Autor: system worx

Führung findet aus unserer Sicht immer im Spannungsfeld unterschiedlicher Themen und Perspektiven statt. Wir haben drei relevante Dimensionen definiert, die dazu genutzt werden können, um als Führungskraft eine eigene Standortbestimmung vorzunehmen. Als Berater können die Dimensionen für Auftragsklärung mit Führungskräften genutzt werden.

Die Pole der Dimensionen helfen dabei zu bestimmen, wie Führungskräfte das eigene Führungsverhalten der Situation und der Komplexität entsprechend so anpassen können, dass sie größtmögliche Wirksamkeit erzeugen.

In den nachfolgenden Videos gibt Markus Schwemmle, Geschäftsführender Partner von system worx, eine kurze Einführung zu den drei Führungsdimensionen und dem system worx Führungswürfel. Insbesondere den Teilnehmern unserer Führungskräfteentwicklungsprogramme helfen die Videos, die Inhalte aufzufrischen und das eigene Führungsverhalten (erneut) zu reflektieren.

Außerdem können Sie einen Leitfaden für den Führungswürfel downladen:

Den Führungswürfel können Sie auf deutsch und englisch über unsere Webseite erwerben.

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Why Change Initiatives fail and How to end up in the 25% that succeed.

On March, 12  we invite you to spend A Day with Dr. John Scherer. As a leadership and change-facilitator for the past 40 years John will talk with you about Why Change Initiatives fail and How to end up in the 25% that succeed.

In this Learning Conversation we interviewed John to get a picture of who he is (1:20) and what the event Changing the CHART + and Changing the HEART will be about.

Therefore Markus applied the five questions that John uses to ask himself:

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Oktober 2018
Strategie in Zeiten der digitalen Transformation
Teil 1: Die Geschäftsperspektive

von Dr. Thomas Westerhoff

Dass sich durch den Einsatz digitaler Technologien ganze Märkte und Arbeitsumgebungen grundlegend verändert haben und früher oder später alle Märkte davon betroffen sein werden, hat die „Digitalisierung“ inzwischen zu einem der wichtigsten Themen in der aktuellen öffentlichen Diskussion gemacht. Bedauerlicherweise konzentrieren sich die öffentlichen, aber nach unseren Erfahrungen auch unternehmensinternen Diskussionen häufig allein auf die Technologien. Diese sind aber nur ein Hilfsmittel, um innovative Geschäftsmodelle anzubieten. Die intensiv diskutierten Veränderungen, also die „digitale Transformation“, hat ihren Ursprung jedoch in den neuen Geschäftsmodellen. […] Aufgrund der Bedeutung, die digitale Geschäftsmodelle und die damit verbundene digitale Transformation auf den zukünftigen geschäftlichen Erfolg von Unternehmen haben bzw. haben werden, gehören sie auf die Strategie-Agenda jeder Organisation. Doch wie entwickelt man strategische Aussagen zu einem Umfeld, das möglicherweise gerade erst entsteht und über das ein Unternehmen oftmals wenig bis keine Erfahrung hat? In diesem White Paper schlage ich dazu einen Ansatz vor, der sich an den Besonderheiten digitaler Märkte und an den bisherigen Erfahrungen von Unternehmen orientiert.

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Das Systemische Tool Camp dient dazu, die Lücke zwischen systemischer Ausbildung und sicherem Einsetzen systemischer Methoden im Arbeitsalltag zu schließen.

Der fünfte Durchgang vom STC startet am 19. Oktober 2018. Der Einstieg ist monatlich möglich.
Anmelden können Sie sich hier.

In 10 Bausteinen trainieren wir gemeinsam systemische Tools von den Basiswerkzeugen systemischen Arbeitens wie Auftragsklärung, Hypothesenbildung und Fragen bis hin zu speziellen Techniken wie Externalisierung, Aufstellung oder Genogrammarbeit.

Worum es im Baustein „Einfache Aufstellungen“ geht, erklärt Kristin Schwemmle in diesem Video.

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September 2018
Laterale Führung – Grundgedanken und Impulse für Trainings

von Veronika Völler & Sven Lübbers

Laterale (oder fachliche) Führung ist aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Mit ihr gehen viele Herausforderungen einher und somit auch für die Qualifizierung von lateralen Führungskräften. In diesem White Paper gehen wir auf die Herausforderungen lateraler Führung ein sowie auf das Drei-Säulen-Modell, welches erklärt, wie mit diesen Herausforderungen umgegangen werden kann. Wir beschreiben, wie wir Trainings zum Thema Laterale Führung gestalten und geben Trainern und Beratern Ideen für die Trainingsgestaltung und lateralen Führungskräften Impulse für die eigene Arbeit.

