Monat: Mai 2018

Mai 2018
Businesspartnerrolle ist implementiert– es ändert sich aber nur wenig?
Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?


von Silke Heerwagen

In vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

Veranstaltungshinweis

Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Die Ausbildung zum systemischen Business Partner qualifiziert Sie für die herausfordernde Aufgabe. Wir richten aber genauso den Blick
auf die organisationalen Voraussetzungen und Zusammenhänge, die zum Gelingen beitragen. Sie werden befähigt, die Organisation in die
gewünschte Richtung zu gestalten.

Infotermin am 14. Juni

Ein Infotermin für Interessenten der Ausbildung findet am 14. Juni 2018 von 14:00 – 16:00 Uhr statt. Gerne begrüßen wir sie virtuell oder persönlich in unseren Räumen.

Zur Anmeldung

 


Silke Heerwagen

Businesspartnerrolle ist implementiert – es ändert sich aber nur wenig?
Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?

cIn vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

Was ich in diesem Zusammenhang öfter höre, ist: „Wir haben die Business-Partner-Rolle neu eingeführt, aber geändert hat sich noch nicht so viel.“ Bei näherem Nachfragen, werden mehrere Gründe genannt. Aus der Vielzahl möchte ich eine Begründung herausgreifen: „Wenn wir mit dem Business-Partner so richtig PS auf die Straße bringen wollen, bräuchten wir andere Mitarbeiter…. die alten sind zu sehr mit der alten Rolle verhaftet“. Hierfür wird es auch wieder mehrere Gründe geben. Jedes Unternehmen, jeder Kontext, alle Beteiligten sind unterschiedlich.

Häufig ist es so, dass im Stellenbesetzungsprozess ein Teil von den bisherigen Mitarbeiter/Innen auf die neue Stelle des Businesspartners wechseln und der andere Teil von Extern mit erfahrenen Businesspartnern besetzt wird. Die Wirksamkeit oder der Mehrwert der Business-Partner wird als sehr unterschiedlich bewertet.

Ich möchte in diesem Whitepaper

  • die Perspektive auf die Wirkung und Wirksamkeit einer Person richten, die im gleichen Bereich die neue Stelle des Business-Partners eingenommen hat.
  • Entlang eines konkreten Beispiels die Perspektiven erläutern
  • Themen erläutern, die auf die Steigerung der Wirksamkeit und des Mehrwertes einzahlen

 

  1. Was meine Wirkung und Wirksamkeit ausmacht – in meinem „gewohnten“ Feld

Die Wirkung einer Person macht sich an verschiedenen Themen fest. Ich möchte nachfolgend Herrn Wagner [1] beschreiben, den ich im Rahmen einer Umstrukturierung des HR-Bereichs begleitet habe. Er war vor der Umstrukturierung klassischer Personalreferent und damit für alle Themen rund um den Personal-Lebenszyklus, Vertrags- und Arbeitsrecht für seine Kunden-Fachbereiche zuständig. Er war anerkannt, wirkungsvoll, engagiert und erfolgreich.

  • Expertenwissen nutzen

Im Laufe der Jahre hat Herr Wagner Wissen und Erfahrungen aufgebaut. Er ist in seinem Feld der Experte und begegnet dem Gegenüber – unabhängig von Hierarchie – auf Augenhöhe in seinem Thema. Das Expertenwissen ist sichtbar für alle Beteiligten. Er ist gefragter Ansprechpartner in seinem Feld und teilt gern sein Wissen.

  • Vertrauen in meine Kompetenzen

Mit zunehmender Erfahrung kann man nicht nur auf sein Wissen bauen, sondern auch seinen eigenen Intuitionen vertrauen. Besagter Mitarbeiter strahlt durch dieses Vertrauen in die eigenen Kompetenzen eine wirkungsvolle Souveränität und Durchsetzungskraft gegenüber seinen Vorgesetzten, Kollegen und den Kunden aus dem Fachbereich aus.

  • Die eigene Rolle bewusst einnehmen

Die Rolle ist klar definiert – weniger auf dem Papier, sondern eher durch jahrelanges gemeinsames Bearbeiten von Aufgaben und der Bewältigung neuer Themen. Im Laufe der Monate/Jahre hat sich die Rolle entsprechend geschärft. Herr Wagner selbst kennt die Rolle und füllt sie entsprechend aus, d.h. er geht bewusst in die Rolle, vertritt sie nach außen und übernimmt sichtbar die Verantwortung für seine Themen und für seinen Beitrag zum Großen Ganzen. Für die Kollegen und Kunden ist die Rolle des Herrn Wagner ebenfalls transparent und klar. Anders formuliert: Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten werden wirkungsvoll gelebt.

