Kategorie: Allgemein

Das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch

August 2018
Das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch –
Wie aus einer lästigen Pflichtübung wieder ein motivierendes Führungstool wird

von Thilo Leipoldt

“Ist das Glas halb voll oder halb leer?” Zum Thema stärkenorientiertes Mitarbeitergespräch erinnert  uns diese Frage daran, unsere Aufmerksamkeit darauf zu richten, was im Glas enthalten ist, statt auf das, was fehlt. Doch nun der Reihe nach: Das Mitarbeitergespräch, ob anlassbezogen bei Fehlern beziehungsweise mangelnder Leistung oder als jährlich durchzuführende Routine, ist mehr und mehr zur leidigen Pflichtübung verkommen. Als motivierendes Führungsinstrument wirkt es nur noch in den seltensten Fällen. Die vorherrschende Schwächen- beziehungsweise Defizitorientierung raubt auch den hartgesottenen Mitarbeitern ihre letzte Motivation. Frustration und innere Kündigung verbreiten sich. Dem setzen wir das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch entgegen. Mit dem stärkenorientierten Mitarbeitergespräch wird aus einer lästigen Pflichtübung wieder ein die Motivation des Mitarbeiters freisetzendes Führungsinstrument. Wir sind davon überzeugt, dass nur Mitarbeiter, die ihren Stärken entsprechend eingesetzt sind, dauerhaft Bestleistung erbringen. Laut Gallup sind Personen, die Ihre Stärken täglich nutzen, sechsmal häufiger emotional an ihre Tätigkeit gebunden und haben eine dreimal höhere Lebenszufriedenheit. Teams, die sich auf ihre Stärken besinnen, sind um 12,5 % produktiver. Voraussetzung hierfür ist, dass Führungskräfte die Stärken ihrer Mitarbeiter entdecken und fördern können. Wie das geht und gelingen kann, beschreibt dieses Whitepaper.

Veranstaltungshinweis

10. Symposium der Systemischen Peergroup München –
Systemische Arbeit zum Anfassen | 12. Januar 2019

Die Systemische Peergroup München ist seit 2006 aktiv. Zu den Initiatoren zählen Mitglieder der Ausbildung zum Systemischen Berater am Institut für systemische Beratung Wiesloch (isb) und am Odenwaldinstitut. Ziel der Systemischen Peergroup München ist die fachliche Weiterentwicklung und kollegiale Supervision von systemischen Beratern und Coaches. Bei den monatlichen Treffen der Systemischen Peergroup München stellen Mitglieder Elemente aus Ihrer Beratungspraxis vor und erproben mit der Gruppe systemische Interventionen und Übungselemente.

Immer zum Anfang des Jahres trifft sich darüber hinaus der Großteil der Peergroup, die mittlerweile 300 Mitglieder zählt, um im Rahmen des Symposiums systemisch ins neue Jahr zu starten. 2019 findet das Symposium der systemischen Peergroup München bereits zum 10. Mal statt. Wie auch in den Vorjahren lernen die Peers hierbei in verschiedenen Workshops von- und miteinander und können systemische Arbeit zum Anfassen erleben.

Die Anmeldung ist ab Oktober möglich.

Interessenten können sich bereits jetzt voranmelden. Schreiben Sie dazu einfach eine Email an office@system-worx.com

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.


Thilo Leipoldt

Das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch –
Wie aus einer lästigen Pflichtübung wieder ein motivierendes Führungstool wird

Präambel

“Ist das Glas halb voll oder halb leer?” Zum Thema stärkenorientiertes Mitarbeitergespräch erinnert  uns diese Frage daran, unsere Aufmerksamkeit darauf zu richten, was im Glas enthalten ist, statt auf das, was fehlt. Doch nun der Reihe nach: Das Mitarbeitergespräch, ob anlassbezogen bei Fehlern beziehungsweise mangelnder Leistung oder als jährlich durchzuführende Routine, ist mehr und mehr zur leidigen Pflichtübung verkommen. Als motivierendes Führungsinstrument wirkt es nur noch in den seltensten Fällen. Die vorherrschende Schwächen- beziehungsweise Defizitorientierung raubt auch den hartgesottenen Mitarbeitern ihre letzte Motivation. Frustration und innere Kündigung verbreiten sich. Dem setzen wir das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch entgegen. Mit dem stärkenorientierten Mitarbeitergespräch wird aus einer lästigen Pflichtübung wieder ein die Motivation des Mitarbeiters freisetzendes Führungsinstrument. Wir sind davon überzeugt, dass nur Mitarbeiter, die ihren Stärken entsprechend eingesetzt sind, dauerhaft Bestleistung erbringen. Laut Gallup sind Personen, die Ihre Stärken täglich nutzen, sechsmal häufiger emotional an ihre Tätigkeit gebunden und haben eine dreimal höhere Lebenszufriedenheit. Teams, die sich auf ihre Stärken besinnen, sind um 12,5 % produktiver. Voraussetzung hierfür ist, dass Führungskräfte die Stärken ihrer Mitarbeiter entdecken und fördern können. Wie das geht und gelingen kann, beschreibt dieses Whitepaper.

Ausgangssituation

In unserem Kulturkreis schauen wir gewohnheitsmäßig eher auf ein “halb leeres Glas”. Führungskräfte identifizieren mit Leichtigkeit Schwächen. Sie sind geübt darin, die Aufmerksamkeit auf das zu richten, was noch fehlt. Auf der anderen Seite tun sie sich damit schwer, Stärken zu erkennen, Fortschritte wahrzunehmen und erste Erfolge anzuerkennen. Das schwäbische Lob ist in den deutschen Unternehmen weiterhin fest verankert: “Nicht geschimpft ist genug gelobt.”

Sogar die Profis in der betrieblichen Weiterbildung und der Personalentwicklung leiten ihr professionelles Handeln oftmals aus einer defizitorientierten Perspektive ab. Bei Schwächen und Defiziten unterstützt die betriebliche Weiterbildung in bester Absicht mit maßgeschneiderten Qualifizierungsangeboten. Weiterbildung ist darauf ausgelegt, fehlende Kompetenzen zu entwickeln. Oder sind Sie von einem HR-Profi schon mal gefragt worden, welche Stärken Sie weiter ausbauen wollen? Bei größeren betrieblichen Veränderungsprojekten fragt die Personalentwicklung danach, was Mitarbeiter lernen müssen, damit die Veränderung gelingt. Wer hat schon mal davon gehört, dass die Personalentwicklung im Unternehmen nach Stärken sucht, die zuversichtlich machen könnten, dass die Veränderung gelänge?

Die Gründe dafür, dass dem so ist, sind vielschichtig. Diese Art zu denken lernen wir bereits früh. Unser gesamtes Bildungssystem ist nicht auf den Ausbau individueller Stärken, sondern auf die Bewältigung eines für alle gleichen Bildungskanons ausgerichtet. Damit fördern wir von Anfang an beim Einzelnen ein höheres Bewusstsein für seine Schwächen als für seine Stärken. Die Wahrnehmung von Schwächen geht in Erziehung und Schule mit stärkeren Gefühlen einher und brennt sich damit stärker in unser Langzeitgedächtnis. Den Umgang mit Schwächen haben wir gelernt, selbst wenig begabte Führungskräfte erkennen sie. Im Umgang mit Stärken sind wir eher ungeübt.

Utho Creusen (2012) beschreibt in einem Zeitschriftenartikel den wissenschaftlichen Zusammenhang zwischen Stärkenorientierung, einem Höchstmaß an persönlicher Zufriedenheit und Spitzenleistung in Bezug auf die Arbeit. Stärkenorientierung ist ein Prinzip von Positiv Leadership. Der Positiv Leadership Ansatz überträgt die Erkenntnisse der Positiven Psychologie auf Unternehmen. Ulrich Wehrlin (2014) gibt einen wissenschaftlichen Überblick zum Forschungsgebiet Positive Leadership mit den entsprechenden Methoden und Instrumenten. Die Stärkenorientierung ist ein grundlegendes Element von Positive Leadership.

Stärken und Schwächen – zwei Seiten einer Medaille

Ob wir von Stärke oder Schwäche sprechen ist eine Frage der Perspektive und unserer Bewertung. Stärke und Schwäche sind wie zwei Seiten einer Medaille. Ob wir ein konkretes Verhalten als zum Beispiel sparsam oder geizig bewerten hängt von unserer Perspektive ab. Blicken wir eher auf die gewünschten Auswirkungen des gezeigten Verhaltens bewerten wir das konkrete Verhalten im allgemeinen Sprachgebrauch eher als positiv. Fallen uns eher die unerwünschten Auswirkungen des konkreten Verhaltens auf, bewerten wir es eher negativ. So stehen uns eine Vielzahl an Gegensatzpaaren zu Verfügung. Weitere Gegensatzpaare finden Sie beispielhaft in der folgenden Tabelle.

Letztendlich urteilen wir in Abhängigkeit der von uns wahrgenommenen Auswirkungen, inwieweit wir das Verhalten in der konkreten Situation als passend empfinden. Oft ist es eine Frage der Dosierung des Verhaltens in einer konkreten Situation. Eine zu stark ausgeprägt Stärke kehrt sich in eine Schwäche. Oder wie es so schön heißt: Auf der anderen Seite vom Pferd gefallen ist auch nicht geritten.

Was ist überhaupt eine Stärke?

Das amerikanische Meinungsforschungsinstitut Gallup schlägt eine pragmatische Definition vor: Eine Stärke ist die Kombination aus Talent, Wissen und Können. Mit Talent werden Aspekte bezeichnet, welche zu besonderer Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters in einem bestimmten Arbeitsgebiet beitragen. In Abgrenzung zu erworbenem Wissen und dem durch Übung erlangten Können, ist ein Talent die besondere Anlage einer Person, um auf einem entsprechenden Gebiet vergleichsweise schnell Fortschritte zu machen, sowie eine überdurchschnittliche Leistung erbringen zu können.

In welchem Umfang Talent angeborenes Potenzial oder in früher Kindheit ausgebildete Grundstruktur ist, spielt hier keine Rolle. Die Hirnforscher sind sich einig, dass eine durch häufige Wiederholung bevorzugte Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltenspräferenz sich zu einer recht stabilen persönlichen Grundstruktur ausbildet. Mitarbeiter in Bezug auf ihre recht stabile Grundstruktur ändern zu wollen, macht wenig Sinn. Ein Mangel an Talent lässt sich auch nur begrenzt durch Wissen und Können ausgleichen. Selbst mit erheblichem Aufwand wird ein Mitarbeiter kaum besser als der Durchschnitt.

Doch auch ein Talent alleine reicht nicht aus. Damit es wirksam wird, muss es durch fach- und branchenspezifisches Wissen ergänzt werden. So muss beispielsweise ein erfolgreicher Verkäufer neben Verkaufstalent über Wissen zu seinen Produkten und den Produkten der Mitbewerber verfügen. Und er muss wissen, wie er ein Verkaufsgespräch in seiner Branche professionell führt.

Etwas zu wissen heißt noch lange nicht, es auch zu können. Mit Können ist die durch Übung gewonnene Erfahrung gemeint. Es braucht die Erfahrung, um in einer konkreten Situation sein Talent und sein Wissen angemessen einzusetzen. Das gelungene Zusammenspiel aus Talent, Wissen und Können führt zu erfolgreichem Handeln.

Sprechen Sie Mitarbeitern Talente nicht zu schnell ab. Es könnte sein, dass ihnen nur Wissen und/oder Können fehlen. Stärken zu fördern, heißt somit Talente zu entdecken, entsprechendes Wissen zu vermitteln und durch das Angebot konkreter Übungsmöglichkeiten, die notwendige Erfahrung sammeln zu lassen.

Stärken erkennen

Die folgenden fünf Fragen helfen Ihnen als Führungskraft, die Stärken von Mitarbeitern zu erkennen:

  • Was fällt dem Mitarbeiter leicht?
  • Wo erzielt der Mitarbeiter regelmäßig sehr gute Ergebnisse, ohne dass er sich dafür besonders anstrengen muss?
  • Welche Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster unterstützen den Mitarbeiter dabei, erfolgreich zu sein?
  • Welche Arbeiten oder welche Aufgaben bereiten dem Mitarbeiter Freude?
  • Welche Wünsche hat der Mitarbeiter an seine berufliche Tätigkeit?

Um den Stärken Ihres Mitarbeiters auf die Spur zu kommen, sollten Sie in erster Linie den Mitarbeiter befragen. Er kennt sich besser als irgendjemand sonst.

Eine weitere Möglichkeit Stärken herauszufinden, bietet zum Beispiel der StrenghtsFinder des Gallup-Instituts. Der StengthsFinder ist ein leicht zugänglicher Fragebogen, der in Buchform von Buckingham, Marcus und Clifton, Donald O. (2016) veröffentlicht wurde.

Stärkenorientierte Gesprächsführung

Anstatt in Situationen, die nicht gelungen sind, über Schwächen zu sprechen, dreht eine stärkenorientierte Gesprächsführung den Spieß um. Zu der ins Auge springenden Schwäche ist das zu einer Stärke gehörende Gegensatzpaar zu finden. Es ist leichter, wertschätzender und erfolgversprechender mit einem Mitarbeiter über einen passenden Einsatz seiner Stärke zu sprechen. In Erinnerung an die oben genannte Definition von Stärke, als gelungenes Zusammenspiel von Talent, Wissen und Können, ergeben sich nun drei Möglichkeiten einer stärkenorientierten Gesprächsführung:

  • Sie sprechen mit dem Mitarbeiter über den Grad des Einsatzes seiner Stärke in Bezug auf zukünftige vergleichbare Situationen.
  • Sie benennen statt der Schwäche sein dahinter liegendes Talent (die andere Seite der Medaille). Sie ergänzen es um das notwendige Wissen, so dass dem Mitarbeiter sein Talent in Zukunft mit höherer Wahrscheinlichkeit in vergleichbaren Situationen zum Erfolg führt.
  • Sie überlegen sich gemeinsam Übungsmöglichkeiten, in denen der Mitarbeiter sein Talent weiter anhand konkreter Herausforderungen erproben kann. Wählen Sie den Schwierigkeitsgrad der Übungsmöglichkeit so, dass der Mitarbeiter eine Chance auf ein Erfolgserlebnis hat.

Alternativ können Sie selbstverständlich jederzeit den Mitarbeiter auch an andere seiner Stärken erinnern, die zukünftig in vergleichbaren Situationen mit höherer Wahrscheinlichkeit zum Erfolg führen. Eine stärkenorientierte Gesprächsführung ist keine Lobhuddelei und kein Aussparen der Bereiche, in denen ein Mitarbeiter nicht erfolgreich unterwegs ist. Mit einer stärkenorientierten Gesprächsführung lassen sich kritische Situationen und Misserfolge auf eine wertschätzende Art besprechen. Diese Art der Vorgehensweise lehnt sich an die Methode “Feedforward” an. Statt Rückmeldungen rückwärtsgewandt zu geben, stellt Feedforward eine lösungsorientierte Variante von Feedback dar, die sich auf konkrete Veränderungsmöglichkeiten in der Zukunft bezieht. Feedforward beschreibt das Autorenteam Völler, Leipoldt und Adorf (2017) als wirkungsvollste Art, Kritik zu äußern.

Eine stärkenorientierte Gesprächsführung macht es dem Mitarbeiter dadurch leichter, sich konstruktiv mit Misserfolgen und Fehlern zu beschäftigen. Es macht ihm mehr Spaß und trägt zu einer positiv erlebten Führungsbeziehung bei. Sie erhöhen damit die Loyalität des Mitarbeiters zu Ihnen und seine Identifikation mit der Arbeitsaufgabe. Sie beschleunigen gleichzeitig die Entwicklung des Mitarbeiters hinsichtlich seiner Arbeitseffektivität und -effizienz in Bezug auf seinen Verantwortungsbereich.

Die Passung zwischen Stärken und Aufgaben der Mitarbeiter

Passt das Stärkenset des Mitarbeiters nicht zu seinen Aufgaben läuft die oben beschriebene, im engeren Sinne stärkenorientierte Gesprächsführung ins Leere. Aus einem Langstreckenläufer wird kaum ein guter Sprinter. Spätestens jetzt geht es um die Frage der Passung zwischen Mitarbeiter und den ihm zugeordneten Aufgaben. Wie gut passt das Stärkenprofil des Mitarbeiters zu den Anforderungen seiner Arbeitsaufgaben? Der Dialog zu dieser Frage gehört in einem erweiterten Verständnis zur stärkenorientierten Gesprächsführung.

