüpft, indem Äußerungen oder Beobachtungen genannt werden.

Nach der Runde im Reflecting Team geht das Gespräch zurück an den Berater und den Fallgeber, der die in der Lösungsphase genannten Anregungen in das Beratungsgespräch einbindet.

2.4.2 Komplimente

Die Intervention der Komplimente basiert auf der lösungsorientierten Arbeit des Brief Family Therapy Centers in Milwaukee/Wisconsin von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg. Sie verfolgt das Ziel, dem Fallgeber bestärkende Rückmeldungen zu geben, wie sich seine Beratungskompetenz bereits entwickelt hat. In das bereits bekannte Interventionsdesign des Reflecting Teams wird der Hypothesenbildung eine Phase vorgeschaltet. Die Leitfrage dieser Phase lautet: „Was ist dem Fallgeber bereits gut gelungen?“ Sowohl die Beiträge dieser Komplimentephase als auch der anschließenden Phase der Hypothesen werden reihum benannt. Nach einem Durchgang (alle Peers haben im Uhrzeigersinn etwas gesagt) kann eine zweite oder dritte Runde an Wortbeiträgen ablaufen. Im Anschluss geht es in die bereits bekannte Phase der Hypothesenbildung. Hier werden Anmerkungen, Ideen und Lösungsvorschläge für den Fallgeber generiert.

Die persönliche Erfahrung der Autorin mit der Methode zeigt, dass die Hypothesenphase durch das Vorschalten der Komplimente stark komprimiert wird. Um es mit einem Bild zu sagen: Als Peer lernt man es, zu schätzen, dass der Fallgeber mit seinem Klienten in einem Boot war und den Fluss entlangfuhr. Es ist nicht mehr relevant, ob der Fallgeber aus Peer-Sicht besser mit links oder rechts gepaddelt hätte. Der Fallgeber erhält so eine schöne Spiegelung darüber, wie weit seine Beratungskompetenz bereits gediehen ist. Sein Fall wird nicht übergenau zerpflückt, sondern er bekommt nur noch essentiell notwendige Verbesserungshinweise. Ein weiterer Vorteil dieses Vorgehens ist, dass das bereits bekannte Interventionsdesign des Reflecting Teams stärker verfestigt wird.

2.4.3 Beratermarkt

Im Rahmen des Beratermarkts bieten sich die Peers nacheinander als weiterer Berater mit einer bestimmten Methode an. Es macht Sinn, die kollegiale Beratung unter Einbindung des Beratermarktes erst einzuführen, wenn entsprechende Berater- und Methodenkompetenzen aufgebaut wurden. Der Fallgeber wählt aus den genannten Angeboten einen Berater mit dessen Methode aus. Dieser Berater übernimmt das Beratungsgespräch und die Rolle des Beraters. Die anderen Peers und der bisherige Berater beobachten die Lösungsphase. Abhängig von der vorgeschlagenen Beratungsmethode kann auch der Prozess des Commitments im Rahmen dieser Beratungsmethode Klärung finden.

2.4.4 Inneres Team

Die Lösungsintervention „Das Innere Team“ ist angelehnt an die Theorie des Inneren Teams von Friedemann Schulz von Thun.[17] In der folgenden Ausgestaltung greift das Innere Team Elemente der Skulpturarbeit und insbesondere die Technik der Spiegelung auf.

Nach der Fallschilderung benennen die Peer-Mitglieder Botschaften, die sie aus der Fallschilderung und in Bezug auf die Fragestellung herausgehört haben. Dabei ist es wichtig, die Botschaft kurz und prägnant zu formulieren und sich in Bezug auf die Stimmigkeit beim Fallgeber rückzuversichern. Anschließend werden den Botschaften Personen, also Mitgliedern des inneren Teams, zugeordnet. Diese virtuellen Personen erhalten in Abstimmung mit dem Fallgeber wertschätzende Namen. Dies ist wichtig, um anzuerkennen, dass jeder innere Anteil aus seiner Sicht das Beste für den Fallgeber möchte. Das Innere Team sind eigene innere Anteile, die im inneren Dialog miteinander stehen. Im Anschluss werden die erarbeiteten Teamrollen an Peer-Gruppenmitglieder vergeben und die Peers treffen Aussagen aus den benannten Rollen heraus und treten miteinander in einen Dialog. Der Fallerzähler hört diesem Dialog aufmerksam zu.