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Das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch

August 2018
Das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch –
Wie aus einer lästigen Pflichtübung wieder ein motivierendes Führungstool wird

von Thilo Leipoldt

“Ist das Glas halb voll oder halb leer?” Zum Thema stärkenorientiertes Mitarbeitergespräch erinnert  uns diese Frage daran, unsere Aufmerksamkeit darauf zu richten, was im Glas enthalten ist, statt auf das, was fehlt. Doch nun der Reihe nach: Das Mitarbeitergespräch, ob anlassbezogen bei Fehlern beziehungsweise mangelnder Leistung oder als jährlich durchzuführende Routine, ist mehr und mehr zur leidigen Pflichtübung verkommen. Als motivierendes Führungsinstrument wirkt es nur noch in den seltensten Fällen. Die vorherrschende Schwächen- beziehungsweise Defizitorientierung raubt auch den hartgesottenen Mitarbeitern ihre letzte Motivation. Frustration und innere Kündigung verbreiten sich. Dem setzen wir das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch entgegen. Mit dem stärkenorientierten Mitarbeitergespräch wird aus einer lästigen Pflichtübung wieder ein die Motivation des Mitarbeiters freisetzendes Führungsinstrument. Wir sind davon überzeugt, dass nur Mitarbeiter, die ihren Stärken entsprechend eingesetzt sind, dauerhaft Bestleistung erbringen. Laut Gallup sind Personen, die Ihre Stärken täglich nutzen, sechsmal häufiger emotional an ihre Tätigkeit gebunden und haben eine dreimal höhere Lebenszufriedenheit. Teams, die sich auf ihre Stärken besinnen, sind um 12,5 % produktiver. Voraussetzung hierfür ist, dass Führungskräfte die Stärken ihrer Mitarbeiter entdecken und fördern können. Wie das geht und gelingen kann, beschreibt dieses Whitepaper.

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Juli 2018
Kollegiale Beratung inkl. Arbeitsblättern mit unterschiedlichen Settings
von Kristin Schwemmle

 

Ich habe mich schon sehr früh mit dieser speziellen Form der gegenseitigen Beratung beschäftigt. Bereits in meiner Diplomarbeit war die kollegiale Beratung Teil meiner Ausarbeitung. Und aus dieser möchte ich euch die wesentlichen Informationen zur kollegialen Beratung als auch den ausführlich beschriebenen Prozess der kollegialen Beratung zur Verfügung stellen (in der Praxis nutzen wir ab und an auch eine abgespeckte Version). Das erklärt natürlich die etwas „steife“ Sprache aber ich wünsche euch dennoch ein freudiges Lesen dieses Artikels. Zusätzlich sind im Rahmen dieser Arbeit vier Settings entstanden, wie kollegiale Beratung ablaufen und wie man sie auch fallweise variieren kann. Die, wie ich finde, sehr ansprechenden Arbeitsblätter, stelle ich euch am Ende des Artikels zur Verfügung.

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Juni 2018
Integrative Business Partner Qualifizierung für mehrere zentrale Bereiche

von Jaakko Johannsen

In diesem Whitepaper schildere ich die Erfahrungen aus einem Qualifizierungs- und Beratungsprojekt, in welchem es um die gemeinsame Qualifizierung von Business Partnern aus den Bereichen HR, IT und Finanzen ging. Ausführlich gehe ich auf die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Schulung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein. Ich zeige, wie aus einer Schulungsanfrage ein Organisationsentwicklungsprozess wurde und teile meine Erfahrungen aus der Durchführung der ersten Staffel

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Three Pillars of Lateral Leadership

Drei Säulen stützen Laterale Führung: Power – Communication – Trust.

Markus Schwemmle und Sven Lübbers erklären in diesem Video, wie laterale Führungspersonen anhand dieser Säulen größere Wirksamkeit in ihrem Tun und einen größeren Einfluss auf Mitarbeiter und Umgebung erzielen können.

Sie erfahren, wie die Säulen lateraler Führung aufgebaut sind und in Zusammenhang stehen. Gezielte Fragen regen Sie dazu an, Ihren eigenen lateralen Führungsstil zu reflektieren.

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Mai 2018
Businesspartnerrolle ist implementiert– es ändert sich aber nur wenig?
Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?


von Silke Heerwagen

In vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

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