Es war schon immer originäre Führungsaufgabe eine bestmöglichste Passung von Stärken und Wünschen des Mitarbeiters zu den ihm zugeordneten Aufgaben anzustreben. Ist ein entsprechender Aufgabenzuschnitt im Rahmen seines Jobs nicht möglich, ist die Suche nach einem besser passenden Job die naheliegende Lösung. Unter Umständen ist die Suche auch über die Unternehmensgrenze hinaus auszuweiten. Führungskräfte, die sich dem Anspruch verpflichtet fühlen, Mitarbeiter als Menschen erfolgreich zu machen, kommen auch an den Punkt, sich von Mitarbeitern aus der Perspektive der bestmöglichen Passung zu trennen. Früher oder später danken die betroffenen Mitarbeiter es Ihnen.

Die Erfolgsanalyse als fester Bestandteil des stärkenorientierten Mitarbeitergesprächs

Die Erfolgsanalyse ist das zentrale Führungstool stärkenorientierter Gespräche. Es ist einfach anzuwenden und maximal wirkungsvoll. Es ist verwunderlich, dass es noch so selten von Führungskräften eingesetzt wird. Mit der Erfolgsanalyse machen Sie den Zusammenhang zwischen Stärken, Verhalten und Erfolg transparent und bekräftigen den bewussten Einsatz von Stärken und erfolgreichem Verhalten in zukünftigen Situationen.

Als Führungskraft fragen Sie den Mitarbeiter nach seinen Erfolgen im vergangenen Zeitraum:

  • “Was ist Ihnen aus Ihrer Sicht im vergangenen Zeitraum gelungen?” oder
  • “Was waren Ergebnisse, die Sie erzielt haben, auf die Sie stolz sind?”

Als Antwort erzählt der Mitarbeiter typischerweise eine seiner seine Erfolgsgeschichte. Das muss nichts Großes sein. Ein kleiner Erfolg aus der letzten Zeit reicht. Etwas, über das er sich gefreut hat oder das ihr aus ihrer Sicht gut gelungen ist. Während der Mitarbeiter seine Erfolgsgeschichte erzählt, hören Sie aufmerksam zu. Dabei sammeln Sie Informationen und stellen Ihre Vermutungen zu folgenden Fragen an:

  • Was hat der Mitarbeiter zu dem Erfolg beigetragen?
  • Welche seiner Denk- und Verhaltensmuster haben ihm geholfen?
  • Welche persönlichen Stärken lassen sich daraus ableiten?
  • In welchen anderen (zukünftigen) Situationen lassen sich diese Stärken auch erfolgreich einsetzen?

Besprechen Sie mit dem Mitarbeiter Ihre Sichtweisen und Erkenntnisse. Der Mitarbeiter spürt die damit einhergehende Wertschätzung – er fühlt sich kompetent und gestärkt. Kompetenzerleben und sich gestärkt fühlen bilden die Voraussetzung dafür, sich auch kritischen Themen zu stellen. Die Erfolgsanalyse fördert somit die Bereitschaft, dass Mitarbeiter sich auch konstruktiv mit ihren Misserfolgen auseinander setzen. Typische Verhaltensweisen bei Misserfolg wie Rechtfertigung und die Schuld bei anderen zu suchen, reduzieren sich.

Ein weiterer Nutzen der Erfolgsanalyse ist, dass vergangene Erfolge die besten Mutmacher für anstehende Herausforderungen sind. Wenn Mitarbeiter wenig Initiative zeigen, über Veränderungen schimpfen und Entscheidungen nicht fällen, steckt häufig die Angst dahinter, Fehler zu machen, von Führungskräften abgewertet zu werden und vor den Kollegen das Gesicht zu verlieren. Die Erfolgsanalyse ist die einfachste und schnellste Art, dieser Angst entgegenzuwirken. Aus Angst wird Mut. Jeder, der eine kleine Erfolgsgeschichte erzählt und danach in die Erfolgsanalyse eintaucht, fühlt sich besser als vorher. Alle, die an einer Erfolgsanalyse teilgenommen haben, sind sich einig: Der Zustand, des “Sich-besser-Fühlens” trägt dazu bei, gestärkt und mutiger zu sein. Mut ist die Voraussetzung, im eigenen Aufgabenbereich verstärkt Verantwortung zu übernehmen. Aktuelle Herausforderungen werden aktiver angepackt.

Befürchtungen, die mit einer stärkenorientierten Gesprächsführung einhergehen

Stärkenorientierung klingt positiv. Die Erfolgsanalyse ist einfach. Und trotzdem reagieren Führungskräfte nicht mit Begeisterung, wenn sie das erste Mal davon hören. Die typischen Befürchtungen und Einwände wiederholen sich nach unserer Erfahrung. Im Folgenden erhalten Sie einen Einblick, wie wir auf die typischen Befürchtungen und Einwände reagieren.

Was, wenn ich feststelle, dass der Mitarbeiter nicht zu seinen Aufgaben passt… und ich in meinem Verantwortungsbereich keinen Spielraum habe, für eine bessere Passung zu sorgen?

Es ist originäre Führungsaufgabe, eine bestmöglichste Passung von Stärken und Wünschen des Mitarbeiters zu den ihm zugeordneten Aufgaben und Verantwortlichkeiten anzustreben. Seien Sie froh, wenn eine mangelnde Passung deutlich wird, dann haben Sie eine Chance nach Lösungen zu suchen. Wenn Ihnen innerhalb Ihres Verantwortungsbereichs der Spielraum fehlt, dann gilt es auch außerhalb Ihres Verantwortungsbereichs zu suchen. Je früher Sie damit beginnen, umso besser. Sie verkürzen die Zeit, in der der Mitarbeiter in seinem Job womöglich Schaden nimmt beziehungsweise verursacht. Sie verkürzen für den Mitarbeiter den Leidensweg, der mit einem nicht passenden Job einhergeht. Anzuerkennen, dass Mitarbeiter und Job nicht zusammen passen, ist für den Mitarbeiter meist schon entlastend, auch wenn noch keine Lösung in Aussicht steht. Und es ist die Voraussetzung, dass gemeinsam nach Lösungen gesucht werden kann.

Was mache ich, wenn Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung des Mitarbeiters stark voneinander abweichen?

Mangelnde oder mangelhafte Rückmeldung führen zu Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung.

  • Wie viel Rückmeldung haben Sie dem Mitarbeiter zu seinem Leistungsstand schon gegeben?
  • Wie nachvollziehbar ist die Rückmeldung für den Mitarbeiter gewesen?
  • Wie gut kann der Mitarbeiter auch kritische Rückmeldung(en) annehmen?
  • Wie transparent sind die Leistungsbeurteilungskriterien, damit der Mitarbeiter überhaupt eine Chance hat, seine Leistung realistisch einzuschätzen?
  • In welchem Ausmaß hat der Mitarbeiter verstanden, welches die Erwartungen an eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung in seiner Position sind?
  • Wie gut ist es Ihnen als Führungskraft gelungen, dem Mitarbeiter die Erwartungen, die Sie mit dem Job verknüpfen zu verdeutlichen?

Meist liefert eine dieser Fragen bereits die entscheidende Erkenntnis. Viele Führungskräfte tun sich schwer, konkrete Erwartungen an Mitarbeiter zu kommunizieren. Manche Führungskräfte mit hohen Erwartungen machen sich Sorgen, dass Sie den Mitarbeiter entmutigen, wenn Sie die Latte zu hoch legen. Mit dem stärkenorientierten Ansatz können sie hier relativ einfach entgegenwirken. Erinnern Sie Mitarbeiter an Stärken, die sie aus vergangenen Erfolgen ableiten. Das ist die wirkungsvollste Art, Mitarbeiter zu ermutigen, auch wenn die Latte hoch liegt. Viele Führungskräfte vermeiden kritische Rückmeldung aus der Sorge, dass Sie damit den Mitarbeiter kränken oder zu sehr frustrieren. Die stärkenorientierte Gesprächsführung ist eine wertschätzende Form, Kritik zu üben. Die Abwehrhaltung des Mitarbeiters gegenüber potentiell den Selbstwert bedrohender Information verringert sich. Damit trägt die Stärkenorientierung dazu bei, dass Mitarbeiter kritische Rückmeldung leichter annehmen können.

Was ist, wenn der Mitarbeiter keine Stärken hat?

Hier erinnern wir an unsere konstruktivistische Sicht auf Stärken und Schwächen. Für diejenigen, die dieser Sicht nicht folgen können oder wollen, zitieren wir den früheren deutschen Bundespräsident, Richard von Weizsäcker mit dem Satz: “Jeder Mensch hat seine Stärken und seine Schwächen.” Und natürlich ist es  nachvollziehbar, dass es dazu kommen kann, dass eine Führungskraft bei einem Mitarbeiter keine Stärken mehr wahrnimmt. Häufig reicht es aus, die Führungskraft zu fragen: “Welchen Beitrag leistet der Mitarbeiter zum Unternehmenszweck?” oder “Was würde dem Unternehmen fehlen, wenn es den Mitarbeiter hier nicht mehr gäbe?”. Die Führungskraft nimmt so wieder positive Aspekte des Mitarbeiterverhaltens und seiner Leistungserbringung in den Blick. Falls nicht, appellieren wir zuletzt an die Fürsorgepflicht der Führungskraft, sich zu überlegen, was sie dazu beitragen kann, den Mitarbeiter zumindest als Mensch, erfolgreicher zu machen – gegebenenfalls auch außerhalb des Unternehmens.

Verlieren Mitarbeiter nicht die Bodenhaftung bei so viel Stärkenorientierung?

Stärkenorientierte Gespräche sind nicht gleichzusetzen mit dem Bauen von Luftschlössern. Statt Sorge vor Höhenflügen der Mitarbeiter, sollten Führungskräfte sich eher Gedanken darüber machen, wie sie Mitarbeiter stärken können, um mit den zunehmenden Anforderungen unserer heutigen Wirtschaftswelt gut umgehen zu können. Sich seiner Stärken bewusst zu sein, fördert die Bereitschaft, sich konstruktiv mit seinen Misserfolgen auseinander zu setzen und schafft die Zuversicht, bei steigenden Anforderungen auch in Zukunft noch einen wertvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Wichtig ist noch, dass stärkenorientierte Rückmeldung immer anhand konkreter Beispiele stattfindet. Vollständige Verhaltensbeispiele stellen den Bezug zwischen Stärken und Verhaltens-Erfolgs-Zusammenhänge in einer konkreten Situation her. Das macht die Rückmeldung nachvollziehbar und der Bezug zu einer konkreten Situation, sorgt dafür, dass der Mitarbeiter seine Bodenhaftung nicht verliert.

Provoziert man als Führungskraft mit der Stärkenorientierung nicht, dass Mitarbeiter verstärkt mehr Gehalt einfordern?

Das kann sein. Dagegen hilft jedoch Aufklärung. Mitarbeiter werden ja nicht für ihre Stärken vergütet. Mitarbeiter erhalten in den meisten Unternehmen ein angemessenes Entgelt für die ordentliche Erledigung ihrer Arbeitsaufgabe und abhängig von der erbrachten Leistung eine entsprechende Leistungszulage. Damit bezieht sich die Höhe der Vergütung auf das, was Mitarbeiter im Rahmen der Arbeitsaufgabe erreicht haben beziehungsweise geleistet haben und nicht darauf wie sie es erreicht haben. Stärken zeigen sich jedoch immer im Wie.

Wenn Stärken hervorgehoben werden, hören Mitarbeiter dann nicht auf sich anzustrengen und weiter dazuzulernen?

Die Rückmeldung von Stärken ist unabhängig vom Grad der Leistungserfüllung. Es ist kein Widerspruch dem Mitarbeiter Stärken zurückzumelden und gleichzeitig darauf Aufmerksam zu machen, dass er die Erwartungen, die mit seinem Job verknüpft sind, noch nicht ausreichend erfüllt. Die Rückmeldung von Stärken macht es dem Mitarbeiter jedoch leichter, sich mit Informationen, die auf ungenügende Leistungserfüllung hinweisen, konstruktiv auseinander zu setzen. Oft erleben wir sogar das Gegenteil, dass die Rückmeldung von Stärken Mitarbeiter zu Bestleistung anspornt, wenn nicht sogar dazu, über sich hinauszuwachsen. Der stärkenorientierte Ansatz beschleunigt Lernprozesse, da er Versagensängste reduziert. Angst ist kein Nährboden für Lernen, sondern fördert Vermeidungsverhalten. Mitarbeiter ziehen sich zurück auf sicheres Terrain und nisten sich in ihrer Komfortzone ein. Ermutigung führt dazu, dass Mitarbeiter ihre Komfortzone verlassen und bereit sind Neues auszuprobieren. Dann findet Lernen statt.

Führungskräfte für stärkenorientierte Mitarbeitergespräche fit machen

Statt Wissensvermittlung präferieren wir Ansätze aus dem Kompetenztraining. Reine Wissensvermittlung ist in Bezug auf Verhaltensänderung der Teilnehmer meist wirkungslos. Thilo Leipoldt (2012) beschreibt in einem Artikel die Spannbreite zwischen Wissensvermittlung und Kompetenzentwicklung. Gerade bei der Zielgruppe “Erfahrene Führungskräfte” reduziert sich die Einführung neuer Führungsinstrumente beziehungsweise Vorgehensweisen oftmals auf reine Informationsveranstaltungen. Die Verantwortlichen gehen davon aus, dass die erfahrenen Führungskräfte “es schon hinbekommen”. Damit ist es dem Zufall überlassen, was die teilnehmenden Führungskräfte mit der Information anfangen. Zurück im Alltag greifen die meisten dann doch wieder auf ihre bisher bewährten Routinen und Gewohnheiten zurück. Damit hat sich nichts geändert. Etwas zu wissen, heißt noch lange nicht, es auch zu tun.

Nicht wer es weiß, sondern derjenige, der es kann, tut es auch. Können setzt emotionale Beteiligung und erste erfolgreiche Erfahrungen mit der neuen Vorgehensweise voraus. Dafür braucht es weniger den klassischen Trainer, sondern mehr den Coach oder Prozessbegleiter. Seine Aufgabe ist nicht, den erfahrenen Führungskräfte zu erklären wie es geht, sondern die neue Vorgehensweise positiv zu emotionalisieren, relevanten Erfahrungsaustausch anzuregen, konkrete Übungsmöglichkeiten anzubieten und gegenseitiges Feedback zu fördern. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass insbesondere erfahrene Führungskräfte Neues im Alltag umsetzen.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass vier Stunden ausreichen, um erfahrene Führungskräfte mit einem kompetenzorientierten Qualifizierungsansatz für eine stärkenorientierte Gesprächsführung zu befähigen. Dabei starten wir mit einem gemeinsamen Erlebnis: die Teilnehmer führen miteinander eine Erfolgsanalyse durch. So erleben sie unmittelbar die Wirkung des stärkenorientierten Ansatzes. Anhand des gemeinsamen Erlebnisses können sie leicht Nutzen und Herausforderungen bei der Umsetzung im Mitarbeitergespräch diskutieren.

Nach der erlebten Erfolgsanalyse ist die häufigste Frage von Führungskräften: „Wie gelingt es im Unternehmen, dass Mitarbeiter bei einer Erfolgsanalyse mitmachen?“ Die Frage ist ein Hinweis auf die Erfahrung, dass Mitarbeiter auf neue Ideen reflexartig mit Widerstand reagieren und auf die eigene Befürchtung, sich am Ende mit einer neuen Idee zu blamieren. Unsere Empfehlung ist hier, die Mitarbeiter zu fragen, ob sie Lust auf ein Experiment haben. Sie aktivieren damit einen menschlichen Urtrieb mit dem wir auf die Welt kommen: die Neugierde. Überall wo ich bisher auf diese Art eine Erfolgsanalyse anmoderiert habe, haben Führungskräfte, Teilnehmer oder Mitarbeiter gerne aktiv mitgewirkt. Als Führungskraft schaffen Sie so eine Teamkultur in der es selbstverständlich ist, immer wieder zu experimentieren und in der es gewünscht ist, gemeinsam Neues auszuprobieren.

Ein wesentlicher Erfolgsgarant des Befähigungskonzeptes ist die Haltungsarbeit. Die gewünschte Wirkung einer stärkenorientierten Gesprächsführung erzielen Führungskräfte nur mit der passenden Haltung. Das verbreitete Sprichwort “A fool with a tool is still a fool” gilt auch hier. Die Haltung und nicht das Tool entscheidet am Ende über die gewünschte Wirkung. Für die stärkenorientierte Gesprächsführung haben sich folgende Haltungen als besonders wirkungsvoll erwiesen:

  • Ich bin von einem positiven Menschenbild überzeugt.
  • Ich fokussiere mich auf das Gelingen.
  • Ich erkenne Ressourcen und Fähigkeiten.
  • Ich kreiere Hoffnung und Zuversicht.

Die konkreten Haltungen erproben die Teilnehmer in verschiedenen Übungssituationen. Gut gerüstet gehen die Führungskräfte zurück in ihren Alltag. Das größte Kompliment machen uns Teilnehmer, denen wir im Nachgang zu unseren Trainings begegnen und die uns mit leuchtenden Augen von den neuen Erfahrungen erzählen, die sie mit dem stärkenorientierten Mitarbeitergespräch gemacht haben.