2.5 Phase 4: Commitment

Die Phase des Commitments wird zusätzlich implementiert, da hier konkrete Lösungsschritte für den Transfer in die Praxis benannt werden. Erst dieses klare Bild, was in der Praxissituation zu ändern ist, bringt dem Fallgebenden den expliziten Mehrwert durch die kollegiale Beratung. Die Commitmentphase, die durch den Ringfinger symbolisiert wird, läuft folgendermaßen ab: Der Fallgeber berichtet, was ihn von dem in der Lösungsphase Gehörten am meisten beeindruckt hat, welche Gedanken er selbst entwickelte. Im Gespräch mit dem Berater erarbeitet er dann, was er in der Problemsituation anders machen wird. Wann er mit dem geänderten Verhalten beginnt und woran er merkt, dass er sich anders verhält. Diese sehr konkrete Festlegung eines ersten Schrittes verbessert die Erfolgschance der Umsetzung in der Praxis. Manchmal kann es auch Fälle geben, in denen keine expliziten Schritte in Form von „Todo´s“ möglich sind, in dem der Fallgeber schon durch die anderen Sichtweisen der Peers auf den Fall genügend Anregung erhalten hat.

2.6 Phase 5: Abschluss

In der letzten Phase schließt der Berater das Beratungsgespräch ab und der Fallgeber bedankt sich bei den Beteiligten. Der Prozessbeobachter kommt zu Wort, falls für diesen Fall eine Person dafür gewählt wurde, und gibt den Beteiligten Feedback. Abschließend legen die Teilnehmer ihre Rollen ab. Für den nächsten Fall werden die Rollen von Neuem vergeben.

 

Arbeitsblätter

 

Kristin Schwemmle, Diplom-Betriebswirtin, ist Partnerin der system worx PartG und Mitgründerin der Systemischen Peergroup München. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in der Beraterqualifizierung, dem Coaching von Führungskräften und der Begleitung von Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen.

E-Mail: kristin.schwemmle@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

 

 

Literatur

[1]    Vgl. Tietze: Kollegiale Beratung, S. 37

[2]    Vgl. Schmid/Hipp: Schlüsselbegriffe am Institut für systemische Beratung, S. 11

[3]    Aus: Schmid/Hipp: Schlüsselbegriffe am Institut für systemische Beratung, S. 11

[4]    Vgl. Schmid/Hipp: Schlüsselbegriffe am Institut für systemische Beratung, S. 11

[5]    Tietze: Kollegiale Beratung, S. 11

[6]    Vgl. Tietze: Kollegiale Beratung, S. 11

[7]    Vgl. Rotering-Steinberg, Sigrid: Kollegiales Coaching Selbstorganisiertes Lernen in Aus- und Fortbildungsgruppen oder als Mentoren-Modell, Neubiberg, 1998, S. 24f

[8]    Vgl. Spangler, Gerhard: Kollegiale Beratung Heilsbronner Modell zur kollegialen Beratung, Nürnberg, 2005, S. 43ff

[9]    Vgl. Tietze: Kollegiale Beratung, S. 60ff

[10]   Vgl. Rotering-Steinberg: Kollegiales Coaching, S. 41

[11]   Vgl. Rotering-Steinberg: Kollegiales Coaching, S. 42

[12]   Vgl. Tietze: Kollegiale Beratung, S. 25

[13]   Vgl. Rotering-Steinberg: Kollegiales Coaching, S. 42

[14]   Vgl. Gedächtnisprotokoll: zum Gespräch mit Markus Schwemmle, system worx Partnerschaftsgesellschaft, am 30.5.08, 13.6.08 und 28.6.08

[15]   In Anlehnung an: www.heartandhand.de/images/Hand.jpg, 29.6.08, eigene graphische Bearbeitung

[16]   In Anlehnung an: www.digitalstock.de, 29.6.08, Zielscheibe: Bildnummer 543497, Pinnnadel: Bildnummer 146961, Filmklappe: Bildnummer 481912, Figuren: Bildnummer 63630, Wecker: Bildnummer 296352: Fragezeichen: Bildnummer 164388, eigene graphische Bearbeitung

[17]   Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander Reden 3, Hamburg, 1998

 

 

Hier Blog per Email abonnieren.

Juni 2018
Integrative Business Partner Qualifizierung für mehrere zentrale Bereiche

von Jaakko Johannsen

In diesem Whitepaper schildere ich die Erfahrungen aus einem Qualifizierungs- und Beratungsprojekt, in welchem es um die gemeinsame Qualifizierung von Business Partnern aus den Bereichen HR, IT und Finanzen ging. Ausführlich gehe ich auf die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Schulung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein. Ich zeige, wie aus einer Schulungsanfrage ein Organisationsentwicklungsprozess wurde und teile meine Erfahrungen aus der Durchführung der ersten Staffel

Veranstaltungshinweis

Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Die Ausbildung zum systemischen Business Partner qualifiziert Sie für die herausfordernde Aufgabe. Wir richten aber genauso den Blick
auf die organisationalen Voraussetzungen und Zusammenhänge, die zum Gelingen beitragen. Sie werden befähigt, die Organisation in die
gewünschte Richtung zu gestalten.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.

