Integrative Business Partner Qualifizierung für mehrere zentrale Bereiche

Juni 2018
Integrative Business Partner Qualifizierung für mehrere zentrale Bereiche

von Jaakko Johannsen

In diesem Whitepaper schildere ich die Erfahrungen aus einem Qualifizierungs- und Beratungsprojekt, in welchem es um die gemeinsame Qualifizierung von Business Partnern aus den Bereichen HR, IT und Finanzen ging.

Ausführlich gehe ich auf die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Schulung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein. Ich zeige, wie aus einer Schulungsanfrage ein Organisationsentwicklungsprozess wurde und teile meine Erfahrungen aus der Durchführung der ersten Staffel

Veranstaltungshinweis

Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Die Ausbildung zum systemischen Business Partner qualifiziert Sie für die herausfordernde Aufgabe. Wir richten aber genauso den Blick
auf die organisationalen Voraussetzungen und Zusammenhänge, die zum Gelingen beitragen. Sie werden befähigt, die Organisation in die
gewünschte Richtung zu gestalten.

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Jaakko Johannsen

Integrative Business Partner Qualifizierung für mehrere zentrale Bereiche

In diesem Whitepaper schildere ich die Erfahrungen aus einem Qualifizierungs- und Beratungsprojekt, in welchem es um die gemeinsame Qualifizierung von Business Partnern aus den Bereichen HR, IT und Finanzen ging.

Ausführlich gehe ich auf die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Schulung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein. Ich zeige, wie aus einer Schulungsanfrage ein Organisationsentwicklungsprozess wurde und teile meine Erfahrungen aus der Durchführung der ersten Staffel

Ausgangssituation

Die Initiative zur Qualifizierung der neu eingeführten Rolle der Business Partner ging von dem Leiter HR/IT aus, der schnell auch den Leiter der Finanzen & Controlling für die Idee gewann. Ziel war eine gemeinsame Schulung für HR/IT und Finanzen & Controlling zu konzipieren und durchzuführen. Beide Mitglieder des Executive Boards sahen sich von Anfang an einerseits als Lieferanten für zentrale Dienstleistungen für die anderen Bereiche im Haus und andererseits in einer gegenseitigen Kunden-Lieferanten-Beziehung. Beide Perspektiven wurden im gesamten Prozess berücksichtigt und gewinnbringend eingebracht.

Nach einem ersten Screening von Anbietern erhielt system worx den Zuschlag. Ausschlaggebend waren erstens die explizit angesprochene und im Konzept berücksichtigte OE-Implikation und zweitens die verwendete Sprache, die alle am Auswahlprozess Beteiligten verstanden (und nicht nur diejenigen, die sich vorher mit Dave Ulrich beschäftigt hatten).

Voraussetzungen schaffen und partizipative Konzeption

Bevor eine Qualifizierung der Rolleninhaber stattfinden konnte, arbeiteten wir in drei Workshops mit den Initiatoren und wesentlichen Rolleninhabern (in der Folge „Steering Board“ genannt) an den notwendigen Voraussetzungen.

Folgende Perspektiven waren wesentlich:

  1. Gemeinsames Verständnis der Rolle „Business Partner“ im Steering Board
  2. Erwartungen und Bedarfe bei den „Partnern im Business“ – den betreuten Führungskräften
  3. Definierte Verantwortungen der Rolle und der zuliefernden/unterstützenden Teams in den zentralen Einheiten
  4. Mapping der Verantwortungen auf Kompetenzen
  5. Sounding Board zur Reflexion

1. Gemeinsames Verständnis der Rolle „Business Partner“ im Steering Board schaffen

Im HR-Bereich gab es bereits seit einem Jahr die Rolle des Business Partner, wenngleich sie nicht eindeutig definiert und auch das Zusammenspiel mit den anderen HR-Kolleginnen und –Kollegen nicht eindeutig definiert war.

In einem ersten Workshop wurden die Vorstellungen zu der Rolle erörtert und ein gemeinsames Bild entworfen. Hierbei wurde auf die kernprägnanten Wesenszüge und Gemeinsamkeiten der Rolle über alle Bereiche hinweg fokussiert und nicht auf die Unterschiede und jeweiligen Besonderheiten in IT, HR und Finanzen. Das Wieslocher Verantwortungsmodell mit Können und Wollen auf der Personenseite und Dürfen und Müssen auf der Organisationsseite diente als Rahmen.

Abbildung 1: Verantwortungen der Rolle „Business Partner“ wie vom Steering Board kernprägnant definiert

2. Erwartungen und Bedarfe bei den „Partnern im Business“ – den betreuten Führungskräften erfassen

In einer Befragung mittels halbstandardisierter Interviews wurden die Sichtweisen von zehn Führungskräften ermittelt und zusammengefasst.