Die Entwicklung einer stärkenorientierten Unternehmenskultur

Die Entwicklung einer stärkenorientierten Unternehmenskultur setzt voraus, dass die Geschäftsführung es ernst meint und davon überzeugt ist, das Stärkenorientierung ein nützliches und hilfreiches Kulturmerkmal ist. Dann kann Stärkenorientierung als Kulturmerkmal Mitarbeiter  dabei unterstützen, dauerhaft Höchstleistung zu erbringen, ohne auszubrennen. Stärkenorientierung wirkt sich auf die Leistungsbereitschaft und das Mitarbeiterengagement positiv aus. Eine stärkenorientierte Unternehmenskultur entsteht jedoch nicht allein aus einem stärkenorientierten Mitarbeitergespräch, das einmal im Jahr durchgeführt wird.

Eine stärkenorientierte Unternehmenskultur spiegelt sich vielmehr in einer Vielzahl verschiedener Anwendungsmöglichkeiten wieder: Stärkenorientierte Bewerberauswahl, stärkenorientiertes Feedback und Kritik fachlicher Führungskräfte, stärkenorientiertes Mentoringprogramm und stärkenorientiert geführte Trennungsgespräche.

Falls Sie weitere Anwendungsmöglichkeiten im Sinn haben, sprechen Sie mit uns, wir entwickeln Ihnen das passende Befähigungskonzept für unterschiedliche Zielgruppen. Sie haben Interesse daran, das Kulturmerkmal “Stärkenorientierung” in Ihrem Unternehmen einzuführen? Dann diskutieren wir gerne mit Ihnen eine passende Umsetzung für Ihr Unternehmen.

 

 

Thilo Leipoldt Diplom-Psychologe (Jg. 1969), ist geschäftsführender Gesellschafter und Partner von system worx, sowie Lehrbeauftragter an der Hochschule Fresenius, München und des isb Wiesloch. Sein Arbeitsschwerpunkt ist Führung, Führungskräfte-Entwicklung, Führungskultur und Coaching.

E-Mail: thilo.leipoldt@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

Literatur

Buckingham, Marcus und Clifton, Donald O. (2016). Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt!: Das Gallup-Prinzip für individuelle Entwicklung und erfolgreiche Führung. Campus Verlag, Frankfurt/New York.

Creusen, Utho (2012). Zum Glück gibt es Erfolg durch Positive Leadership. In Zeitschrift: HR Performance 1/2012. Datakontext, Frechen.

Leipoldt, Thilo (2012). Kompetenztraining für Führungskräfte: Persönliche Wirkung erfahren. In: Schwemmle, Markus und Schwemmle, Kristin (Hrsg.). Systemisch beraten und steuern live 3. Methoden und Best Practices in Change Management und Führungskräfteentwicklung. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

Völler, Veronika; Leipoldt, Thilo; Adorf, Julia (2017). Solution Focused Feedback Lösungsorientiert mehr erreichen: Die Feedback-Technologie des 21. Jahrhunderts. Books on Demand, Norderstedt.

Wehrlin, Ulrich (2014). Positive Leadership: Wettbewerbsvorteile durch Positive Führung: Flow-Erlebnis, Engagement, Leistungsanerkennung, Motivation, Stärkenorientierung in der lernenden Organisation. Optimedien Verlag e.K., Göttingen.

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Juli 2018
Kollegiale Beratung inkl. Arbeitsblättern mit unterschiedlichen Settings
von Kristin Schwemmle

 

Ich habe mich schon sehr früh mit dieser speziellen Form der gegenseitigen Beratung beschäftigt. Bereits in meiner Diplomarbeit war die kollegiale Beratung Teil meiner Ausarbeitung. Und aus dieser möchte ich euch die wesentlichen Informationen zur kollegialen Beratung als auch den ausführlich beschriebenen Prozess der kollegialen Beratung zur Verfügung stellen (in der Praxis nutzen wir ab und an auch eine abgespeckte Version). Das erklärt natürlich die etwas „steife“ Sprache aber ich wünsche euch dennoch ein freudiges Lesen dieses Artikels. Zusätzlich sind im Rahmen dieser Arbeit vier Settings entstanden, wie kollegiale Beratung ablaufen und wie man sie auch fallweise variieren kann. Die, wie ich finde, sehr ansprechenden Arbeitsblätter, stelle ich euch am Ende des Artikels zur Verfügung.

Veranstaltungshinweis

Systemisches Tool Camp
– Start des fünften Durchgangs im Oktober 2018

Das systemische Tool Camp dient dazu, die Lücke zwischen systemischer Ausbildung und sicherem Einsetzen systemischer Methoden im Arbeitsalltag zu schließen. Wir trainieren gemeinsam systemische Tools von den Basiswerkzeugen systemischen Arbeitens wie Auftragsklärung, Hypothesenbildung und Fragen bis hin zu speziellen Techniken wie Externalisierung, Aufstellung oder Genogrammarbeit. Besonderen Wert legen wir darauf, die systemischen Interventionen auszuprobieren, zu üben und zu reflektieren. Nur durch dieses aktive und intensive Erfahren systemischer Tools bekommen Sie die Erfahrung, um diese in der Praxis sicher und handwerklich „sauber“ anzuwenden. So gefestigt in Ihrer Beraterrolle können Sie mit Wissen und Erfahrung die gelernten systemischen Methoden vielfältig im Alltag einsetzen.

Die 10 Trainingseinheiten finden monatlich statt (bis auf die Urlaubsmonate August und September). Das systemische Tool Camp ist eine Weiterbildung, die unter dem Dach der isbProfessionalGroup angeboten wird.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.

Zur Anmeldung

 


Kristin Schwemmle

Kollegiale Beratung inkl. Arbeitsblättern mit unterschiedlichen Settings

Vorwort

Liebe Kunden, Kollegen und Peers,

die kollegiale Beratung als eine Form der Arbeit an konkreten Problemen der Klienten nutzen wir oft in unseren Beratungsausbildungen im Institut und natürlich auch bei den Curricula, die wir bei Kunden gestalten. Dabei befähigen wir die entsprechenden Teilnehmer mit der Kompetenz, diese Form der kollegialen Supervision anzuwenden und in ihren Organisationen über die gebildeten Peergroups fort zu führen. Ziel ist es, sich gegenseitig bei konkreten Praxisproblemen Hilfestellung leisten zu können. Die kollegiale Beratung ist somit eines unserer Basistools und in Händen unserer Teilnehmer immer wieder ein echtes Gold Nugget. Wir sind häufig selbst ganz beseelt wie gut sich die Teilnehmer gegenseitig bei der Lösungsfindung für eine aktuelle Herausforderung im Berufsalltag begleiten. Dieses „Schätzchen“ ist in meiner Profession als Berater also permanent im Einsatz.

Ich habe mich schon sehr früh mit dieser speziellen Form der gegenseitigen Beratung beschäftigt. Bereits in meiner Diplomarbeit war die kollegiale Beratung Teil meiner Ausarbeitung. Und aus dieser möchte ich euch die wesentlichen Informationen zur kollegialen Beratung als auch den ausführlich beschriebenen Prozess der kollegialen Beratung zur Verfügung stellen (in der Praxis nutzen wir ab und an auch eine abgespeckte Version). Das erklärt natürlich die etwas „steife“ Sprache aber ich wünsche euch dennoch ein freudiges Lesen dieses Artikels. Zusätzlich sind im Rahmen dieser Arbeit vier Settings entstanden, wie kollegiale Beratung ablaufen und wie man sie auch fallweise variieren kann. Die, wie ich finde, sehr ansprechenden Arbeitsblätter, stelle ich euch am Ende des Artikels zur Verfügung.

Herzlichst

Eure Kristin Schwemmle

1. Kollegiale Beratung

Konzepte der kollegialen Beratung findet man unter den Bezeichnungen „Kollegiale Beratung und Supervision“, „Kollegiale Supervision“, „Kollegiales Team Coaching“, „Peersupervision“ und „Intervision“.[1]

Schmid und Hipp[2], die den Terminus „Intervision“ verwenden, definieren diese als Austausch von Praxis- und Professionserfahrungen zwischen Menschen (A und B), die verwandten oder gleichen Professionen angehören. Der Austausch von Praxiserfahrung fokussiert dabei mehr das praktische Handeln in der Situation, während beim Austausch von Professionserfahrungen auch professionelle Selbstverständnisse, Kontexte und Karrieren unter die Lupe genommen werden können.

Abbildung 1: Intervision[3]

Schmid und Hipp grenzen diesen Austausch aber auf zwei Personen ein.[4]

Tietze umfasst den Begriff „Kollegiale Beratung“ als „ein strukturiertes Beratungsgespräch in einer Gruppe, in dem ein Teilnehmer von den übrigen Teilnehmern nach einem feststehenden Ablauf mit verteilten Rollen beraten wird mit dem Ziel, Lösungen für eine konkrete berufliche Schlüsselfrage zu entwickeln“.[5] Eine Beratungsgruppe umfasst dabei eine Größe von 5-10 Personen.

1.1 Ziele der kollegialen Beratung

Kollegiale Beratung hat das Anliegen, Lösungen für konkrete Praxisprobleme zu erarbeiten. Durch die Bewältigung dieser für den Fallgeber schwierigen Situation steigt die berufliche Zufriedenheit und fördert seine konstruktive Arbeitseinstellung. Aber auch die anderen Teilnehmer profitieren von der Beratungssequenz durch das eigene Miterleben und gewinnen neue Einsichten für ihre eigene Berufspraxis. Das eigene Repertoire an Möglichkeiten zum Umgang mit schwierigen Situationen, zur Vermeidung von Spannungen in der Zusammenarbeit, zur umsichtigen Entscheidungsfindung, zur systematischen Problemlösung und zur Konfliktklärung wird erheblich bereichert.[6] Im Fokus der kollegialen Beratung befindet sich zudem die Reflexion der beruflichen Tätigkeit und der eigenen Berufsrolle. Die Spiegelung durch Dritte und das Einnehmen einer Beobachterperspektive in Bezug auf das eigene Verhalten spielen hier eine besondere Rolle. Weiterhin hat die kollegiale Beratung das Ansinnen, die Schlüsselqualifikationen der Teilnehmer auszubauen. Im Bereich der sozialen Kompetenzen werden die kommunikativen und interaktionellen Kompetenzen gefördert. Beratungs- und Coachingkompetenzen werden ausgebaut und die Methodenkompetenz im Bereich des strukturierten Problemlösens wird gefördert.

1.2 Modelle der kollegialen Beratung

Die Modelle der kollegialen Beratung unterscheiden sich in der Benennung, der Anzahl und der Abgrenzung der einzelnen Prozessphasen. Zum Teil werden zusätzliche Feedbackschleifen mit dem Fallerzähler eingebaut.

Tabelle 1: Modelle der kollegialen Beratung

Zusammenfassend lassen sich folgende Phasen bei allen drei Modellen erkennen:

Abbildung 2: Phasen der kollegialen Beratung

In einer Phase der Vorbereitung werden Zeitbedarf, Rollen und Thema festgelegt. Protagonisten, die in jedem der Beratungs-Modelle vorkommen, sind Fallerzähler, eine Person, die den Beratungsprozess leitet (teilweise ist diese Position auch in Berater und Moderator aufgeteilt), und mehrere kollegiale Berater. Zusätzliche Rollen gibt es in Form eines Protokollanten, der die Lösungsideen für den Fallgeber dokumentiert, und in Form des Prozessbeobachters, der den Beratungsprozess verfolgt und am Ende allen Beteiligten Feedback hierzu gibt.

Die nächste Phase im Prozess der kollegialen Beratung ist die Problemschilderung. Der Fallgeber erzählt spontan ohne Vorbereitung von der Problemsituation. Zur Klärung des Sachverhaltes können Berater und kollegiale Berater Rückfragen stellen. Am Ende der Problemphase sind allen Beteiligten der Fall und der Arbeitsauftrag für die Gruppe klar. In der Lösungsphase werden Hypothesen zu dem Fall, Lösungsvorschläge und hilfreiche Anregungen sowie Bilder für den Fallgeber entwickelt. Zum Abschluss dieser Phase gibt der Fallgeber eine Rückmeldung, was für ihn besonders hilfreich war. In der Abschlussphase wird die Beratung beendet und in der gesamten Gruppe über den Beratungsprozess reflektiert.

1.3 Vorteile und Gefahren der kollegialen Beratung

Vorteile der kollegialen Beratung liegen in der wechselseitigen Unterstützung und Ermutigung in der Gruppe.[10] Berufliche Probleme werden normalisiert in dem Sinne, dass man mit beruflichen Problemen nicht alleine steht und diese anderen auch widerfahren. Die kollegiale Beratung kommt ohne professionellen Supervisor aus, was den Vorteil hat, dass kein Honorar gezahlt werden muss. Zudem ist man nicht von der Verfügbarkeit der Experten abhängig. Ein zusätzlicher positiver Effekt ist die vorbeugende Wirkung gegen Stress und Burnout[11], da es mit der kollegialen Beratungsgruppe eine Plattform gibt, belastende Situationen zu besprechen. Die Teilnehmer vernetzen sich entweder innerhalb des Unternehmens oder unternehmensübergreifend, erweitern damit ihren persönlichen Erfahrungsrahmen und lernen andere Perspektiven kennen. Durch die kollegiale Beratung wird eine gemeinsame Führungskultur entwickelt[12] und innerhalb der Treffen gepflegt und gestärkt.

Im Rahmen der kollegialen Beratung gibt es aber auch einige Risiken.

Es besteht die Gefahr der Überforderung der Gruppen bei zu großen Problemen. Die Gruppe könnte in eine Art Kaffeeklatschrunde abgleiten, wenn die Aufgaben- und Zielorientierung fehlt[13]. Es kann auch zu einem Stocken der Weiterentwicklung innerhalb der Gruppe kommen, da es keine Impulse mehr von außen gibt.

2 Der Beratungsprozess – Fünf-Finger-Methode

Um die Phasen in einem Beratungsprozess anschaulich darzustellen, können diese anhand der fünf Finger einer Hand erklärt werden.[14] Der erste relevante Finger ist der Daumen. Er steht für den Anfang einer Beratung, für das gegenseitige Kennenlernen und „einen guten Draht zueinander“ aufbauen. Der Daumen wird zum Beispiel gerne von Säuglingen in den Mund genommen. Auch als Baby steht man am Anfang seiner Entwicklung. Diese Angebote an Bildern und Assoziationen unterstützen die Teilnehmern eines Curriculums dabei, sich die Methode einzuprägen und sich über diese „Eselsbrücken“ daran zu erinnern. In der nächsten Phase findet die Fallschilderung statt. Diese symbolisiert der Zeigefinger. Der Klient oder Fallgeber zeigt dem Berater, worum es geht, wer beteiligt ist und belegt die Ereignisse im „Fingerpointing“ mit Wertungen. Der Berater steckt in dieser Phase wiederum durch seine Nachfragen den „Finger in die Wunde“ und fasst ab und an das Geschehen zusammen, sodass es dem Fallgeber gespiegelt wird. Am Ende der Phase klären Berater und Fallgeber den Auftrag. Was soll in dieser Beratung gelöst werden?

Im Anschluss geht es in die Erarbeitung einer Lösung. Diese Phase wird durch den Mittelfinger repräsentiert. Dieser Finger, der gerne auch „Stinkefinger“ genannt wird, steht dafür, dass in der Lösungsphase auch unangenehme Dinge auf den Tisch kommen. Der Klient muss sein eigenes Handeln überdenken. Dieser Prozess der inneren Umdeutung von Ereignissen und des Erkennens des eigenen Beitrags an der Situation kann durchaus erst einmal zum Widerstand des Klienten führen.

Nachdem der Lösungsweg eingeschlagen wurde, geht es in Phase vier um das Commitment. Symbol hierfür ist der Ringfinger. Da an diesem Finger zumeist der Ehering sitzt, ist auch hier die Verbindung zu einer einprägsamen Metapher gegeben. In der Commitmentphase legt der Fallgeber mithilfe des Beraters die nächsten konkreten Schritte zur Umsetzung seiner Lösung fest. Der kleine Finger signalisiert den Abschluss des Beratungsgespräches. Hier findet eine Würdigung des Ergebnisses der Beratung statt, aber auch formalistische Dinge wie die Vereinbarung des nächsten Termins und die Verabschiedung des Klienten.