  • Die eigene Persönlichkeit kennen

Herr Wagner hat einige Jahre Berufserfahrung gesammelt und kennt seine eigenen Muster gut. Er weiß, was ihm Freude macht, was es braucht, damit er motiviert zur Arbeit geht und seine Themen „vom Tisch bekommt“. Außerdem kennt er einige seiner „roten Knöpfe“. Ihm ist klar, dass auch er blinde Flecken hat und ist sich einiger auch bereits bewusst.

  • Rahmenbedingungen integrieren

Herr Wagner kennt die Rahmenbedingen in dem er und seine Kunden arbeiten. Die Rahmenbedingungen (sowohl des eigenen Bereichs als auch des Fachbereichs) werden in den eigenen Verantwortungsrahmen, in das eigene Handeln einbezogen bzw. integriert. Er agiert und reagiert angemessen, hilfreich und wirkungsvoll. Die Komplexität erlebt Herr Wagner als „das Salz in der Suppe“.

  • Die Beziehung zu den (internen) Kunden

Herr Wagner ist in intensivem Kontakt zu den Kunden. Jahrelange miteinander gemeinsam gemachte Erfahrungen haben dieses Miteinander geprägt – sowohl im Guten wie im Schlechten verbinden die gemeinsame Erfahrung und die gemeinsam erlebten Geschichten. Es gelingt Herrn Wagner den Kunden adäquat in den Blick zu nehmen – der Kunde weiß und spürt, dass er ernst genommen und mit seinem Bedürfnissen und Bedarfen verstanden wird. Die Zusammenarbeit wird als vertrauensvoll und partnerschaftlich beschrieben.

  • Die Beziehung zu den Kollegen

Die Kollegen kennen Herrn Wagner in seiner Rolle und Themen, Schnittstellen und Verantwortungen sind klar. Sie kennen ihn auch persönlich mit all seinen Stärken und „Ecken und Kanten“.

 

  1. Was die Wirkung ins Wanken bringt – nach der Umstrukturierung

Der Bereich wurde in Analogie des Dave-Ulrich-Modells umstrukturiert. Die klassische Aufteilung Center of Expertise, Servicecenter und Business-Partner findet hier nun Anwendung. Für Herrn Wagner und seinen Chef war es keine Frage, dass Herr Wagner in die Rolle des Business-Partners wechseln wird. Einige seiner Themen hat er in das Center of Expertise bzw. in das Service-Center übergeben, andere Themen sind neu hinzugekommen, einige wenige Themen sind in seiner Verantwortung verblieben. Herrn Wagner war bei der Übernahme der Stelle klar, dass er viel Lernen muss und hat es als Chance gesehen. Er war motiviert zu lernen und hat mit Freude die neue Stelle angetreten. Kollegen, der Chef und auch die Kunden hatten großes Zutrauen in Herrn Wagner.

Trotz der guten Voraussetzungen, ist Herr Wagner nach ca. 4 Monaten selbst „ins Wanken“ geraten. Die Rückmeldungen der Kunden waren ebenfalls eher zurückhaltend. Sie schätzen Herrn Wagner weiterhin persönlich, haben sich von der Umstrukturierung aber deutlich mehr erwartet und fangen an zu hinterfragen, was sich denn nun wirklich zum Positiven verändert hat.

Herr Wagner und ich haben gemeinsam reflektiert, worin die Gründe liegen können, um danach zu erarbeiten welche Lösungen hilfreich sein könnten.

  • Mein Expertenwissen nutzen

Hier ist das notwendige Wissen von vorher gefühlten 120% auf nun 70% geschrumpft. Er hat die Herausforderung, dass viele Themen neu sind wie z.B. Personalentwicklung, Changemanagement, Personalstrategie. Er hört sich nun öfter sagen: „Das nehme ich mit, das muss ich klären“. Er ist noch weiterhin in einigen Themen der Experte, er kann auch den Gesamtzusammenhang erkennen und grob skizzieren. In vielen anderen Themen ist er aber noch der Anfänger und fühlt sich deshalb nicht mehr so auf Augenhöhe mit seinen Kunden und Kollegen wie vorher.

  • Vertrauen in meine Kompetenzen

Mit zunehmender Erfahrung kann man nicht nur auf sein Wissen bauen, sondern auch seinen eigenen Intuitionen vertrauen. Diese Erfahrung muss nun in einigen Feldern neu aufgebaut werden. Dieses war Herrn Wagner rational auch völlig klar. Gleichzeitig ist es etwas anderes, wenn es zunehmend Situationen gibt, in denen man sich nicht auf Wissen und Intuition verlassen kann. Die letzte Begegnung mit dem Gefühl von „Nicht-kompetent-sein“ lag schon lange zurück. Der hilfreiche Umgang mit diesem Gefühl ist neu zu erlernen.