Frageblöcke aus dem Interview mit den Partnern im Business

  • Welche Erwartungen haben Sie als Führungskraft an den Business Partner?
  • Welche Fähigkeiten sollte ein Business Partner haben?
  • Wo kann der Beitrag zur Wertschöpfung noch verbessert werden?
  • Welche Entscheidungskompetenzen sollte der Business Partner haben?
  • Wo ist die Rolle noch sinnvoll?
  • Sonstiges

Die genannten Anforderungen und Bedarfe wurden mit der bisherigen Rollendefinition Business Partner in Einklang gebracht. Sie ähnelten sich stark. Neben der Erfassung der Erwartungen der Führungskräfte hatte diese Befragung vor allem das Ziel, die befragten Führungskräfte angemessen in die Gestaltung des Programms einzubinden. Sie wurden durch die Fragen erstens informiert, was die Zentralbereiche vorhaben (Einführung von Business Partnerrollen), zweitens gefragt, was ihnen dabei wichtig ist (Äußerung von Bedarfen und Erwartungen) und drittens befähigt, ihrer eigene Rolle als Pendant zum Business Partner zu reflektieren.

Diese Einbeziehung der Führungskräfte als handelnde und gestaltende Partner bei der Einführung von Business Partner-Rollen ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Er wird in den Erfahrungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer weiter unten wieder auftauchen.

3. Verantwortungen der Rolle und der zuliefernden/unterstützenden Teams in den zentralen Einheiten definieren und vereinbaren

In einem weiteren Schritt definierten HR, IT und Finanzen jeweils das Zusammenspiel der Business Partner mit den zuliefernden und unterstützenden Teams innerhalb ihrer Bereiche.

Wie werden Arbeitsaufträge an den Zentralbereich herangetragen und wie wird nach der ersten Aufnahme damit umgegangen?

Wer macht den sog. First-Level- und wer den Second-Level-Support?

Wer muss wem zuarbeiten und wer darf wem Weisungen geben?

Diese bereichsinterne Klärung ist wichtig, damit der Business Partner in vollem Bewusstsein seiner Lieferfähigkeit an der Kundenschnittstelle agieren kann. Sagt er der Führungskraft etwas zu und muss im eigenen Bereich um Unterstützung bitten oder werben, sinkt die tatsächliche und wahrgenommene Leistungsfähigkeit rapide.

Abbildung 2: Leeres Zusammenspiel-Template der Business Partner mit internen Kollegen

Die ausgefüllten Zusammenspiel-Grafiken der drei Bereiche wurden im Steering Board vorgestellt, diskutiert und verabschiedet. Hier kamen die Unterschiede in der Aufstellung und Organisation der verschiedenen Zentralbereiche zum Vorschein.

4. Mapping der Verantwortungen auf Kompetenzen

Um das Training zu designen benötigten wir die Beschreibung der notwendigen Kompetenzen. Die Basis dafür lieferten die Anforderungen der Bereiche an die BP und die Ausformulierung der Rolle und der Schnittstellen zu den internen Teams. Die Soll-Kompetenzen wurden danach priorisiert und in ein Trainingsdesign überführt.

5. Sounding Board zur Reflexion

Bevor ich hier Grundzüge der kundenspezifischen Qualifizierungsmaßnahme beschreibe, möchte ich noch einen Aspekt im Rahmen der Einführung erläutern. Aufgrund einer Stakeholderanalyse, die auch der Auswahl der Interviewpartner zugrunde lag, wurden Mitglieder eines Sounding Boards ernannt. Dieses Sounding Board – besetzt mit Führungskräften – sollte die erlebten Auswirkungen der Qualifizierung und das veränderte Verhalten der Business Partner thematisieren. Weiterhin konnten hier gute Beispiele geteilt und eigenes Verhalten der FKs reflektiert werden.

Aufbau des Curriculums

Abbildung 3: Aufbau des Curriculums

Erfahrungen

1. Die Wirkung von ausgerichteten, abgestimmten Perspektiven ist enorm!

Zu Beginn der Qualifizierung musste die Rolle „Business Partner“ mit Sinn und Bedeutung aufgeladen werden. In der Vorabbefragung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer wurde die Frage nach „Was ist für Sie ein Business Partner?“ sehr unterschiedlich beantwortet. Es war alles dabei: Von detaillierten Beschreibungen wesentlicher Merkmale hin zu Antworten, die keinen Unterschied zur aktuellen Stelle und deren Ausübung beschrieben.

Abbildung 4: Quellen der Rollendefinition „Business Partner“

Im ersten Modul der Qualifizierung kamen nun die Bilder zusammen und siehe da, im Wesenskern wurde die Rolle „Business Partner“ sowohl von der Steuerungsgruppe, der Partner im Business und von den Rolleninhabern selbst fast deckungsgleich beschrieben. Die orientierende Wirkung bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmern war enorm:

  • Erleichterung („Ich bin nicht der einzige, der so denkt.“),
  • Klarheit („Jetzt verstehe ich erst, wie die Rolle wirklich gemeint ist.“) und
  • Aufbruch („Na dann kann’s ja losgehen.“).