Diese Form den Beratungsprozess einzuführen ist zum einen sehr einprägsam, sie hat aber auch die Qualität, dass man sie als Trainer leicht vermitteln kann. Bei den Teilnehmern kommt es außerdem zu dem ein oder anderen Schmunzler. Untergründig schwingt dadurch eine Leichtigkeit bei der Einführung des Beratungsprozesses mit, die sich auch für die ersten Beratungsversuche der Teilnehmer positiv auswirkt. Die Teilnehmer gehen verstärkt mit der Einstellung „ach so schwierig ist das ja nicht, das probiere ich mal aus“ in die Übungen. Somit wird die Hürde, eine neue Methode in das persönliche Aktions- und Verhaltensrepertoire aufzunehmen, deutlich gesenkt. Genau diese Leichtigkeit und Simplizität ist auch eine wichtige Grundstimmung für das Führungskräftecurriculum. Dies kommt ebenfalls einem Grundproblem von Führungskräften entgegen – sie haben einfach keine Zeit, sich in langwierige komplizierte Modelle einzudenken.

2.1 Symbole

Zur Visualisierung der einzelnen Phasen im Beratungsprozess und der Dimensionen des Interventionsdesigns werden auf den Arbeitsblättern Symbole verwendet.

Folgende Symbole finden Verwendung:

Abbildung 3: Symbole für Phasen im Beratungsprozess[15]

 

Abbildung 4: Symbole für Dimensionen des Interventionsdesigns[16]

Die Phasen im Beratungsprozess werden anhand der Finger-Metaphern symbolisiert. Auch in der Anleitung der Beratungsübungen im Seminar und in der Moderation der Beratung in der Peer-Gruppe kann diese Symbolik durch Hochzeigen des entsprechenden Phasenfingers genutzt werden.

Die Dimensionen der Intervention werden durch die Symbole „Ziel, Material, Aktion, Rollen, Zeit und Leitfrage“ veranschaulicht. Im Rahmen des Ziels soll kurz die Zielsetzung der Intervention skizziert werden. Unter Materialien werden benötigte Moderationsmaterialien genannt, sodass diese schon vor Beginn des Beratungsprozesses bereit gelegt werden können. In der Spalte „Aktion“ werden die nächsten Schritte beschrieben, die von den Rollen ausgeführt werden sollen. Die Rollen, wie sie in den folgenden Punkten beschrieben sind, werden genannt und aufgenommen, wenn sie einen aktiven Part im Beratungsprozess haben. Die Uhr visualisiert den Zeitbedarf für einzelne Beratungsphasen und für den Gesamtprozess. Die Leitfrage gibt die Richtung vor, in der der nächste Schritt der Beratung laufen soll. Sie ist eine Hilfestellung für die aktive Rolle und kann in den ersten Beratungen genauso gestellt werden. Natürlich sind in geübteren Gruppen Variationen der Fragen möglich.

2.2 Phase 1: Anfang

Phase 1 (Daumen) bezieht sich auf den Anfang einer Beratungssitzung. Bei der kollegialen Beratung ist hierunter die Anfangsrunde, die Wahl der Rollen und der Kontaktaufbau zwischen dem Fallgeber und dem Berater zu sehen.

In einer Anfangsrunde zu Beginn der gemeinsamen Peer-Gruppen-Sitzung berichtet jeder Teilnehmer kurz von seiner aktuellen Befindlichkeit, seiner derzeitigen Situation und den vergangenen beruflichen Erlebnissen. Dabei kann er auch seinen Beratungsbedarf für die Peer-Gruppe anmelden. Zudem kann er die Praxiserfahrungen mit in vergangenen Treffen erarbeiteten Lösungen schildern. Diese Sequenz dient auch dazu, innerlich in der kollegialen Beratung anzukommen. Diese Anfangsrunde kann je nach Anzahl der Teilnehmer 30 bis 45 Minuten dauern.

Anschließend werden der erste Fall ausgewählt und die Rollen vergeben. Je nach Bedarf und der Anzahl der Teilnehmer sind folgende Rollen zu besetzen: Immer zu definieren ist der Fallgeber und der Berater. Dabei wählt der Fallgeber seinen Berater. Das hat den Vorteil, dass die Chemie zwischen den beiden stimmt. Optionale Rollen sind der Moderator, der Protokollant und der Prozessbeobachter. Anschließend wenden sich Fallgeber und Berater zueinander und beginnen das Beratungsgespräch.

Fallgeber

Der Fallgeber stellt einen Fall bzw. ein Ereignis oder ein Problem aus seiner beruflichen Praxis, das ihn im Nachhinein beschäftigt, aktuell ansteht oder in der Zukunft auf ihn zukommt, dem Berater vor. Er beschreibt spontan ohne vorherige Vorbereitung in wenigen Sätzen die Ausgangssituation und sein Erleben der Situation. Im Anschluss beantwortet er die Verständnis- und Vertiefungsfragen. Dann benennt er seinen Klärungswunsch an die Gruppe und beteiligt sich an der Auswahl einer Methode zur Lösungsbearbeitung. Er hat hier ein Vorschlags- und Vetorecht, da es um seinen Fall geht. Am Ende der Beratungssitzung nimmt er zu der erarbeiteten Lösung Stellung.

Berater

Der Berater geht in das Zweiergespräch mit dem Fallgeber und unterstützt ihn bei der Fallschilderung durch aktives Zuhören, durch Nachfragen und gelegentliches zusammenfassendes Spiegeln. Er hilft dem Fallgeber bei der Konkretisierung des Klärungswunsches an die Gruppe, führt somit die Auftragsklärung durch. In der Lösungsphase ist der Berater je nach Methode und Gruppengröße mit beteiligt. Nach der Lösungsphase geht der Berater wieder mit dem Fallgeber in die Zweierkonstellation und führt das Gespräch mit den Anregungen aus der Lösungsphase weiter. In der Phase des Commitments unterstützt der Berater durch Befragung den Fallgeber dabei, den nächsten sinnvollen Schritt zu konkretisieren.

Peers

Die Peers sind die weiteren Teilnehmer in der Peer-Gruppe. Sie sind in der Lösungsphase aktiv und entwickeln Hypothesen, Gedanken, Fragen und Ideen für den Fallgeber. In den weiteren Phasen der Beratung verhalten sich die Peers ruhig und beobachten das Beratungsgespräch.

Moderator

Der Moderator eröffnet und schließt jeden Beratungsdurchgang. Er leitet durch die einzelnen Phasen des Beratungsprozesses und erläutert die Aufgaben und Zielsetzung der Phasen. Der Moderator übernimmt das Zeitmanagement und taktet die einzelnen Phasen. Er vergewissert sich, dass alle Beteiligten dem Beratungsprozesses folgen können und behält im Auge, dass sich die anderen Beteiligten an ihre Rollenvorgaben halten.

Protokollant

Der Protokollant schreibt, falls dies vom Fallgeber gewünscht ist, die Ideen, Gedanken und Fragen der Peers, die in der Lösungsphase genannt werden, auf einem Flipchart oder DIN A4-Papier nieder. Wenn möglich, kann er sich auch selbst an der Lösungsphase beteiligen.

Eine andere Möglichkeit ist, dass der Fallgeber sich Notizen macht. Das birgt den Vorteil, dass er sich nur das notiert, was bei ihm auf eine innere Resonanz stößt.

Prozessbeobachter

Der Prozessbeobachter nimmt selbst nicht an der Beratung teil, sondern sitzt außerhalb und beobachtet das Geschehen der kollegialen Beratung. Er gibt der Gruppe Feedback darüber, was im Prozess gut gelungen ist und welches Verhalten sich aus seiner Sicht nachteilig auf den Verlauf und das Ergebnis der Beratung ausgewirkt haben könnte. Der Prozessbeobachter dient der Qualitätssicherung und der Qualitätsentwicklung der kollegialen Beratung und ist somit vor allem in den ersten Peer-Treffen zu empfehlen.

2.3 Phase 2: Fallschilderung und Auftragsklärung

In der zweiten Phase (Zeigefinger) erläutert der Fallgeber im Rahmen von ca. 5-7 Minuten sein Problem. Er soll einen strukturierten Überblick geben und sich auf die wesentlichen Aspekte beschränken. Schon hier tritt eine Reduktion der Komplexität auf. Zur besseren Verdeutlichung des Falls kann der Fallgeber Techniken der Visualisierung (siehe Kapitel 2.2.2.1 Visualisierung) nutzen.

Es ist ratsam, in der Erzählung auf exakte Zahlen, Namen, Einzelheiten und Bezeichnungen zu verzichten. Obwohl die Teilnehmer der Peer-Gruppe bei ihrer Konstitution eine Schweigepflicht über die Gespräche vereinbart haben, so ist der Teilnehmer bei einer unternehmensübergreifenden Zusammensetzung weiterhin seinem Arbeitgeber verpflichtet, über Internas Geheimhaltung zu wahren. Bei unternehmensinternen Gruppen tendiert die Gruppe in diesen Fällen häufig dazu, in Kollegenschelte oder Kaffeeklatsch abzugleiten. Der Berater unterstützt die Fallschilderung durch Fragen und Zusammenfassungen.

Im Anschluss können von den anderen Mitgliedern der Peer-Gruppe Verständnisfragen gestellt werden. Der Berater oder der Moderator, falls vorhanden, achten dabei darauf, dass nicht hier schon Lösungsvorschläge an den Fallgeber adressiert werden.

Nachdem im Rahmen von ca. 5 Minuten die wichtigsten Verständnisfragen geklärt wurden, definiert der Berater mit dem Fallgeber den Auftrag: „Was soll am Ende der Beratung herauskommen, was wäre ein gutes Ergebnis für den Klienten?“

2.4 Phase 3: Lösung

Phase 3 (Mittelfinger) ist die Phase der Lösungserarbeitung. Hier hat die Gruppe die Wahl zwischen verschiedenen Variationen der kollegialen Beratung. Dies hat den Vorteil, dass die Beratungskompetenz im Laufe des Curriculums erweitert wird und die kollegiale Beratung eine gewisse Lebendigkeit und Varianz erhält.

Folgende Methoden sind einsetzbar:

  • Reflecting Team
  • Komplimente
  • Inneres Team
  • Beratermarkt

2.4.1 Reflecting Team

Im Reflecting Team wird die Gruppe der Peers als Resonanzraum für den Beratungsprozess zwischen Fallgeber und Berater genutzt. Es dient dazu, Erweiterungen der Deutungsmöglichkeiten des geschilderten Verhaltens und als Vorschlag geäußerte Anregungen für das weitere Vorgehen zu kreieren. Dabei bestimmt der Fallgeber durch die, in Phase 2 genannte, Fragestellung an das Reflecting Team, in welche Richtung die Gruppe aktiv werden soll. Um das Reflecting Team zu bilden, wird die Sitzordnung verändert. Es ergeben sich zwei Sitzkreise: das Reflecting Team mit den Peers und der Fallgeber mit dem Berater. Die Änderung der Sitzordnung und die „Ausgrenzung“ von Fallgeber und Berater verhindert die direkte Ansprache des Fallgebers. Zudem sollen sich die Peers untereinander über den Fallgeber, den Fall und den Beratungsprozess unterhalten, so als ob Fallgeber und Berater nicht anwesend wären. Fallgeber und Berater „belauschen“ das Gespräch der Kollegen. Es ist allerdings darauf zu achten, dass nur wertschätzende und hilfreiche Äußerungen genannt werden, dass man also nicht in eine Kritikphase gerät.

Besonders wichtig beim Reflecting Team ist die korrekte Formulierung von Hypothesen in Form von Fragen bzw. der Formulierung im Konjunktiv. Dabei wird an die Schilderung des Fallgebers angeknüpft, indem Äußerungen oder Beobachtungen genannt werden.

Nach der Runde im Reflecting Team geht das Gespräch zurück an den Berater und den Fallgeber, der die in der Lösungsphase genannten Anregungen in das Beratungsgespräch einbindet.

2.4.2 Komplimente

Die Intervention der Komplimente basiert auf der lösungsorientierten Arbeit des Brief Family Therapy Centers in Milwaukee/Wisconsin von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg. Sie verfolgt das Ziel, dem Fallgeber bestärkende Rückmeldungen zu geben, wie sich seine Beratungskompetenz bereits entwickelt hat. In das bereits bekannte Interventionsdesign des Reflecting Teams wird der Hypothesenbildung eine Phase vorgeschaltet. Die Leitfrage dieser Phase lautet: „Was ist dem Fallgeber bereits gut gelungen?“ Sowohl die Beiträge dieser Komplimentephase als auch der anschließenden Phase der Hypothesen werden reihum benannt. Nach einem Durchgang (alle Peers haben im Uhrzeigersinn etwas gesagt) kann eine zweite oder dritte Runde an Wortbeiträgen ablaufen. Im Anschluss geht es in die bereits bekannte Phase der Hypothesenbildung. Hier werden Anmerkungen, Ideen und Lösungsvorschläge für den Fallgeber generiert.

Die persönliche Erfahrung der Autorin mit der Methode zeigt, dass die Hypothesenphase durch das Vorschalten der Komplimente stark komprimiert wird. Um es mit einem Bild zu sagen: Als Peer lernt man es, zu schätzen, dass der Fallgeber mit seinem Klienten in einem Boot war und den Fluss entlangfuhr. Es ist nicht mehr relevant, ob der Fallgeber aus Peer-Sicht besser mit links oder rechts gepaddelt hätte. Der Fallgeber erhält so eine schöne Spiegelung darüber, wie weit seine Beratungskompetenz bereits gediehen ist. Sein Fall wird nicht übergenau zerpflückt, sondern er bekommt nur noch essentiell notwendige Verbesserungshinweise. Ein weiterer Vorteil dieses Vorgehens ist, dass das bereits bekannte Interventionsdesign des Reflecting Teams stärker verfestigt wird.

2.4.3 Beratermarkt

Im Rahmen des Beratermarkts bieten sich die Peers nacheinander als weiterer Berater mit einer bestimmten Methode an. Es macht Sinn, die kollegiale Beratung unter Einbindung des Beratermarktes erst einzuführen, wenn entsprechende Berater- und Methodenkompetenzen aufgebaut wurden. Der Fallgeber wählt aus den genannten Angeboten einen Berater mit dessen Methode aus. Dieser Berater übernimmt das Beratungsgespräch und die Rolle des Beraters. Die anderen Peers und der bisherige Berater beobachten die Lösungsphase. Abhängig von der vorgeschlagenen Beratungsmethode kann auch der Prozess des Commitments im Rahmen dieser Beratungsmethode Klärung finden.

2.4.4 Inneres Team

Die Lösungsintervention „Das Innere Team“ ist angelehnt an die Theorie des Inneren Teams von Friedemann Schulz von Thun.[17] In der folgenden Ausgestaltung greift das Innere Team Elemente der Skulpturarbeit und insbesondere die Technik der Spiegelung auf.

Nach der Fallschilderung benennen die Peer-Mitglieder Botschaften, die sie aus der Fallschilderung und in Bezug auf die Fragestellung herausgehört haben. Dabei ist es wichtig, die Botschaft kurz und prägnant zu formulieren und sich in Bezug auf die Stimmigkeit beim Fallgeber rückzuversichern. Anschließend werden den Botschaften Personen, also Mitgliedern des inneren Teams, zugeordnet. Diese virtuellen Personen erhalten in Abstimmung mit dem Fallgeber wertschätzende Namen. Dies ist wichtig, um anzuerkennen, dass jeder innere Anteil aus seiner Sicht das Beste für den Fallgeber möchte. Das Innere Team sind eigene innere Anteile, die im inneren Dialog miteinander stehen. Im Anschluss werden die erarbeiteten Teamrollen an Peer-Gruppenmitglieder vergeben und die Peers treffen Aussagen aus den benannten Rollen heraus und treten miteinander in einen Dialog. Der Fallerzähler hört diesem Dialog aufmerksam zu.

2.5 Phase 4: Commitment

Die Phase des Commitments wird zusätzlich implementiert, da hier konkrete Lösungsschritte für den Transfer in die Praxis benannt werden. Erst dieses klare Bild, was in der Praxissituation zu ändern ist, bringt dem Fallgebenden den expliziten Mehrwert durch die kollegiale Beratung. Die Commitmentphase, die durch den Ringfinger symbolisiert wird, läuft folgendermaßen ab: Der Fallgeber berichtet, was ihn von dem in der Lösungsphase Gehörten am meisten beeindruckt hat, welche Gedanken er selbst entwickelte. Im Gespräch mit dem Berater erarbeitet er dann, was er in der Problemsituation anders machen wird. Wann er mit dem geänderten Verhalten beginnt und woran er merkt, dass er sich anders verhält. Diese sehr konkrete Festlegung eines ersten Schrittes verbessert die Erfolgschance der Umsetzung in der Praxis. Manchmal kann es auch Fälle geben, in denen keine expliziten Schritte in Form von „Todo´s“ möglich sind, in dem der Fallgeber schon durch die anderen Sichtweisen der Peers auf den Fall genügend Anregung erhalten hat.

2.6 Phase 5: Abschluss

In der letzten Phase schließt der Berater das Beratungsgespräch ab und der Fallgeber bedankt sich bei den Beteiligten. Der Prozessbeobachter kommt zu Wort, falls für diesen Fall eine Person dafür gewählt wurde, und gibt den Beteiligten Feedback. Abschließend legen die Teilnehmer ihre Rollen ab. Für den nächsten Fall werden die Rollen von Neuem vergeben.