  • Die eigenen Rolle bewusst einnehmen

Die Rolle ist noch nicht klar definiert. Zwar wurden Rollen und Prozesse beschrieben und Schnittstellen mit den Kollegen geklärt. Dennoch zeigt sich erst im Tagesgeschäft was es im Konkreten bedeutet. Die sonst wie selbstverständlich gelebte Form der Verantwortungsübernahme war nun geprägt durch interne Klärungen und Vereinbarungen- mal konstruktiv und zielgerichtet, mal mit viel Reibereien und Reibungsverlusten. Vor der Umstrukturierung lief das Uhrwerk ganz von allein. (Mit allen Vor- und Nachteilen, die das mit sich bringt). Nun müssen erst mal die Räder des Uhrwerks beschrieben, gebaut, nachjustiert werden. Und Herrn Wagner selbst ist nicht immer klar, wie er dazu beitragen kann. Konfusion auf vielen Ebenen herrscht vor. Da überrascht es nicht, dass die persönliche Wirkung nach Innen und Außen im Vergleich zu vorher geschwächt ist.

  • Die eigene Persönlichkeit kennen

Einige der Themen und Kontexte, die vorher Freude gemacht haben, müssen nun losgelassen werden. Umgang mit Unsicherheit und „Anfänger-Dasein“ wird wieder neu erlernt. Herr Wagner kommt hier mit einem blinden Fleck in Kontakt: „Ich frage ungern – ich versuche es lieber allein zu lösen“. Ihm wird klar, dass das in diesen Zeiten keine hilfreiche Haltung ist. Die Komfortzone zu verlassen ist trotzdem eine hohe Überwindung.

  • Rahmenbedingungen integrieren

Herr Wagner kennt weiterhin das Geschäft des Kunden und die Rahmenbedingungen der gesamten Firma. Allerdings hat sich die Komplexität deutlich erweitert, da er nun sämtliche Themen des HR-Bereiches in Vernetzung mit dem Kunden im Blick haben muss. Herr Wagner fühlt hier eine Ohnmacht. Nun schließt sich der Kreis wieder zum Expertenwissen. Ohne ausreichendes Expertenwissen ist die Einbeziehung von Rahmenbedingungen und Reduktion der Komplexität oft nicht leicht. Diese Tatsache gepaart mit dem Antreiber „Perfektionist“ führt zu Frust und Unmut bei Herrn Wagner.

  • Die Beziehung zum Geschäftspartner

Das Verhältnis zu den Geschäftspartnern war in der Vergangenheit geklärt. Nun ist Herr Wagner in viele andere Prozesse eingebunden in denen vorher der Leiter HR seinen Part hatte – es ist also auch für den Kunden eine neue Situation. Bei näherer Betrachtung wurde deutlich, dass der Kunde weiterhin eine entsprechende Hierarchiestufe bei bestimmten Themen am Tisch wünscht.
Außerdem wurde von Seiten der Kunden – oft leider berechtigterweise – angemerkt, dass die Standardprozesse aufgrund der Umstrukturierung nun nicht mehr reibungslos laufen. „Macht erst mal Eure Hausaufgaben, bevor ihr neue Themen aufgreift“.
Herr Wagner ertappt sich dabei, dass er dieses gern aufgreift – hier kennt er sich aus, kann seine Kompetenz leben und erhält die Wertschätzung. Er weiß aber auch, dass ihm das in Bezug auf seine Lernfelder nicht weiterhilft.

  • Beziehung zu den Kollegen

Insgesamt sind fast alle Kollegen mit neuen Themen und Schnittstellen konfrontiert. Mit dieser Veränderung gehen einige gelassen, andere ungehalten und gefrustet um. In Stresssituationen zeigen sich die „Ecken und Kanten“ noch deutlicher als vorher. Herr Wagner ist mit den Kollegen, mit denen er vorher eine stabile persönliche Beziehung hatte, gut im Kontakt – die Klärung von Schnittstellen und Verantwortungen verläuft zügig und partnerschaftlich. Mit den anderen Kollegen gestaltet sich dieser Prozess eher träge.
Diese Trägheit nimmt Herrn Wagner Energie und erzeugt Frust. Es ist wohl unbestritten, dass Menschen mit Frust nicht wirklich wirksam nach Außen wirken.