Zu Wissen, dass zu dem Thema alle Beteiligten eine ähnliche Vorstellung haben, hatte eine fast befreiende Wirkung und gab klare Orientierung. Viele, die bisher mit der Rolle eher haderten, fühlten jetzt den Auftrag und sahen den Sinn darin, sich damit auseinanderzusetzen und die Rolle wirklich zu leben. Sie fühlten sich in der Rolle autorisiert.

2. Im Alltag ist oft der „Experte“ und nicht der „Business Partner“ gefragt

In jedem der drei betroffenen Bereiche wird neben dem gemeinsamen Kern auch ein etwas unterschiedliches Bild der Rolle gezeichnet. Allen gemein ist, dass die Rolleninhaber niemals ausschließlich Business Partner sind, sondern zu spezifischen Themen und mit substantiellem Zeitaufwand auch weiterhin in der (Fach-) Expertenrolle agieren. Sie werden als solche vom Business angefordert und sollen oft genug auch nur Expertenantworten liefern. Gewohnheiten auf beiden Seiten erschweren die Entwicklung in die gewünschte Richtung. Es ist m.E. nicht ausreichend diesbezüglich nur an die Selbststeuerungskompetenz der Business Partner/Experten-Mischrolleninhaber zu verweisen. Hier benötigt es Austausch- und Lernformate, die über die Qualifizierungsmaßnahme hinausgehen und das Lernen im Alltag ermöglichen und fördern. Das Thema wurde an die Steuerungsgruppe delegiert. Zum Zeitpunkt des Schreibens dieses White Papers war noch keine Entscheidung gefallen.

3. Der interdisziplinäre Austausch stärkt alle!

Im Rahmen der Qualifizierung wurde immer wieder darauf geachtet, dass es in den Untergruppen zu maximaler Mischung kam, d.h. dass Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus FI, IT und HR zusammen über ihre Kundenbeziehungen und deren spezifische Herausforderungen sprachen. Dieser Austausch besonders mit herausfordernden Kunden wurde als sehr fruchtbar erlebt und hat letztlich alle Beteiligten gestärkt. Dieser interdisziplinäre Austausch soll auch in den Alltag überführt werden und dort in lockeren Abstimmungs- und Lernmeetings fortgeführt werden.

4. Erfahrungen aus den Inhalten des Curriculums

Der Aufbau des Curriculums in drei Module mit Peergrouparbeit und Transfer-Coaching-Telkos zwischen den Präsenzmodulen hat sich bestätigt. Die Dramaturgie von der Rollenklarheit und dem Blick in das spezifische Beziehungsnetzwerk über hochwertige Kommunikationsinhalte hin zur persönlichen Wirkung in herausfordernden Situationen steigerte schrittweise die Intensität. Durch den starken Fokus auf eine vertrauensvolle Lernatmosphäre werden insbesondere in den dritten Modulen persönliche und spezifische Herausforderungen geteilt und an ihnen gemeinsam gelernt.

Nicht zu unterschätzen ist die Zeit, die Menschen benötigen, um eine Rolle ganz zu leben. Zusätzlich zu den geforderten Kompetenzen ist darüber hinaus neben der kognitiven Klarheit auch eine emotionale Akzeptanz vonnöten. Die Erfahrungen aus den Schulungen zeigen, dass diese Anpassungsleistung Zeit und ausreichend Reflexionsräume benötigt.

Fazit

Damit eine Qualifizierung für Business Partner erfolgreich sein kann, müssen die organisatorischen Voraussetzungen unter Einbeziehung der internen Kunden, der Rolleninhaber und der Führungskräfte aus den betreffenden Zentralbereichen geschaffen werden. Durch gemeinsam definierte Rollenprofile kann die Rolle „Business Partner“ autorisiert, angenommen und gelebt werden. Ein gemeinsames Schulen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus Finanzen, IT und Human Ressources generierte für die Organisation und die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einen besonderen Mehrwert. Eine Ausweitung auf weitere zentrale Bereiche wie SCM ist bereits angestoßen.

 

Jaakko Johannsen, Diplom-Psychologe, ist Mitgründer und Partner von system worx. Er ist Lehrtrainer am Institut für Systemische Beratung in Wiesloch und im system worx Institut. Als Trainer, Berater und Coach arbeitet er mit dem Fokus Kulturentwicklung und Kooperationsberatung mit Führungskräften, Unternehmern, Projektleitern und Mitarbeitern in organisatorischen Kontexten.

E-Mail: jaakko.johannsen@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

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Quelle Foto: © Fotolia

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