 

Arbeitsblätter

 

Kristin Schwemmle, Diplom-Betriebswirtin, ist Partnerin der system worx PartG und Mitgründerin der Systemischen Peergroup München. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in der Beraterqualifizierung, dem Coaching von Führungskräften und der Begleitung von Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen.

E-Mail: kristin.schwemmle@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

 

 

Literatur

[1]    Vgl. Tietze: Kollegiale Beratung, S. 37

[2]    Vgl. Schmid/Hipp: Schlüsselbegriffe am Institut für systemische Beratung, S. 11

[3]    Aus: Schmid/Hipp: Schlüsselbegriffe am Institut für systemische Beratung, S. 11

[4]    Vgl. Schmid/Hipp: Schlüsselbegriffe am Institut für systemische Beratung, S. 11

[5]    Tietze: Kollegiale Beratung, S. 11

[6]    Vgl. Tietze: Kollegiale Beratung, S. 11

[7]    Vgl. Rotering-Steinberg, Sigrid: Kollegiales Coaching Selbstorganisiertes Lernen in Aus- und Fortbildungsgruppen oder als Mentoren-Modell, Neubiberg, 1998, S. 24f

[8]    Vgl. Spangler, Gerhard: Kollegiale Beratung Heilsbronner Modell zur kollegialen Beratung, Nürnberg, 2005, S. 43ff

[9]    Vgl. Tietze: Kollegiale Beratung, S. 60ff

[10]   Vgl. Rotering-Steinberg: Kollegiales Coaching, S. 41

[11]   Vgl. Rotering-Steinberg: Kollegiales Coaching, S. 42

[12]   Vgl. Tietze: Kollegiale Beratung, S. 25

[13]   Vgl. Rotering-Steinberg: Kollegiales Coaching, S. 42

[14]   Vgl. Gedächtnisprotokoll: zum Gespräch mit Markus Schwemmle, system worx Partnerschaftsgesellschaft, am 30.5.08, 13.6.08 und 28.6.08

[15]   In Anlehnung an: www.heartandhand.de/images/Hand.jpg, 29.6.08, eigene graphische Bearbeitung

[16]   In Anlehnung an: www.digitalstock.de, 29.6.08, Zielscheibe: Bildnummer 543497, Pinnnadel: Bildnummer 146961, Filmklappe: Bildnummer 481912, Figuren: Bildnummer 63630, Wecker: Bildnummer 296352: Fragezeichen: Bildnummer 164388, eigene graphische Bearbeitung

[17]   Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander Reden 3, Hamburg, 1998

 

 

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Juni 2018
Integrative Business Partner Qualifizierung für mehrere zentrale Bereiche

von Jaakko Johannsen

In diesem Whitepaper schildere ich die Erfahrungen aus einem Qualifizierungs- und Beratungsprojekt, in welchem es um die gemeinsame Qualifizierung von Business Partnern aus den Bereichen HR, IT und Finanzen ging. Ausführlich gehe ich auf die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Schulung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein. Ich zeige, wie aus einer Schulungsanfrage ein Organisationsentwicklungsprozess wurde und teile meine Erfahrungen aus der Durchführung der ersten Staffel

Veranstaltungshinweis

Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Die Ausbildung zum systemischen Business Partner qualifiziert Sie für die herausfordernde Aufgabe. Wir richten aber genauso den Blick
auf die organisationalen Voraussetzungen und Zusammenhänge, die zum Gelingen beitragen. Sie werden befähigt, die Organisation in die
gewünschte Richtung zu gestalten.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.

Zur Anmeldung

 


Jaakko Johannsen

Integrative Business Partner Qualifizierung für mehrere zentrale Bereiche

In diesem Whitepaper schildere ich die Erfahrungen aus einem Qualifizierungs- und Beratungsprojekt, in welchem es um die gemeinsame Qualifizierung von Business Partnern aus den Bereichen HR, IT und Finanzen ging.

Ausführlich gehe ich auf die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Schulung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein. Ich zeige, wie aus einer Schulungsanfrage ein Organisationsentwicklungsprozess wurde und teile meine Erfahrungen aus der Durchführung der ersten Staffel

Ausgangssituation

Die Initiative zur Qualifizierung der neu eingeführten Rolle der Business Partner ging von dem Leiter HR/IT aus, der schnell auch den Leiter der Finanzen & Controlling für die Idee gewann. Ziel war eine gemeinsame Schulung für HR/IT und Finanzen & Controlling zu konzipieren und durchzuführen. Beide Mitglieder des Executive Boards sahen sich von Anfang an einerseits als Lieferanten für zentrale Dienstleistungen für die anderen Bereiche im Haus und andererseits in einer gegenseitigen Kunden-Lieferanten-Beziehung. Beide Perspektiven wurden im gesamten Prozess berücksichtigt und gewinnbringend eingebracht.

Nach einem ersten Screening von Anbietern erhielt system worx den Zuschlag. Ausschlaggebend waren erstens die explizit angesprochene und im Konzept berücksichtigte OE-Implikation und zweitens die verwendete Sprache, die alle am Auswahlprozess Beteiligten verstanden (und nicht nur diejenigen, die sich vorher mit Dave Ulrich beschäftigt hatten).

Voraussetzungen schaffen und partizipative Konzeption

Bevor eine Qualifizierung der Rolleninhaber stattfinden konnte, arbeiteten wir in drei Workshops mit den Initiatoren und wesentlichen Rolleninhabern (in der Folge „Steering Board“ genannt) an den notwendigen Voraussetzungen.

Folgende Perspektiven waren wesentlich:

  1. Gemeinsames Verständnis der Rolle „Business Partner“ im Steering Board
  2. Erwartungen und Bedarfe bei den „Partnern im Business“ – den betreuten Führungskräften
  3. Definierte Verantwortungen der Rolle und der zuliefernden/unterstützenden Teams in den zentralen Einheiten
  4. Mapping der Verantwortungen auf Kompetenzen
  5. Sounding Board zur Reflexion

1. Gemeinsames Verständnis der Rolle „Business Partner“ im Steering Board schaffen

Im HR-Bereich gab es bereits seit einem Jahr die Rolle des Business Partner, wenngleich sie nicht eindeutig definiert und auch das Zusammenspiel mit den anderen HR-Kolleginnen und –Kollegen nicht eindeutig definiert war.

In einem ersten Workshop wurden die Vorstellungen zu der Rolle erörtert und ein gemeinsames Bild entworfen. Hierbei wurde auf die kernprägnanten Wesenszüge und Gemeinsamkeiten der Rolle über alle Bereiche hinweg fokussiert und nicht auf die Unterschiede und jeweiligen Besonderheiten in IT, HR und Finanzen. Das Wieslocher Verantwortungsmodell mit Können und Wollen auf der Personenseite und Dürfen und Müssen auf der Organisationsseite diente als Rahmen.

Abbildung 1:
Verantwortungen der Rolle „Business Partner“ wie vom Steering Board kernprägnant definiert

2. Erwartungen und Bedarfe bei den „Partnern im Business“ – den betreuten Führungskräften erfassen

In einer Befragung mittels halbstandardisierter Interviews wurden die Sichtweisen von zehn Führungskräften ermittelt und zusammengefasst.

Frageblöcke aus dem Interview mit den Partnern im Business

  • Welche Erwartungen haben Sie als Führungskraft an den Business Partner?
  • Welche Fähigkeiten sollte ein Business Partner haben?
  • Wo kann der Beitrag zur Wertschöpfung noch verbessert werden?
  • Welche Entscheidungskompetenzen sollte der Business Partner haben?
  • Wo ist die Rolle noch sinnvoll?
  • Sonstiges

Die genannten Anforderungen und Bedarfe wurden mit der bisherigen Rollendefinition Business Partner in Einklang gebracht. Sie ähnelten sich stark. Neben der Erfassung der Erwartungen der Führungskräfte hatte diese Befragung vor allem das Ziel, die befragten Führungskräfte angemessen in die Gestaltung des Programms einzubinden. Sie wurden durch die Fragen erstens informiert, was die Zentralbereiche vorhaben (Einführung von Business Partnerrollen), zweitens gefragt, was ihnen dabei wichtig ist (Äußerung von Bedarfen und Erwartungen) und drittens befähigt, ihrer eigene Rolle als Pendant zum Business Partner zu reflektieren.

Diese Einbeziehung der Führungskräfte als handelnde und gestaltende Partner bei der Einführung von Business Partner-Rollen ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Er wird in den Erfahrungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer weiter unten wieder auftauchen.

3. Verantwortungen der Rolle und der zuliefernden/unterstützenden Teams in den zentralen Einheiten definieren und vereinbaren

In einem weiteren Schritt definierten HR, IT und Finanzen jeweils das Zusammenspiel der Business Partner mit den zuliefernden und unterstützenden Teams innerhalb ihrer Bereiche.

Wie werden Arbeitsaufträge an den Zentralbereich herangetragen und wie wird nach der ersten Aufnahme damit umgegangen?

Wer macht den sog. First-Level- und wer den Second-Level-Support?

Wer muss wem zuarbeiten und wer darf wem Weisungen geben?

Diese bereichsinterne Klärung ist wichtig, damit der Business Partner in vollem Bewusstsein seiner Lieferfähigkeit an der Kundenschnittstelle agieren kann. Sagt er der Führungskraft etwas zu und muss im eigenen Bereich um Unterstützung bitten oder werben, sinkt die tatsächliche und wahrgenommene Leistungsfähigkeit rapide.

Abbildung 2: Leeres Zusammenspiel-Template der Business Partner mit internen Kollegen

Die ausgefüllten Zusammenspiel-Grafiken der drei Bereiche wurden im Steering Board vorgestellt, diskutiert und verabschiedet. Hier kamen die Unterschiede in der Aufstellung und Organisation der verschiedenen Zentralbereiche zum Vorschein.

4. Mapping der Verantwortungen auf Kompetenzen

Um das Training zu designen benötigten wir die Beschreibung der notwendigen Kompetenzen. Die Basis dafür lieferten die Anforderungen der Bereiche an die BP und die Ausformulierung der Rolle und der Schnittstellen zu den internen Teams. Die Soll-Kompetenzen wurden danach priorisiert und in ein Trainingsdesign überführt.

5. Sounding Board zur Reflexion

Bevor ich hier Grundzüge der kundenspezifischen Qualifizierungsmaßnahme beschreibe, möchte ich noch einen Aspekt im Rahmen der Einführung erläutern. Aufgrund einer Stakeholderanalyse, die auch der Auswahl der Interviewpartner zugrunde lag, wurden Mitglieder eines Sounding Boards ernannt. Dieses Sounding Board – besetzt mit Führungskräften – sollte die erlebten Auswirkungen der Qualifizierung und das veränderte Verhalten der Business Partner thematisieren. Weiterhin konnten hier gute Beispiele geteilt und eigenes Verhalten der FKs reflektiert werden.

Aufbau des Curriculums

Abbildung 3: Aufbau des Curriculums

Erfahrungen

1. Die Wirkung von ausgerichteten, abgestimmten Perspektiven ist enorm!

Zu Beginn der Qualifizierung musste die Rolle „Business Partner“ mit Sinn und Bedeutung aufgeladen werden. In der Vorabbefragung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer wurde die Frage nach „Was ist für Sie ein Business Partner?“ sehr unterschiedlich beantwortet. Es war alles dabei: Von detaillierten Beschreibungen wesentlicher Merkmale hin zu Antworten, die keinen Unterschied zur aktuellen Stelle und deren Ausübung beschrieben.

Abbildung 4: Quellen der Rollendefinition „Business Partner“

Im ersten Modul der Qualifizierung kamen nun die Bilder zusammen und siehe da, im Wesenskern wurde die Rolle „Business Partner“ sowohl von der Steuerungsgruppe, der Partner im Business und von den Rolleninhabern selbst fast deckungsgleich beschrieben. Die orientierende Wirkung bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmern war enorm:

  • Erleichterung („Ich bin nicht der einzige, der so denkt.“),
  • Klarheit („Jetzt verstehe ich erst, wie die Rolle wirklich gemeint ist.“) und
  • Aufbruch („Na dann kann’s ja losgehen.“).

Zu Wissen, dass zu dem Thema alle Beteiligten eine ähnliche Vorstellung haben, hatte eine fast befreiende Wirkung und gab klare Orientierung. Viele, die bisher mit der Rolle eher haderten, fühlten jetzt den Auftrag und sahen den Sinn darin, sich damit auseinanderzusetzen und die Rolle wirklich zu leben. Sie fühlten sich in der Rolle autorisiert.

2. Im Alltag ist oft der „Experte“ und nicht der „Business Partner“ gefragt

In jedem der drei betroffenen Bereiche wird neben dem gemeinsamen Kern auch ein etwas unterschiedliches Bild der Rolle gezeichnet. Allen gemein ist, dass die Rolleninhaber niemals ausschließlich Business Partner sind, sondern zu spezifischen Themen und mit substantiellem Zeitaufwand auch weiterhin in der (Fach-) Expertenrolle agieren. Sie werden als solche vom Business angefordert und sollen oft genug auch nur Expertenantworten liefern. Gewohnheiten auf beiden Seiten erschweren die Entwicklung in die gewünschte Richtung. Es ist m.E. nicht ausreichend diesbezüglich nur an die Selbststeuerungskompetenz der Business Partner/Experten-Mischrolleninhaber zu verweisen. Hier benötigt es Austausch- und Lernformate, die über die Qualifizierungsmaßnahme hinausgehen und das Lernen im Alltag ermöglichen und fördern. Das Thema wurde an die Steuerungsgruppe delegiert. Zum Zeitpunkt des Schreibens dieses White Papers war noch keine Entscheidung gefallen.

3. Der interdisziplinäre Austausch stärkt alle!

Im Rahmen der Qualifizierung wurde immer wieder darauf geachtet, dass es in den Untergruppen zu maximaler Mischung kam, d.h. dass Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus FI, IT und HR zusammen über ihre Kundenbeziehungen und deren spezifische Herausforderungen sprachen. Dieser Austausch besonders mit herausfordernden Kunden wurde als sehr fruchtbar erlebt und hat letztlich alle Beteiligten gestärkt. Dieser interdisziplinäre Austausch soll auch in den Alltag überführt werden und dort in lockeren Abstimmungs- und Lernmeetings fortgeführt werden.

4. Erfahrungen aus den Inhalten des Curriculums

Der Aufbau des Curriculums in drei Module mit Peergrouparbeit und Transfer-Coaching-Telkos zwischen den Präsenzmodulen hat sich bestätigt. Die Dramaturgie von der Rollenklarheit und dem Blick in das spezifische Beziehungsnetzwerk über hochwertige Kommunikationsinhalte hin zur persönlichen Wirkung in herausfordernden Situationen steigerte schrittweise die Intensität. Durch den starken Fokus auf eine vertrauensvolle Lernatmosphäre werden insbesondere in den dritten Modulen persönliche und spezifische Herausforderungen geteilt und an ihnen gemeinsam gelernt.

Nicht zu unterschätzen ist die Zeit, die Menschen benötigen, um eine Rolle ganz zu leben. Zusätzlich zu den geforderten Kompetenzen ist darüber hinaus neben der kognitiven Klarheit auch eine emotionale Akzeptanz vonnöten. Die Erfahrungen aus den Schulungen zeigen, dass diese Anpassungsleistung Zeit und ausreichend Reflexionsräume benötigt.

Fazit

Damit eine Qualifizierung für Business Partner erfolgreich sein kann, müssen die organisatorischen Voraussetzungen unter Einbeziehung der internen Kunden, der Rolleninhaber und der Führungskräfte aus den betreffenden Zentralbereichen geschaffen werden. Durch gemeinsam definierte Rollenprofile kann die Rolle „Business Partner“ autorisiert, angenommen und gelebt werden. Ein gemeinsames Schulen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus Finanzen, IT und Human Ressources generierte für die Organisation und die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einen besonderen Mehrwert. Eine Ausweitung auf weitere zentrale Bereiche wie SCM ist bereits angestoßen.

 

Jaakko Johannsen, Diplom-Psychologe, ist Mitgründer und Partner von system worx. Er ist Lehrtrainer am Institut für Systemische Beratung in Wiesloch und im system worx Institut. Als Trainer, Berater und Coach arbeitet er mit dem Fokus Kulturentwicklung und Kooperationsberatung mit Führungskräften, Unternehmern, Projektleitern und Mitarbeitern in organisatorischen Kontexten.

E-Mail: jaakko.johannsen@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

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Quelle Foto: © Fotolia

Three Pillars of Lateral Leadership

Drei Säulen stützen Laterale Führung: Power – Communication – Trust.

Markus Schwemmle und Sven Lübbers erklären in diesem Video, wie laterale Führungspersonen anhand dieser Säulen größere Wirksamkeit in ihrem Tun und einen größeren Einfluss auf Mitarbeiter und Umgebung erzielen können.