Zur Anmeldung

 


Jaakko Johannsen

Integrative Business Partner Qualifizierung für mehrere zentrale Bereiche

In diesem Whitepaper schildere ich die Erfahrungen aus einem Qualifizierungs- und Beratungsprojekt, in welchem es um die gemeinsame Qualifizierung von Business Partnern aus den Bereichen HR, IT und Finanzen ging.

Ausführlich gehe ich auf die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Schulung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein. Ich zeige, wie aus einer Schulungsanfrage ein Organisationsentwicklungsprozess wurde und teile meine Erfahrungen aus der Durchführung der ersten Staffel

Ausgangssituation

Die Initiative zur Qualifizierung der neu eingeführten Rolle der Business Partner ging von dem Leiter HR/IT aus, der schnell auch den Leiter der Finanzen & Controlling für die Idee gewann. Ziel war eine gemeinsame Schulung für HR/IT und Finanzen & Controlling zu konzipieren und durchzuführen. Beide Mitglieder des Executive Boards sahen sich von Anfang an einerseits als Lieferanten für zentrale Dienstleistungen für die anderen Bereiche im Haus und andererseits in einer gegenseitigen Kunden-Lieferanten-Beziehung. Beide Perspektiven wurden im gesamten Prozess berücksichtigt und gewinnbringend eingebracht.

Nach einem ersten Screening von Anbietern erhielt system worx den Zuschlag. Ausschlaggebend waren erstens die explizit angesprochene und im Konzept berücksichtigte OE-Implikation und zweitens die verwendete Sprache, die alle am Auswahlprozess Beteiligten verstanden (und nicht nur diejenigen, die sich vorher mit Dave Ulrich beschäftigt hatten).

Voraussetzungen schaffen und partizipative Konzeption

Bevor eine Qualifizierung der Rolleninhaber stattfinden konnte, arbeiteten wir in drei Workshops mit den Initiatoren und wesentlichen Rolleninhabern (in der Folge „Steering Board“ genannt) an den notwendigen Voraussetzungen.

Folgende Perspektiven waren wesentlich:

  1. Gemeinsames Verständnis der Rolle „Business Partner“ im Steering Board
  2. Erwartungen und Bedarfe bei den „Partnern im Business“ – den betreuten Führungskräften
  3. Definierte Verantwortungen der Rolle und der zuliefernden/unterstützenden Teams in den zentralen Einheiten
  4. Mapping der Verantwortungen auf Kompetenzen
  5. Sounding Board zur Reflexion

1. Gemeinsames Verständnis der Rolle „Business Partner“ im Steering Board schaffen

Im HR-Bereich gab es bereits seit einem Jahr die Rolle des Business Partner, wenngleich sie nicht eindeutig definiert und auch das Zusammenspiel mit den anderen HR-Kolleginnen und –Kollegen nicht eindeutig definiert war.

In einem ersten Workshop wurden die Vorstellungen zu der Rolle erörtert und ein gemeinsames Bild entworfen. Hierbei wurde auf die kernprägnanten Wesenszüge und Gemeinsamkeiten der Rolle über alle Bereiche hinweg fokussiert und nicht auf die Unterschiede und jeweiligen Besonderheiten in IT, HR und Finanzen. Das Wieslocher Verantwortungsmodell mit Können und Wollen auf der Personenseite und Dürfen und Müssen auf der Organisationsseite diente als Rahmen.

Abbildung 1:
Verantwortungen der Rolle „Business Partner“ wie vom Steering Board kernprägnant definiert

2. Erwartungen und Bedarfe bei den „Partnern im Business“ – den betreuten Führungskräften erfassen

In einer Befragung mittels halbstandardisierter Interviews wurden die Sichtweisen von zehn Führungskräften ermittelt und zusammengefasst.