 

  1. Reflexion zur Identifikation meines eigenen möglichen Gestaltungsrahmens

Nun könnte man aus der Beschreibung schließen, dass Herr Wagner nur die neuen Themen lernen muss und dann alle Probleme beseitigt sind. An dieser Stelle würde ich gern auf die Abb. 1 verweisen. Insbesondere in Zeiten von Umstrukturierung ist es hilfreich, wenn beide Perspektiven in den Blick genommen werden – sowohl die Qualifizierung der Personen als auch die Qualifizierung des Systems, sprich der Organisation.

Abbildung 1: Personen- und Systemqualifizierung

„Systemintelligente Personenqualifizierung beschäftigt sich damit, wie die Qualifikation von Personen spezifiziert werden muss, so dass sie als Beitrag für das Funktionieren des Gesamtsystems relevant werden kann. Personensensible Systemqualifizierung fokussiert die Frage, wie ein System qualifiziert werden muss, damit das Kompetenzpotential der Organisationsmitglieder optimal zur Entfaltung kommt.“[2]

Mögliche Reflexionsscheinwerfer:

Die Reflexion dessen, was meine bisherige Wirkung ins Wanken bringt, ist als solches schon hilfreich und gleichzeitig schließt sich die Frage an, wie Herr Wagner hilfreich mit dieser Situation umgehen kann. Im Folgenden möchte ich verschiedenen Scheinwerfer aufwerfen. Hier geht es nicht darum diese 1:1 abzuarbeiten. Eher sind eher als wie die Vielzahl von Angeboten auf einem Buffett zu sehen. Jeder mag für sich entscheiden, welche Themen zunächst die höchste Relevanz haben und zu welchen Themen er später wieder zurückkehren möchte und welche auch gar keine Relevanz haben.

a. Standortbestimmung
Das erste Learning entsteht bereits aus der Reflexion darüber, welche verschiedenen Facetten auf die momentane Situation positiv einzahlen können. (Siehe Kapital 1 und 2)
b. Das Große Ganze – Strategie
Was ist die Strategie oder: auf was soll mein Handeln einzahlen? Was ist das „Big-Picture“? Was wirkt sich auf die Umsetzung der Strategie aus und welche Implikationen hat das wiederum auf meine Rolle?
-einheitliches Bild:
Ich erlebe häufig, dass die Strategie zwar formuliert ist, aber es unterschiedliche Interpretationen der Inhalte gibt. Ich halte es für elementar wichtig, dass alle Beteiligten ein einheitliches Bild von der Strategie haben und sich darüber ausgetauscht haben, wer bzw. welche Rolle welchen Beitrag zur Umsetzung leistet. (siehe mein Whitepaper „Klarheit in der Organisationsentwicklung“)
– Kundeninteressen im Vordergrund:

Ich denke, dass der Erfolg des Businesspartners auch maßgeblich davon abhängt, ob das „Große Ganze“, die Strategie auch auf die Bedürfnisse der relevanten Player ausgerichtet ist. Die Akzeptanz wird maßgeblich davon abhängen, inwieweit die Kunden einen Nutzen in der Rolle des Businesspartners sehen.

Eine Hürde, die es dabei zu nehmen gilt, sind widerstrebende Interessen. Es ist dem HR-, IT-, Controllingbereich systemimmanent, dass sie in bestimmten Themen widerstrebende Bedürfnisse erleben. Bsp: IT-Architektur aus Sicht des Gesamtunternehmens vs Einzelbedarf eines Bereichs / Personalvergütungsstrategie des Gesamtunternehmens vs. Gehaltsverhandlung Einzelner. Des Weiteren wird es auch unterschiedliche Interessen zwischen den Bereichen geben.
Der Umgang mit diesen widerstrebenden Bedürfnissen im Dialog mit den Fachbereichen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Businesspartners.

 