Sie erfahren, wie die Säulen lateraler Führung aufgebaut sind und in Zusammenhang stehen. Gezielte Fragen regen Sie dazu an, Ihren eigenen lateralen Führungsstil zu reflektieren.

 

0:37 Three pillars of lateral leadership

4:34 Types of power

6:29 Four types of conflict

9:57 How can trust be established?

12:14 The relationship between „power“, „communication“ & „trust“

 

Power – kann man nicht nur durch Aufbau von Hierarchie erlangen, sondern auch indem man ein Netzwerk aufbaut, seinen Status als Führungsperson durch Erfahrung, Reputationen und Führungsqualität stützt und seine Stellung als Führungskraft bewusst einsetzt, um zu beeinflussen und zu steuern.

Communication – hilft zusammen mit Commitmen, um ein gemeinsames Verständnis für Zusammenarbeit zu entwickeln. Damit bleibt man im Kontakt mit seinen Angestellten und seinem Umfeld, kann somit Konflikte besser bewältigen und gezielt Sprache als Mittel zur Steuerung und Einflussnahme benutzen.

Trust – entsteht durch das Zusammenspiel verschiedener Komponenten: Glaubwürdigkeit + Zuverlässigkeit + Diskretion, unter dem Einfluss von Selbst-Zentriertheit.

 

Weitere Inputs und Informationen finden Sie auf unserer Mediathek von system worx, oder auf der Institutswebseite.

 

Unsere Webseite:

http://www.system-worx.com

 

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Mai 2018
Businesspartnerrolle ist implementiert– es ändert sich aber nur wenig?
Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?


von Silke Heerwagen

In vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

Veranstaltungshinweis

Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Die Ausbildung zum systemischen Business Partner qualifiziert Sie für die herausfordernde Aufgabe. Wir richten aber genauso den Blick
auf die organisationalen Voraussetzungen und Zusammenhänge, die zum Gelingen beitragen. Sie werden befähigt, die Organisation in die
gewünschte Richtung zu gestalten.

Zur Anmeldung

 


Silke Heerwagen

Businesspartnerrolle ist implementiert – es ändert sich aber nur wenig?
Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?

cIn vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

Was ich in diesem Zusammenhang öfter höre, ist: „Wir haben die Business-Partner-Rolle neu eingeführt, aber geändert hat sich noch nicht so viel.“ Bei näherem Nachfragen, werden mehrere Gründe genannt. Aus der Vielzahl möchte ich eine Begründung herausgreifen: „Wenn wir mit dem Business-Partner so richtig PS auf die Straße bringen wollen, bräuchten wir andere Mitarbeiter…. die alten sind zu sehr mit der alten Rolle verhaftet“. Hierfür wird es auch wieder mehrere Gründe geben. Jedes Unternehmen, jeder Kontext, alle Beteiligten sind unterschiedlich.

Häufig ist es so, dass im Stellenbesetzungsprozess ein Teil von den bisherigen Mitarbeiter/Innen auf die neue Stelle des Businesspartners wechseln und der andere Teil von Extern mit erfahrenen Businesspartnern besetzt wird. Die Wirksamkeit oder der Mehrwert der Business-Partner wird als sehr unterschiedlich bewertet.

Ich möchte in diesem Whitepaper

  • die Perspektive auf die Wirkung und Wirksamkeit einer Person richten, die im gleichen Bereich die neue Stelle des Business-Partners eingenommen hat.
  • Entlang eines konkreten Beispiels die Perspektiven erläutern
  • Themen erläutern, die auf die Steigerung der Wirksamkeit und des Mehrwertes einzahlen

 

  1. Was meine Wirkung und Wirksamkeit ausmacht – in meinem „gewohnten“ Feld

Die Wirkung einer Person macht sich an verschiedenen Themen fest. Ich möchte nachfolgend Herrn Wagner [1] beschreiben, den ich im Rahmen einer Umstrukturierung des HR-Bereichs begleitet habe. Er war vor der Umstrukturierung klassischer Personalreferent und damit für alle Themen rund um den Personal-Lebenszyklus, Vertrags- und Arbeitsrecht für seine Kunden-Fachbereiche zuständig. Er war anerkannt, wirkungsvoll, engagiert und erfolgreich.

  • Expertenwissen nutzen

Im Laufe der Jahre hat Herr Wagner Wissen und Erfahrungen aufgebaut. Er ist in seinem Feld der Experte und begegnet dem Gegenüber – unabhängig von Hierarchie – auf Augenhöhe in seinem Thema. Das Expertenwissen ist sichtbar für alle Beteiligten. Er ist gefragter Ansprechpartner in seinem Feld und teilt gern sein Wissen.

  • Vertrauen in meine Kompetenzen

Mit zunehmender Erfahrung kann man nicht nur auf sein Wissen bauen, sondern auch seinen eigenen Intuitionen vertrauen. Besagter Mitarbeiter strahlt durch dieses Vertrauen in die eigenen Kompetenzen eine wirkungsvolle Souveränität und Durchsetzungskraft gegenüber seinen Vorgesetzten, Kollegen und den Kunden aus dem Fachbereich aus.

  • Die eigene Rolle bewusst einnehmen

Die Rolle ist klar definiert – weniger auf dem Papier, sondern eher durch jahrelanges gemeinsames Bearbeiten von Aufgaben und der Bewältigung neuer Themen. Im Laufe der Monate/Jahre hat sich die Rolle entsprechend geschärft. Herr Wagner selbst kennt die Rolle und füllt sie entsprechend aus, d.h. er geht bewusst in die Rolle, vertritt sie nach außen und übernimmt sichtbar die Verantwortung für seine Themen und für seinen Beitrag zum Großen Ganzen. Für die Kollegen und Kunden ist die Rolle des Herrn Wagner ebenfalls transparent und klar. Anders formuliert: Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten werden wirkungsvoll gelebt.

  • Die eigene Persönlichkeit kennen

Herr Wagner hat einige Jahre Berufserfahrung gesammelt und kennt seine eigenen Muster gut. Er weiß, was ihm Freude macht, was es braucht, damit er motiviert zur Arbeit geht und seine Themen „vom Tisch bekommt“. Außerdem kennt er einige seiner „roten Knöpfe“. Ihm ist klar, dass auch er blinde Flecken hat und ist sich einiger auch bereits bewusst.

  • Rahmenbedingungen integrieren

Herr Wagner kennt die Rahmenbedingen in dem er und seine Kunden arbeiten. Die Rahmenbedingungen (sowohl des eigenen Bereichs als auch des Fachbereichs) werden in den eigenen Verantwortungsrahmen, in das eigene Handeln einbezogen bzw. integriert. Er agiert und reagiert angemessen, hilfreich und wirkungsvoll. Die Komplexität erlebt Herr Wagner als „das Salz in der Suppe“.

  • Die Beziehung zu den (internen) Kunden

Herr Wagner ist in intensivem Kontakt zu den Kunden. Jahrelange miteinander gemeinsam gemachte Erfahrungen haben dieses Miteinander geprägt – sowohl im Guten wie im Schlechten verbinden die gemeinsame Erfahrung und die gemeinsam erlebten Geschichten. Es gelingt Herrn Wagner den Kunden adäquat in den Blick zu nehmen – der Kunde weiß und spürt, dass er ernst genommen und mit seinem Bedürfnissen und Bedarfen verstanden wird. Die Zusammenarbeit wird als vertrauensvoll und partnerschaftlich beschrieben.

  • Die Beziehung zu den Kollegen

Die Kollegen kennen Herrn Wagner in seiner Rolle und Themen, Schnittstellen und Verantwortungen sind klar. Sie kennen ihn auch persönlich mit all seinen Stärken und „Ecken und Kanten“.

 

  1. Was die Wirkung ins Wanken bringt – nach der Umstrukturierung

Der Bereich wurde in Analogie des Dave-Ulrich-Modells umstrukturiert. Die klassische Aufteilung Center of Expertise, Servicecenter und Business-Partner findet hier nun Anwendung. Für Herrn Wagner und seinen Chef war es keine Frage, dass Herr Wagner in die Rolle des Business-Partners wechseln wird. Einige seiner Themen hat er in das Center of Expertise bzw. in das Service-Center übergeben, andere Themen sind neu hinzugekommen, einige wenige Themen sind in seiner Verantwortung verblieben. Herrn Wagner war bei der Übernahme der Stelle klar, dass er viel Lernen muss und hat es als Chance gesehen. Er war motiviert zu lernen und hat mit Freude die neue Stelle angetreten. Kollegen, der Chef und auch die Kunden hatten großes Zutrauen in Herrn Wagner.

Trotz der guten Voraussetzungen, ist Herr Wagner nach ca. 4 Monaten selbst „ins Wanken“ geraten. Die Rückmeldungen der Kunden waren ebenfalls eher zurückhaltend. Sie schätzen Herrn Wagner weiterhin persönlich, haben sich von der Umstrukturierung aber deutlich mehr erwartet und fangen an zu hinterfragen, was sich denn nun wirklich zum Positiven verändert hat.

Herr Wagner und ich haben gemeinsam reflektiert, worin die Gründe liegen können, um danach zu erarbeiten welche Lösungen hilfreich sein könnten.

  • Mein Expertenwissen nutzen

Hier ist das notwendige Wissen von vorher gefühlten 120% auf nun 70% geschrumpft. Er hat die Herausforderung, dass viele Themen neu sind wie z.B. Personalentwicklung, Changemanagement, Personalstrategie. Er hört sich nun öfter sagen: „Das nehme ich mit, das muss ich klären“. Er ist noch weiterhin in einigen Themen der Experte, er kann auch den Gesamtzusammenhang erkennen und grob skizzieren. In vielen anderen Themen ist er aber noch der Anfänger und fühlt sich deshalb nicht mehr so auf Augenhöhe mit seinen Kunden und Kollegen wie vorher.

  • Vertrauen in meine Kompetenzen

Mit zunehmender Erfahrung kann man nicht nur auf sein Wissen bauen, sondern auch seinen eigenen Intuitionen vertrauen. Diese Erfahrung muss nun in einigen Feldern neu aufgebaut werden. Dieses war Herrn Wagner rational auch völlig klar. Gleichzeitig ist es etwas anderes, wenn es zunehmend Situationen gibt, in denen man sich nicht auf Wissen und Intuition verlassen kann. Die letzte Begegnung mit dem Gefühl von „Nicht-kompetent-sein“ lag schon lange zurück. Der hilfreiche Umgang mit diesem Gefühl ist neu zu erlernen.

  • Die eigenen Rolle bewusst einnehmen

Die Rolle ist noch nicht klar definiert. Zwar wurden Rollen und Prozesse beschrieben und Schnittstellen mit den Kollegen geklärt. Dennoch zeigt sich erst im Tagesgeschäft was es im Konkreten bedeutet. Die sonst wie selbstverständlich gelebte Form der Verantwortungsübernahme war nun geprägt durch interne Klärungen und Vereinbarungen- mal konstruktiv und zielgerichtet, mal mit viel Reibereien und Reibungsverlusten. Vor der Umstrukturierung lief das Uhrwerk ganz von allein. (Mit allen Vor- und Nachteilen, die das mit sich bringt). Nun müssen erst mal die Räder des Uhrwerks beschrieben, gebaut, nachjustiert werden. Und Herrn Wagner selbst ist nicht immer klar, wie er dazu beitragen kann. Konfusion auf vielen Ebenen herrscht vor. Da überrascht es nicht, dass die persönliche Wirkung nach Innen und Außen im Vergleich zu vorher geschwächt ist.

  • Die eigene Persönlichkeit kennen

Einige der Themen und Kontexte, die vorher Freude gemacht haben, müssen nun losgelassen werden. Umgang mit Unsicherheit und „Anfänger-Dasein“ wird wieder neu erlernt. Herr Wagner kommt hier mit einem blinden Fleck in Kontakt: „Ich frage ungern – ich versuche es lieber allein zu lösen“. Ihm wird klar, dass das in diesen Zeiten keine hilfreiche Haltung ist. Die Komfortzone zu verlassen ist trotzdem eine hohe Überwindung.

  • Rahmenbedingungen integrieren

Herr Wagner kennt weiterhin das Geschäft des Kunden und die Rahmenbedingungen der gesamten Firma. Allerdings hat sich die Komplexität deutlich erweitert, da er nun sämtliche Themen des HR-Bereiches in Vernetzung mit dem Kunden im Blick haben muss. Herr Wagner fühlt hier eine Ohnmacht. Nun schließt sich der Kreis wieder zum Expertenwissen. Ohne ausreichendes Expertenwissen ist die Einbeziehung von Rahmenbedingungen und Reduktion der Komplexität oft nicht leicht. Diese Tatsache gepaart mit dem Antreiber „Perfektionist“ führt zu Frust und Unmut bei Herrn Wagner.

  • Die Beziehung zum Geschäftspartner

Das Verhältnis zu den Geschäftspartnern war in der Vergangenheit geklärt. Nun ist Herr Wagner in viele andere Prozesse eingebunden in denen vorher der Leiter HR seinen Part hatte – es ist also auch für den Kunden eine neue Situation. Bei näherer Betrachtung wurde deutlich, dass der Kunde weiterhin eine entsprechende Hierarchiestufe bei bestimmten Themen am Tisch wünscht.
Außerdem wurde von Seiten der Kunden – oft leider berechtigterweise – angemerkt, dass die Standardprozesse aufgrund der Umstrukturierung nun nicht mehr reibungslos laufen. „Macht erst mal Eure Hausaufgaben, bevor ihr neue Themen aufgreift“.
Herr Wagner ertappt sich dabei, dass er dieses gern aufgreift – hier kennt er sich aus, kann seine Kompetenz leben und erhält die Wertschätzung. Er weiß aber auch, dass ihm das in Bezug auf seine Lernfelder nicht weiterhilft.

  • Beziehung zu den Kollegen

Insgesamt sind fast alle Kollegen mit neuen Themen und Schnittstellen konfrontiert. Mit dieser Veränderung gehen einige gelassen, andere ungehalten und gefrustet um. In Stresssituationen zeigen sich die „Ecken und Kanten“ noch deutlicher als vorher. Herr Wagner ist mit den Kollegen, mit denen er vorher eine stabile persönliche Beziehung hatte, gut im Kontakt – die Klärung von Schnittstellen und Verantwortungen verläuft zügig und partnerschaftlich. Mit den anderen Kollegen gestaltet sich dieser Prozess eher träge.
Diese Trägheit nimmt Herrn Wagner Energie und erzeugt Frust. Es ist wohl unbestritten, dass Menschen mit Frust nicht wirklich wirksam nach Außen wirken.

 

  1. Reflexion zur Identifikation meines eigenen möglichen Gestaltungsrahmens

Nun könnte man aus der Beschreibung schließen, dass Herr Wagner nur die neuen Themen lernen muss und dann alle Probleme beseitigt sind. An dieser Stelle würde ich gern auf die Abb. 1 verweisen. Insbesondere in Zeiten von Umstrukturierung ist es hilfreich, wenn beide Perspektiven in den Blick genommen werden – sowohl die Qualifizierung der Personen als auch die Qualifizierung des Systems, sprich der Organisation.

Abbildung 1: Personen- und Systemqualifizierung

„Systemintelligente Personenqualifizierung beschäftigt sich damit, wie die Qualifikation von Personen spezifiziert werden muss, so dass sie als Beitrag für das Funktionieren des Gesamtsystems relevant werden kann. Personensensible Systemqualifizierung fokussiert die Frage, wie ein System qualifiziert werden muss, damit das Kompetenzpotential der Organisationsmitglieder optimal zur Entfaltung kommt.“[2]

Mögliche Reflexionsscheinwerfer:

Die Reflexion dessen, was meine bisherige Wirkung ins Wanken bringt, ist als solches schon hilfreich und gleichzeitig schließt sich die Frage an, wie Herr Wagner hilfreich mit dieser Situation umgehen kann. Im Folgenden möchte ich verschiedenen Scheinwerfer aufwerfen. Hier geht es nicht darum diese 1:1 abzuarbeiten. Eher sind eher als wie die Vielzahl von Angeboten auf einem Buffett zu sehen. Jeder mag für sich entscheiden, welche Themen zunächst die höchste Relevanz haben und zu welchen Themen er später wieder zurückkehren möchte und welche auch gar keine Relevanz haben.

a. Standortbestimmung
Das erste Learning entsteht bereits aus der Reflexion darüber, welche verschiedenen Facetten auf die momentane Situation positiv einzahlen können. (Siehe Kapital 1 und 2)
b. Das Große Ganze – Strategie
Was ist die Strategie oder: auf was soll mein Handeln einzahlen? Was ist das „Big-Picture“? Was wirkt sich auf die Umsetzung der Strategie aus und welche Implikationen hat das wiederum auf meine Rolle?
-einheitliches Bild:
Ich erlebe häufig, dass die Strategie zwar formuliert ist, aber es unterschiedliche Interpretationen der Inhalte gibt. Ich halte es für elementar wichtig, dass alle Beteiligten ein einheitliches Bild von der Strategie haben und sich darüber ausgetauscht haben, wer bzw. welche Rolle welchen Beitrag zur Umsetzung leistet. (siehe mein Whitepaper „Klarheit in der Organisationsentwicklung“)
– Kundeninteressen im Vordergrund:

Ich denke, dass der Erfolg des Businesspartners auch maßgeblich davon abhängt, ob das „Große Ganze“, die Strategie auch auf die Bedürfnisse der relevanten Player ausgerichtet ist. Die Akzeptanz wird maßgeblich davon abhängen, inwieweit die Kunden einen Nutzen in der Rolle des Businesspartners sehen.