Frageblöcke aus dem Interview mit den Partnern im Business

  • Welche Erwartungen haben Sie als Führungskraft an den Business Partner?
  • Welche Fähigkeiten sollte ein Business Partner haben?
  • Wo kann der Beitrag zur Wertschöpfung noch verbessert werden?
  • Welche Entscheidungskompetenzen sollte der Business Partner haben?
  • Wo ist die Rolle noch sinnvoll?
  • Sonstiges

Die genannten Anforderungen und Bedarfe wurden mit der bisherigen Rollendefinition Business Partner in Einklang gebracht. Sie ähnelten sich stark. Neben der Erfassung der Erwartungen der Führungskräfte hatte diese Befragung vor allem das Ziel, die befragten Führungskräfte angemessen in die Gestaltung des Programms einzubinden. Sie wurden durch die Fragen erstens informiert, was die Zentralbereiche vorhaben (Einführung von Business Partnerrollen), zweitens gefragt, was ihnen dabei wichtig ist (Äußerung von Bedarfen und Erwartungen) und drittens befähigt, ihrer eigene Rolle als Pendant zum Business Partner zu reflektieren.

Diese Einbeziehung der Führungskräfte als handelnde und gestaltende Partner bei der Einführung von Business Partner-Rollen ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Er wird in den Erfahrungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer weiter unten wieder auftauchen.

3. Verantwortungen der Rolle und der zuliefernden/unterstützenden Teams in den zentralen Einheiten definieren und vereinbaren

In einem weiteren Schritt definierten HR, IT und Finanzen jeweils das Zusammenspiel der Business Partner mit den zuliefernden und unterstützenden Teams innerhalb ihrer Bereiche.

Wie werden Arbeitsaufträge an den Zentralbereich herangetragen und wie wird nach der ersten Aufnahme damit umgegangen?

Wer macht den sog. First-Level- und wer den Second-Level-Support?

Wer muss wem zuarbeiten und wer darf wem Weisungen geben?

Diese bereichsinterne Klärung ist wichtig, damit der Business Partner in vollem Bewusstsein seiner Lieferfähigkeit an der Kundenschnittstelle agieren kann. Sagt er der Führungskraft etwas zu und muss im eigenen Bereich um Unterstützung bitten oder werben, sinkt die tatsächliche und wahrgenommene Leistungsfähigkeit rapide.

Abbildung 2: Leeres Zusammenspiel-Template der Business Partner mit internen Kollegen

Die ausgefüllten Zusammenspiel-Grafiken der drei Bereiche wurden im Steering Board vorgestellt, diskutiert und verabschiedet. Hier kamen die Unterschiede in der Aufstellung und Organisation der verschiedenen Zentralbereiche zum Vorschein.

4. Mapping der Verantwortungen auf Kompetenzen

Um das Training zu designen benötigten wir die Beschreibung der notwendigen Kompetenzen. Die Basis dafür lieferten die Anforderungen der Bereiche an die BP und die Ausformulierung der Rolle und der Schnittstellen zu den internen Teams. Die Soll-Kompetenzen wurden danach priorisiert und in ein Trainingsdesign überführt.

5. Sounding Board zur Reflexion

Bevor ich hier Grundzüge der kundenspezifischen Qualifizierungsmaßnahme beschreibe, möchte ich noch einen Aspekt im Rahmen der Einführung erläutern. Aufgrund einer Stakeholderanalyse, die auch der Auswahl der Interviewpartner zugrunde lag, wurden Mitglieder eines Sounding Boards ernannt. Dieses Sounding Board – besetzt mit Führungskräften – sollte die erlebten Auswirkungen der Qualifizierung und das veränderte Verhalten der Business Partner thematisieren. Weiterhin konnten hier gute Beispiele geteilt und eigenes Verhalten der FKs reflektiert werden.

Aufbau des Curriculums

Abbildung 3: Aufbau des Curriculums

Erfahrungen

1. Die Wirkung von ausgerichteten, abgestimmten Perspektiven ist enorm!

Zu Beginn der Qualifizierung musste die Rolle „Business Partner“ mit Sinn und Bedeutung aufgeladen werden. In der Vorabbefragung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer wurde die Frage nach „Was ist für Sie ein Business Partner?“ sehr unterschiedlich beantwortet. Es war alles dabei: Von detaillierten Beschreibungen wesentlicher Merkmale hin zu Antworten, die keinen Unterschied zur aktuellen Stelle und deren Ausübung beschrieben.

Abbildung 4: Quellen der Rollendefinition „Business Partner“

Im ersten Modul der Qualifizierung kamen nun die Bilder zusammen und siehe da, im Wesenskern wurde die Rolle „Business Partner“ sowohl von der Steuerungsgruppe, der Partner im Business und von den Rolleninhabern selbst fast deckungsgleich beschrieben. Die orientierende Wirkung bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmern war enorm:

  • Erleichterung („Ich bin nicht der einzige, der so denkt.“),
  • Klarheit („Jetzt verstehe ich erst, wie die Rolle wirklich gemeint ist.“) und
  • Aufbruch („Na dann kann’s ja losgehen.“).