c. Die eigene Rolle klären.
Kenne ich meine Rolle im Sinne von „Müssen – was kann mein Gegenüber von mir erwarten?“ und „dürfen – wofür bin ich autorisiert?“ Nur wenn ich meine Rolle kenne, kann ich diese Rolle kraftvoll und im Sinne des Großen Ganzen leben und einnehmen.
d. Transparenz über die Rolle
Meine eigene Rolle zu kennen ist die Grundvoraussetzung. Wirksamkeit entsteht m. E. aber erst dann, wenn zum Einen auch meine Geschäftspartner und Kollegen die Rolle kennen und klar ist, wie sich die Rolle in das Gesamte und die Prozesse integriert.
Zum Anderen ist es elementar, dass die Geschäftspartner meine Rolle akzeptieren und einen Mehrwert für sich und ihr Tun erkennen und erleben. (siehe Ziffer b.)
e. Prozesse leben
Ist geklärt, welchen Beitrag jede Rolle in der End-to-End-Betrachtung der Prozesse hat? Hier geht es aus meiner Sicht aber nicht um die Abgrenzung von Bearbeitungsschritten oder die trennscharfe Definition von Schnittstellen. Viel wichtiger ist zu klären, wie gemeinsam an den Nahtstellen im Sinne des Ergebnisses lösungsorientiert gearbeitet werden kann und wer sich hier für welchen Teil verantwortlich fühlt.
f. Kompetenzen und Erfahrungen nutzen und ausbauen
Ich finde es wichtig, zunächst darauf zu fokussieren, was als Stärken und Ressourcen bereits vorhanden ist, um die Rolle zu leben. Oft neigen Menschen dazu, das was noch nicht läuft, in den Vordergrund zu stellen. Dabei wird übersehen, dass ein Fundus an Stärken, Kompetenzen und Erfahrungen vorhanden ist. Die Frage ist, wie das bereits Vorhandene genutzt und in unterschiedlichen Kontexten eingesetzt werden kann. Im weiteren Schritt geht es darum zu schauen, bei welchen Gelegenheiten das Wissen und die Erfahrungen angereichert werden können.

 

g. Rahmenbedingungen einbeziehen
Rahmenbedingungen kann ich entweder selbst gestalten oder liegen außerhalb meines Handlungs- und Gestaltungsspielraums. Im ersten Schritt sollten diese zwei Kategorien voneinander unterschieden werden. Und Obacht, oft sind vermeintlich nicht verrückbare Rahmenbedingungen auf den zweiten Blick sehr wohl gestaltbar. Bei den Rahmenbedingungen, die nicht von mir gestaltbar sind, stellt sich die Frage, wie ich diese in mein Handeln integrieren kann.
h. Beziehungen reflektieren

i. Mit welchen Personen und Organisationen bin ich wie in Beziehung? Wie kann ich die Zusammenarbeit gestalten, sodass sie für beide Seiten als Mehrwert erlebt wird? Was ist mein Beitrag zum Gelingen dieser Zusammenarbeit?
j. Reflexion der letzten Monate
Die meisten Umsetzungen von Vorhaben beginnen mit der Planung des Großen Ganzen und der ersten Schritte. Einige planen auch die konkreten nächsten Meilensteine.
Nach 3 Monaten ist es Zeit, einen Schritt zurück zu treten und zu reflektieren:
– was wurde erreicht? „wo können wir uns auf die Schulter klopfen?“
– Was haben wir in den ersten Wochen der Umsetzung gelernt?
– Sollte etwas am Großen Ganzen angepasst werden?
– Sind wir gut mit unseren Kunden im Kontakt, um herauszufinden, was sie wirklich brauchen … oder sind wir gerade zu sehr mit uns selbst beschäftigt?

 

k. weitere Themen
welche weiteren Scheinwerfen sind in meinem Kontext relevant? Und was kann ein erster Schritt sein?

Fazit:

Bei der Einführung von Business-Partnern ist nicht einfach „nur“ eine neue Rolle ins Leben gerufen worden. Die Einführung der neuen Rolle hat Einfluss auf das gesamte System und auf die heutige und zukünftige Zusammenarbeit. Das Gelingen der Umsetzung bedingt stetige Veränderungen und stetiges Lernen von allen Seiten. Insofern sind alle Beteiligten in die Umsetzung einzubeziehen – Die Business Partner und die Partner im Business. Gleichzeitig halte ich es für elementar, dass jede beteiligte Person lösungsorientiert auf den eigenen Gestaltungsrahmen schaut und bei Unklarheit im Dialog mit Anderen die notwendigen Themen klärt und dabei immer etwas Neues entdeckt, was es noch zu lernen gibt. Veränderte Rollen auf allen Ebenen erfordert eine gemeinsame Haltung von „miteinander auf Entdeckungsreise der Umsetzung gehen“.

 

Silke Heerwagen, Dipl. Betriebswirtin (Jg. 1966), Master am isb Wiesloch, ist Partnerin der system worx PartG und Lehrbeauftragte des isb Wiesloch. Sie arbeitet als Beraterin, Trainerin und Coach in den Themen Führung und Organisationsentwicklung.

E-Mail: silke.heerwagen@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

[1] Name wurde geändert

[2] Quelle: Dr. Bernd Schmid, ISB-Wiesloch

 

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Quelle Foto: © Fotolia