Eine Hürde, die es dabei zu nehmen gilt, sind widerstrebende Interessen. Es ist dem HR-, IT-, Controllingbereich systemimmanent, dass sie in bestimmten Themen widerstrebende Bedürfnisse erleben. Bsp: IT-Architektur aus Sicht des Gesamtunternehmens vs Einzelbedarf eines Bereichs / Personalvergütungsstrategie des Gesamtunternehmens vs. Gehaltsverhandlung Einzelner. Des Weiteren wird es auch unterschiedliche Interessen zwischen den Bereichen geben.
Der Umgang mit diesen widerstrebenden Bedürfnissen im Dialog mit den Fachbereichen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Businesspartners.

 

c. Die eigene Rolle klären.
Kenne ich meine Rolle im Sinne von „Müssen – was kann mein Gegenüber von mir erwarten?“ und „dürfen – wofür bin ich autorisiert?“ Nur wenn ich meine Rolle kenne, kann ich diese Rolle kraftvoll und im Sinne des Großen Ganzen leben und einnehmen.
d. Transparenz über die Rolle
Meine eigene Rolle zu kennen ist die Grundvoraussetzung. Wirksamkeit entsteht m. E. aber erst dann, wenn zum Einen auch meine Geschäftspartner und Kollegen die Rolle kennen und klar ist, wie sich die Rolle in das Gesamte und die Prozesse integriert.
Zum Anderen ist es elementar, dass die Geschäftspartner meine Rolle akzeptieren und einen Mehrwert für sich und ihr Tun erkennen und erleben. (siehe Ziffer b.)
e. Prozesse leben
Ist geklärt, welchen Beitrag jede Rolle in der End-to-End-Betrachtung der Prozesse hat? Hier geht es aus meiner Sicht aber nicht um die Abgrenzung von Bearbeitungsschritten oder die trennscharfe Definition von Schnittstellen. Viel wichtiger ist zu klären, wie gemeinsam an den Nahtstellen im Sinne des Ergebnisses lösungsorientiert gearbeitet werden kann und wer sich hier für welchen Teil verantwortlich fühlt.
f. Kompetenzen und Erfahrungen nutzen und ausbauen
Ich finde es wichtig, zunächst darauf zu fokussieren, was als Stärken und Ressourcen bereits vorhanden ist, um die Rolle zu leben. Oft neigen Menschen dazu, das was noch nicht läuft, in den Vordergrund zu stellen. Dabei wird übersehen, dass ein Fundus an Stärken, Kompetenzen und Erfahrungen vorhanden ist. Die Frage ist, wie das bereits Vorhandene genutzt und in unterschiedlichen Kontexten eingesetzt werden kann. Im weiteren Schritt geht es darum zu schauen, bei welchen Gelegenheiten das Wissen und die Erfahrungen angereichert werden können.

 

g. Rahmenbedingungen einbeziehen
Rahmenbedingungen kann ich entweder selbst gestalten oder liegen außerhalb meines Handlungs- und Gestaltungsspielraums. Im ersten Schritt sollten diese zwei Kategorien voneinander unterschieden werden. Und Obacht, oft sind vermeintlich nicht verrückbare Rahmenbedingungen auf den zweiten Blick sehr wohl gestaltbar. Bei den Rahmenbedingungen, die nicht von mir gestaltbar sind, stellt sich die Frage, wie ich diese in mein Handeln integrieren kann.
h. Beziehungen reflektieren

i. Mit welchen Personen und Organisationen bin ich wie in Beziehung? Wie kann ich die Zusammenarbeit gestalten, sodass sie für beide Seiten als Mehrwert erlebt wird? Was ist mein Beitrag zum Gelingen dieser Zusammenarbeit?
j. Reflexion der letzten Monate
Die meisten Umsetzungen von Vorhaben beginnen mit der Planung des Großen Ganzen und der ersten Schritte. Einige planen auch die konkreten nächsten Meilensteine.
Nach 3 Monaten ist es Zeit, einen Schritt zurück zu treten und zu reflektieren:
– was wurde erreicht? „wo können wir uns auf die Schulter klopfen?“
– Was haben wir in den ersten Wochen der Umsetzung gelernt?
– Sollte etwas am Großen Ganzen angepasst werden?
– Sind wir gut mit unseren Kunden im Kontakt, um herauszufinden, was sie wirklich brauchen … oder sind wir gerade zu sehr mit uns selbst beschäftigt?

 

k. weitere Themen
welche weiteren Scheinwerfen sind in meinem Kontext relevant? Und was kann ein erster Schritt sein?

Fazit:

Bei der Einführung von Business-Partnern ist nicht einfach „nur“ eine neue Rolle ins Leben gerufen worden. Die Einführung der neuen Rolle hat Einfluss auf das gesamte System und auf die heutige und zukünftige Zusammenarbeit. Das Gelingen der Umsetzung bedingt stetige Veränderungen und stetiges Lernen von allen Seiten. Insofern sind alle Beteiligten in die Umsetzung einzubeziehen – Die Business Partner und die Partner im Business. Gleichzeitig halte ich es für elementar, dass jede beteiligte Person lösungsorientiert auf den eigenen Gestaltungsrahmen schaut und bei Unklarheit im Dialog mit Anderen die notwendigen Themen klärt und dabei immer etwas Neues entdeckt, was es noch zu lernen gibt. Veränderte Rollen auf allen Ebenen erfordert eine gemeinsame Haltung von „miteinander auf Entdeckungsreise der Umsetzung gehen“.

 

Silke Heerwagen, Dipl. Betriebswirtin (Jg. 1966), Master am isb Wiesloch, ist Partnerin der system worx PartG und Lehrbeauftragte des isb Wiesloch. Sie arbeitet als Beraterin, Trainerin und Coach in den Themen Führung und Organisationsentwicklung.

E-Mail: silke.heerwagen@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

[1] Name wurde geändert

[2] Quelle: Dr. Bernd Schmid, ISB-Wiesloch

 

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März 2018

Unternehmerische Strategieentwicklung – strategisches Unternehmertum

von Markus Schwemmle

Die eine und die andere Seite

In meiner Beratertätigkeit erlebe ich mit meinen Kunden und deren Organisationen zwei Arten von Aufträgen, die aus meiner Sicht wie zwei Seiten zu einer selben Medaille gehören. Das zu lösende Kernproblem besteht aus zwei Fragestellungen:

  1. Wo wollen wir gemeinsam hin?
    und
  2. Wie koordinieren wir unsere Aktivitäten so dass wir dort auch tatsächlich hin kommen?

Zur Ausgangssituation gehört oft die geäußerte Unzufriedenheit über Doppelarbeit oder auch viele Konflikte zwischen Personen, insbesondere an den Schnittstellen zu anderen Einheiten. Auch besteht dabei oft der Wunsch nach einer neuen, besser funktionierenden Struktur, aber es besteht auch die Einsicht, dass das gemeinsame Zielbild fehlt, hinter dem sich alle Beteiligten – egal in welcher Funktion – versammeln können. Ein weiteres Merkmal dieser Phase vor einer Beauftragung ist die Unzufriedenheit von Personen in Verantwortung mit der Leistung oder dem Output der Organisation als Ganzes. Manchmal sind dafür aber auch schon „Schuldige“ definiert. Kritisiert wird dann die Haltung bzw. der „Mindset“ an der/dem es liegen soll.

Veranstaltungshinweis

project1 – systemischer Unternehmer werden mit system worx

Im Rahmen von project1 bringen wir 12 engagierte und kreative junge Menschen zusammen, die innerhalb von einem Jahr gemeinsam ein eigenes innovatives Unternehmen gründen und führen werden.

Ähnlich wie ein Inkubator bietet system worx dafür Unterstützung, die individuell abgestimmt ist und auf die Bedürfnisse des Teams eingeht. Du kannst von unserer Erfahrung als Gründer, Unternehmer und Berater profitieren und Dich mit Menschen austauschen, die denken wie Du. In mehrtägigen Gründer-Meetups, kannst Du Dir aktiv das nötige Know-how einholen, um systemischer Unternehmer oder Unternehmerin zu werden und einen ganzheitlichen Blick auf Dein zukünftiges Start-Up zu richten

Es geht von Anfang an um die Verwirklichung einer Geschäftsidee, die zur Gründung eines Unternehmens führt. Dabei ist die Teilnahme kostenfrei und die Gründungsidee völlig offen!

Zu project1


Unternehmerische Strategieentwicklung – strategisches Unternehmertum

Die eine und die andere Seite

In meiner Beratertätigkeit erlebe ich mit meinen Kunden und deren Organisationen zwei Arten von Aufträgen, die aus meiner Sicht wie zwei Seiten zu einer selben Medaille gehören. Das zu lösende Kernproblem besteht aus zwei Fragestellungen:

  1. Wo wollen wir gemeinsam hin?
    und
  2. Wie koordinieren wir unsere Aktivitäten so dass wir dort auch tatsächlich hin kommen?

Zur Ausgangssituation gehört oft die geäußerte Unzufriedenheit über Doppelarbeit oder auch viele Konflikte zwischen Personen, insbesondere an den Schnittstellen zu anderen Einheiten. Auch besteht dabei oft der Wunsch nach einer neuen, besser funktionierenden Struktur, aber es besteht auch die Einsicht, dass das gemeinsame Zielbild fehlt, hinter dem sich alle Beteiligten – egal in welcher Funktion – versammeln können. Ein weiteres Merkmal dieser Phase vor einer Beauftragung ist die Unzufriedenheit von Personen in Verantwortung mit der Leistung oder dem Output der Organisation als Ganzes. Manchmal sind dafür aber auch schon „Schuldige“ definiert. Kritisiert wird dann die Haltung bzw. der „Mindset“ an der/dem es liegen soll.

Die eine Seite: Strategieentwicklung und ihr schlechter Ruf

Manche Unternehmen suchen Antworten auf diese Fragen im Rahmen einer sogenannten Strategieentwicklung. Es geht dabei dann um die Entwicklung eines Zielbildes. Für viele Organisationen ist der Gedanke neu, Möglichkeiten der Einbeziehung zu schaffen und die sogenannte Strategie nicht im stillen Kämmerlein zu entwickeln, oder sie sich von einer Fachberatung von außen entwickeln zu lassen. Für manche Menschen in Organisationen ist das Wort „Strategie“ oft schon negativ belegt aufgrund ihrer eigenen Lernerfahrung. Strategie wurde dann so erlebt, dass es wenige ausgewählte Personen (z.B. den Eigentümer, die Geschäftsführung, evtl. externe Berater und vielleicht noch Strategiebeauftragte) gibt, die im Geheimen eine Strategie erarbeiten und bereits alle Entscheidungen getroffen haben, die dem großen Rest der Organisation am Ende eines Strategieentwicklungsprozesses als neue Fakten übergestülpt werden sollen. Die Umsetzung von Strategie wird dann selten als leicht erlebt, sondern als richtig schwieriger Veränderungsprozess. Change Manager oder Berater werden dann engagiert, um in einer Personalschaft dafür zu sorgen, dass die Einen die Ideen und Vorstellungen der Anderen umsetzen und dabei möglichst wenig Widerstand zeigen. Der sogenannte Strategietransfer wird zum Stresstest der Organisation und der handelnden Personen.
Abhängig ist dies vor allem von der Strategiekultur in einer Organisation, also der Sichtweise auf Strategie und dem Umgang damit auf den unterschiedlichen Ebenen und in den einzelnen Untereinheiten. Die wichtigste diagnostische Frage vorab von mir lautet: „Wer ist hier verantwortlich für Strategie?“.

Die Antworten bringen dann erstaunliche Bilder der Organisation zu Tage. Hier ein paar Highlights an Glaubenssätzen auf die ich in den letzten Jahren treffen durfte und ihre implizite Bedeutung in Klammern dahinter (Achtung, Humor mit einem Funken Wirklichkeit!):

  • Die Geschäftsführung ist verantwortlich (d.h. die dürfen die Umsetzung dann gerne auch selber machen)
  • Die externen Berater machen die Strategie für uns (d.h. das hat mit uns allen überhaupt nichts zu tun)
  • Die internen Organisationsentwickler machen die Strategie für uns (d.h. die machen immer so schöne Workshops)
  • Der Strategiechef kümmert sich (d.h. er versucht, zwischen allen möglichen Stakeholdern zu vermitteln und geht am Ende damit baden)
  • Die Strategieabteilung ist verantwortlich (d.h. die verschicken immer bunte Powerpoint-Folien, die sowieso niemand versteht)
  • Die Business-Unit Leiter machen das selbst (d.h. die Geschäftsführung hat keine Ahnung, was in ihrem Laden so läuft)

und so weiter und so weiter. Ich habe bis heute noch nie von einem Organisationsvertreter zu Beginn eines Beratungsprojektes gehört: „Wir sind hier alle dafür verantwortlich!“ Denn faktisch wäre es sehr günstig, wenn jeder wüsste, was seine eigene Rolle und auch der eigene Beitrag im Rahmen der Strategie ist. Deshalb ist diese Frage und der anschließende Dialog darüber ein so wirkungsvolles Werkzeug.

Ein weiteres Argument gegen Strategieentwicklung lautet: Unsere Welt heutzutage wird im einschlägigen Fachjargon als VUCA-Welt [1] bezeichnet. D.h. es ist eine Welt, die sich durch folgende Kriterien auszeichnet:

  • volatil (= „unbeständig“)
  • unsicher
  • komplex
  • ambig (= „mehrdeutig“)

Mit anderen Worten: Einfach nicht klar vorherzusehen. Warum sollte man sich dann noch die Mühe machen, mit Strategieentwicklungs-Methoden in die Zukunft zu blicken, wo doch sowieso alles ganz anders kommen wird? Da könnte man doch gleich auf die Idee kommen, einfach nur noch jeden Tag das Beste aus allem zu machen?

Das Argument wird häufig benutzt, um dem täglich gelebten Unternehmertum den Vorrang zu geben und gänzlich auf Zukunftsbilder zu verzichten. Meine Antwort ist: Es kommt darauf an, wie die Zukunftsbilder gestaltet sind, wie oft sie mit der sogenannten Realität abgeglichen werden und überhaupt: Wieviele es davon gibt. Wieso sollte es denn mehr als eines geben? Tatsächlich scheint die Welt aufgrund der hohen Vernetztheit und der hohen Veränderungsgeschwindigkeit wirklich nicht mehr so vorhersagbar wie früher. Noch vor 10 Jahren hatten die Ergebnisse von Strategieentwicklungsprozessen ein Mindesthaltbarkeitsdatum von 5-10 Jahren. Ich behaupte: Wer kein Zukunftsbild hat, kann Zukunft auch nicht gestalten. Nur weil die Zyklen deutlich kürzer geworden sind, heißt das nicht, dass man auf Zielbilder verzichten kann. Niemand kann einen Traum wahr werden lassen, den er nicht geträumt hat. Und wenn ich sage, dass es vielleicht sogar mehr als ein Zielbild braucht, dann schreibe ich hier von strategischen Optionen auf die man sich in der Organisation vorbereiten kann, um im Falle einer Veränderung in der Außenwelt rasch einem anderen Zukunftsbild zu folgen.

Systemische Strategieentwicklung – völlig anders?

Zunächst eins vorweg: Meine systemische Arbeit, wie die meiner Kollegen, interessiert sich sehr für die zu Grunde liegenden Prämissen bzw. auch Glaubenssätze von handelnden Personen. Wir gehen davon aus, dass alles mit dem wir es zu tun haben von Menschen konstruiert wurde. Das macht es nicht „wirklich echt wahr“ oder im moralischen Sinne besser. Als systemischer Berater bin ich an der Wirkung meines Handelns und am „Erfolg“ meiner Klienten interessiert. Wer systemisch arbeitet, wird diese Bedingungen ergründen und versuchen, diese im Sinne guter Ergebnisse mit sogenannten Interventionen im besten Sinne zu verändern. Den Begriff „systemisch“ verwende ich in diesem Sinne dann als Synonym zu „ganzheitlich“. Eine meiner Lieblingsdefinitionen, die den Nutzen des „systemischen“ sehr deutlich macht, stammt von Gregory Bateson aus seinem Buch „Ökologie des Geistes“. Sie lautet:

„Die Performanz eines Systems ist mehr abhängig von den Bezügen zwischen den Systembestandteilen, als von der Leistungsfähigkeit Einzelner.“

Damit das nicht so trocken ist, hier noch einmal übersetzt in eine Fußballmetapher:

Es nützt nichts, wenn man den Ronaldo in der eigenen Mannschaft hat, wenn kein anderer in der Lage ist, ihm den Ball zuzuspielen oder mit seinen Pässen etwas anzufangen.