Zu Wissen, dass zu dem Thema alle Beteiligten eine ähnliche Vorstellung haben, hatte eine fast befreiende Wirkung und gab klare Orientierung. Viele, die bisher mit der Rolle eher haderten, fühlten jetzt den Auftrag und sahen den Sinn darin, sich damit auseinanderzusetzen und die Rolle wirklich zu leben. Sie fühlten sich in der Rolle autorisiert.

2. Im Alltag ist oft der „Experte“ und nicht der „Business Partner“ gefragt

In jedem der drei betroffenen Bereiche wird neben dem gemeinsamen Kern auch ein etwas unterschiedliches Bild der Rolle gezeichnet. Allen gemein ist, dass die Rolleninhaber niemals ausschließlich Business Partner sind, sondern zu spezifischen Themen und mit substantiellem Zeitaufwand auch weiterhin in der (Fach-) Expertenrolle agieren. Sie werden als solche vom Business angefordert und sollen oft genug auch nur Expertenantworten liefern. Gewohnheiten auf beiden Seiten erschweren die Entwicklung in die gewünschte Richtung. Es ist m.E. nicht ausreichend diesbezüglich nur an die Selbststeuerungskompetenz der Business Partner/Experten-Mischrolleninhaber zu verweisen. Hier benötigt es Austausch- und Lernformate, die über die Qualifizierungsmaßnahme hinausgehen und das Lernen im Alltag ermöglichen und fördern. Das Thema wurde an die Steuerungsgruppe delegiert. Zum Zeitpunkt des Schreibens dieses White Papers war noch keine Entscheidung gefallen.

3. Der interdisziplinäre Austausch stärkt alle!

Im Rahmen der Qualifizierung wurde immer wieder darauf geachtet, dass es in den Untergruppen zu maximaler Mischung kam, d.h. dass Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus FI, IT und HR zusammen über ihre Kundenbeziehungen und deren spezifische Herausforderungen sprachen. Dieser Austausch besonders mit herausfordernden Kunden wurde als sehr fruchtbar erlebt und hat letztlich alle Beteiligten gestärkt. Dieser interdisziplinäre Austausch soll auch in den Alltag überführt werden und dort in lockeren Abstimmungs- und Lernmeetings fortgeführt werden.

4. Erfahrungen aus den Inhalten des Curriculums

Der Aufbau des Curriculums in drei Module mit Peergrouparbeit und Transfer-Coaching-Telkos zwischen den Präsenzmodulen hat sich bestätigt. Die Dramaturgie von der Rollenklarheit und dem Blick in das spezifische Beziehungsnetzwerk über hochwertige Kommunikationsinhalte hin zur persönlichen Wirkung in herausfordernden Situationen steigerte schrittweise die Intensität. Durch den starken Fokus auf eine vertrauensvolle Lernatmosphäre werden insbesondere in den dritten Modulen persönliche und spezifische Herausforderungen geteilt und an ihnen gemeinsam gelernt.

Nicht zu unterschätzen ist die Zeit, die Menschen benötigen, um eine Rolle ganz zu leben. Zusätzlich zu den geforderten Kompetenzen ist darüber hinaus neben der kognitiven Klarheit auch eine emotionale Akzeptanz vonnöten. Die Erfahrungen aus den Schulungen zeigen, dass diese Anpassungsleistung Zeit und ausreichend Reflexionsräume benötigt.

Fazit

Damit eine Qualifizierung für Business Partner erfolgreich sein kann, müssen die organisatorischen Voraussetzungen unter Einbeziehung der internen Kunden, der Rolleninhaber und der Führungskräfte aus den betreffenden Zentralbereichen geschaffen werden. Durch gemeinsam definierte Rollenprofile kann die Rolle „Business Partner“ autorisiert, angenommen und gelebt werden. Ein gemeinsames Schulen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus Finanzen, IT und Human Ressources generierte für die Organisation und die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einen besonderen Mehrwert. Eine Ausweitung auf weitere zentrale Bereiche wie SCM ist bereits angestoßen.

 

Jaakko Johannsen, Diplom-Psychologe, ist Mitgründer und Partner von system worx. Er ist Lehrtrainer am Institut für Systemische Beratung in Wiesloch und im system worx Institut. Als Trainer, Berater und Coach arbeitet er mit dem Fokus Kulturentwicklung und Kooperationsberatung mit Führungskräften, Unternehmern, Projektleitern und Mitarbeitern in organisatorischen Kontexten.

E-Mail: jaakko.johannsen@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

Hier Blog per Email abonnieren.

 

Quelle Foto: © Fotolia