Übertragen auf das Thema von Strategieentwicklung heißt das: Es nützt nichts ,Personen mit strategischen Fähigkeiten alleine mit Strategieentwicklung zu beauftragen. Viel wirkungsvoller ist es, die Organisation und ihre Vertreter in die Entwicklung einer Strategie mit einzubeziehen.

Eine solche Strategie ist systemisch und neutral gesehen nichts anderes als eine gemeinsam geteilte Wirklichkeitskonstruktion zum Zweck der Zielerreichung, hinter der sich alle durch Einsicht versammeln können und die es möglich macht, sich gut zu koordinieren. Gemäß einer solchen Definition ist daran dann auch nichts Anrüchiges mehr. Der Nutzen eines gemeinsamen Zielbildes liegt normalerweise für Organisationsvertreter auf der Hand.

Systemische Organisationsentwicklungskonzepte beinhalten aus diesem Grund immer Methoden der Einbeziehung. Auch in diesem Bereich treffe ich häufig interessante Vorurteile bzw. Glaubenssätze – abhängig von der Vorerfahrung der handelnden Personen:

  • Einbeziehung heißt Basisdemokratie (Angst davor, den eigenen Einflussbereich zu verlieren)
  • Einbeziehung heißt ALLE reden GLEICH VIEL mit (Angst davor, sich im Dialog zu stellen)
  • Einbeziehung heißt, über den Tisch gezogen zu werden (Angst davor, durch überkomplex dargestellte Sachverhalte nicht mehr mithalten zu können)
  • Einbeziehung heißt Einweg-Kommunikation

Das Konzept der Ebenen der Einbeziehung verdeutlicht jedoch die wesentlichen Möglichkeiten und die Auswirkungen auf die Motivation der so Einbezogenen:

Abbildung 1: Ebenen der Einbeziehung[1]

[1]         R. Tannenbaum, W.H. Schmidt (1973): How to choose a leadership pattern. In: „Harvard Business Review“. 36/1958, pg. 3-12

Die Darstellung zeigt, dass Information z.B. per Email oder noch schlimmer per Intranet-Veröffentlichung einfach keine wirkliche Einbeziehung darstellt. Ich höre immer wieder von Verantwortlichen, die daran glauben, dass Email eine wichtige Art der Einbeziehung sei, den Satz: „Wieso, ich habe das doch geschrieben? Und es scheint keinen zu interessieren…“ Muss es auch nicht. Wer eine Email erhält, von dem kann man höchstens erwarten, dass er informiert ist. Motiviert noch lange nicht. Eine gut gelebte Einbeziehung inspiriert Menschen. Sie werden von Mitarbeitern zu Mitstreitern. Dafür kann der Prozess der Strategieentwicklung gut genutzt werden. Tatsächlich ist das aber aus meiner Sicht, gerade in großen Organisationen, nicht gewünscht. Das Problem ist allerdings nicht die sogenannte Realität. Das Problem ist eine Konstruktion in den Köpfen der Beteiligten. Unter anderem deshalb, weil es keine ungefährlichen Gewohnheiten in der Organisation gibt, sich über strategische Themen auszutauschen. Es bleibt dann leider oft beim „Die und Wir“, d.h. die einen machen und die anderen sollen umsetzen. Das ist in der heutigen Zeit aber der schwächste Kontrakt, den es geben kann. Ein Vorstand hat das mir gegenüber einmal in die Worte gekleidet: „Was soll ich noch tun? Ich bezahle doch hier alle, damit sie das Vorgedachte jetzt wirklich umsetzen.“ Ja, keiner will einfach nur Befehlsempfänger sein, sondern in seinem professionellen Dasein auch gewürdigt und gefragt – eben einbezogen werden. Sonst könnte das den Effekt haben, den ich in einem Technologie-Unternehmen kennenlernen durfte. Da erzählte mir der Vertriebsleiter: „Ohne entsprechenden Bonus machen wir hier nichts mehr.“ Die Vertriebsorganisation war so daran gewöhnt, für alles extra entlohnt zu werden, das Grundgehalt wurde eher als eine Art „Grundsicherung“ gesehen.

Systemische Strategieentwicklung betrachtet also die äußeren und inneren Zu- und Umstände unter denen Menschen ihr Verhalten wählen und sich steuern oder steuern lassen. Interventionen haben immer zum Ziel, die Ressourcen der Organisation besser zu nutzen (also die Potenziale aller Mitarbeiter bestmöglich zu nutzen) und die Selbststeuerungsfähigkeiten der handelnden Personen deutlich zu erhöhen.

Die andere Seite: Unternehmerisches Handeln = Jetzt aber los!

Andere Unternehmen zeichnen sich durch eine gewisse „Strategiemüdigkeit“ aus. Oft haben sie schon Strategieentwicklungsprozesse hinter sich, meist langwierig und in der Wirkung tatsächlich eher lähmend. Es sind dabei in der Regel ohne Einbeziehung Wirklichkeitskonstruktionen entstanden, die zwar auf Powerpoint toll aussehen, aber nur einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern (i.d.R. dem Topmanagement) sinnvoll und erstrebenswert erscheinen. Nachdem dann viele Gedanken auf der Top-Ebene in eben solche Strategien geflossen sind, werden die Verantwortlichen rasch vom Alltag wieder eingeholt. Viele verlieren den Glauben an die Machbarkeit beim Blick auf ihre Mann- und Frauschaft: „Mit denen ist das nicht zu machen. Aber die Mitbewerber machen das.“ Nach einer nachhaltigen Frustphase wird man sich dann rasch einig: Die Lösung ist, wir müssen jetzt allesamt erst einmal unternehmerischer werden. Alle sollen jetzt zum Unternehmer im Unternehmen mutieren. Mehr Mut zeigen, sich voller Zuversicht ins Machen stürzen, dabei Risiken bewusst eingehen und endlich die Chancen nutzen, die bisher ungenutzt blieben.

Übrigens sieht man an dieser Stelle schon die Verbindung zur Strategieentwicklung am Beispiel des einfachen Strategieinstrumentes der strategischen SWOT. Dies ist ein Akronym und bedeutet:

Strengths = Stärken

Weaknesses = Schwächen

Opportunities = Chancen

Risks = Risiken

Wenn sich jetzt aber alle als Subunternehmer in den eigenen Aktionismus begeben, wird dann die Unternehmung als Ganzes wirklich besser? Wahrscheinlich nicht. Es fehlt die Koordination und die gemeinsame Richtung. Wohlgemerkt: Ich habe überhaupt nichts gegen Unternehmertum. Im Gegenteil. Ich glaube, dass wir gerade in Deutschland mehr unternehmerische Antworten auf die Probleme unserer Welt finden und fördern sollten, statt an ein übergeordnetes System zu glauben, das alles Ungemach von uns abhält. Aber in einer Organisation bringt man die P.S. am besten gemeinsam auf die Straße und nicht dadurch, dass sich jeder Beteiligte selbst optimiert. Am Besten kann aus meiner Sicht die unternehmerische Perspektive in Organisationen als eine gemeinsam geteilte unternehmerische Haltungen zur Geltung kommen. Es geht eben nicht nur darum, Risiken einzugehen, eventuell auf Kosten anderer in der eigenen Organisation. Sondern es geht um gemeinschaftlich verantwortliches Handeln. Eines der hilfreichsten Denkmodelle zum Thema Unternehmertum kommt aus der Effectuation-Forschung. Bitte was? Ja, es gibt mittlerweile sehr interessante Forschungsergebnisse, bei denen sich Forscher gefragt haben: Was zeichnet eigentlich erfolgreiche Unternehmer aus? Seit 1997 untersuchte Saras Sarasvathy die Vorgehensweise von Unternehmern. [3]Interessant war, dass bei 89% der Unternehmern eine Vorgehensweise bevorzugt benutzt wurde: „Effectuation“, d.h. die Frage danach, wie die eigene Wirkung maximiert werden kann, statt „Causation“ d.h. die Untersuchung bzw. Analyse von Ursache – Wirkungszusammenhängen. Aus der fachlich-psychologischen Bezeichnung für die Problemlösestrategie ist in den letzten Jahren ein Gedankengebäude entstanden, das sich als Prototyp für unternehmerische Haltungen gut eignet. Unter anderem, weil sich vier Prinzipien über viele Kulturkreise hinweg manifestierten, die deutlich über die landläufige Meinung „Unternehmer machen mehr aus Risiken und nutzen Chancen“ hinaus geht.

Die Grundlage für Effectuation ist die Einstellung über die Zukunft: Diese wird als nicht vorhersehbar beurteilt (deshalb taucht hier der Begriff der Strategieentwicklung oft nicht auf). Stattdessen geht es in der Effectuation um die Arbeit mit vier Prinzipien:

Prinzip 1: Mittelorientierung

Hier geht es vor allem darum, die eigenen Ressourcen als Möglichkeiten zu sehen und nicht als Restriktionen. Es ist eine Perspektive der Neugier („Was kann ich damit alles tun?“) und nicht eine der Begrenzung („Wenn ich nur dies und jenes hätte, dann könnte ich, aber so wird das nichts…“).

Leitfragen der Mittelorientierung sind:

  • Was ist meine Rolle und welche Ressourcen stehen mir aufgrund dessen zur Verfügung?
  • Auf welche Erfahrung, Ausbildung, Fachwissen kann ich zurückgreifen?

Prinzip 2: Leistbarer Verlust

Hier geht es im Gegensatz zur Suche nach Profit um das genaue Gegenteil: Es geht darum, Chancen zu nutzen. Es ist also nicht die Frage, das zu Gewinnende zu maximieren, sondern sich zu fragen, welchen Verlust man sich leisten kann.

Leitfragen zum leistbaren Verlust sind:

  • Welchen Spielraum habe ich (Spielraum im Sinne von leistbarem Verlust)?
  • Welchen Verlust/ welche Ressourcen kann/ darf ich mir leisten? (Zeit, Geld, MA, weitere Ressourcen)

Prinzip 3: Stakeholder Netzwerk

Es geht darum, unter Ungewissheit verbindliche Vereinbarungen einzugehen, um in Co-Kreation Gelegenheiten gemeinsam zu nutzen.

Leitfragen dazu könnten sein:

  • Welche Stakeholder muss ich in meinem professionellen Netzwerk gewinnen, um das Unternehmen weiterzubringen?
  • Wen? Warum? Wie?
  • Was erwarte ich mir davon? Was hat der andere davon?
  • Wie kann das Geben und Nehmen gut balanciert sein?

Prinzip 4: Gelegenheit zum Mehrwert

Oftmals verstreichen Gelegenheiten im Unerwarteten. Die Dinge sind nur gut, wenn sie genau so eintreten wie prognostiziert. Alle Abweichungen davon werden als „schlecht“ bewertet.

Hier ein paar Leitfragen dazu:

  • Welche Gelegenheiten kann ich (mehr) nutzen?
  • Angenommen ich wäre der größte Mehrwert, wo kann ich den größten Mehrwert stiften?
  • Was hat mich in letzter Zeit überrascht, das ich nutzen könnte?
  • Wenn etwas Unerwartetes aufkommt: Wie kann mir das helfen? Wenn die Dinge vermeintlich „schlecht“ laufen: Was wird dadurch erst möglich? Was ist das Gute am Schlechten?

Für mich erhält durch die Ergebnisse der Effectuation Forschung das Unternehmerische eine etwas andere Gestalt, als das Bild vom unternehmerischen „Draufgänger“, der extreme Risiken eingeht, um extrem viel zu gewinnen und sich vielleicht an manchen Stellen dann gegenüber Mitbewerbern „hart“ durchsetzt. Es geht um Mehrwert und die stets lösungsorientierte Beurteilung von Situationen.

Für manche ist „Effectuation“ wieder genau so wie „Strategische Unternehmensführung“ zum heilsbringenden Ansatz #1 avanciert. Wie so oft wird durch die Verfolgung mancher Mode jedoch auch viel Nützliches in den Organisationen als „veraltet“ vernichtet.

Zwei Arten von Aufträgen: Entweder – Oder?

Müssen sich nun jetzt meine Beratungskunden entscheiden (oder ich mich mit ihnen), ob sie nun auf systemische Strategieentwicklung setzen oder auf Effectuation?

In der systemischen Beratungsarbeit in Organisationen geht es nicht um Entweder – Oder, sondern in aller Regel um eine nützliche Balance zum Zwecke der Zielerreichung. Balance ist aber an sich kein Selbstzweck. Hierzu einmal zwei fiktive Beispiele:

Angenommen, eine Organisation hätte sehr gute Erfahrungen mit Strategieentwicklung unter Einbeziehung gemacht und beurteilt sich selbst als handlungs- und zukunftsfähig. Warum sollte sie in einen Effectuation Ansatz investieren? Oder umgekehrt: Angenommen, eine Organisation ist in einer gemeinschaftlichen Kultur des miteinander unternehmerisch tätig seins nach eigenen Maßstäben erfolgreich unterwegs. Wieso sollte diese Organisation jetzt plötzlich in Strategieentwicklung investieren?

Man könnte sich auch fragen: Wieso sollte ich etwas ändern, das wirklich gut funktioniert? Meine Antwort: Als Unternehmer würde ich es nicht ändern! Ändern würde ich nur etwas, wenn ich mir davon etwas verspreche.

Im Falle von Strategieentwicklung würde ich mir eine motivierende Gemeinschaftswirklichkeit versprechen, hinter der sich alle Beteiligten mit gemeinsamem Sinn versammeln können und bei der Koordination dadurch leichter fällt. Im Falle von Effectuation würde ich mir mehr Lösungs- und Ressourcenorientierung versprechen im Sinne der Kunden und mehr gelebte Eigenverantwortung.

Synergie von Strategischer Effectuation

Ich behaupte, dass aber vor allem in der klugen Kombination von Strategieentwicklung und gelebter Effectuation für die Organisationen ein wirklicher Mehrwert entsteht. Wichtig ist aus meiner Sicht, dass die Mitglieder einer Organisation sowohl aus der Strategieentwicklung, als auch aus dem eigenen Handeln immer wieder lernen. Formate für Lernen in Organisationen sind oft eher einseitig: Entweder jemand muss etwas lernen, damit er seine Rolle besser ausüben kann (z.B. Führungskräfte in Seminaren und Workshops), oder Menschen lernen, um ihre Arbeit beim nächsten mal besser zu machen (Lessons Learned oder After Action Review).

Bisher sind Lernevents unüblich, die folgende Ausrichtung haben:

Was lernen wir aus der Strategieentwicklung für unser unternehmerisches Handeln im Alltag?

und

Was lernen wir aus unserem unternehmerischen Handeln im Alltag für den nächsten Zyklus der Strategieentwicklung?

Solche Lernevents haben dann im übrigen auch den Charakter der Verbindung der handelnden Personen in ihren unterschiedlichen Verantwortungen in der Organisation. Ein Strategie-Verantwortlicher muss aus dem letzten Zyklus der Anwendung seiner Strategie lernen, um den nächsten Zyklus „besser“ im Sinne von höherer Wirkung zu gestalten. Ein Verantwortlicher für Produktion kann aus Strategien lernen, wie er besser Mittel und Ressourcen nutzt oder welcher Verlust im nächsten Zyklus der Strategieumsetzung tatsächlich leistbar ist.

Hier eine Darstellung der Verknüpfung von systemischer Strategieentwicklung und Effectuation:

Abbildung 2: Verknüpfung von systemischer Strategieentwicklung und Effectuation


Die Idee des Double Loop Learning in Organisationen meint hier die Möglichkeit, jeweils aus dem einen für das andere zu lernen und umgekehrt. Das wesentliche Bindeglied sind die Lernevents, die gleichzeitig als Kick-off für die nächste Phase gelten. Im Wesentlichen gelten für die Zeiträume die Rhythmen aus Strategieentwicklung und Umsetzung. Nicht umsonst habe ich den Begriff des Double-Loop-Learnings hier gewählt. Er geht zurück auf Chris Argyris und Donald Schön [4] und meint ein Lernen nicht nur aus den zu Grunde liegenden Handlungsstrategien (Single Loop Learning), sondern ein Lernen, das auch die zu Grunde liegenden Annahmen betrachtet. Bezogen auf dieses Modell sind die Handlungsstrategien die Prinzipien von Effectuation (normativ) bzw. die gelebten Handlungsstrategien (real) und die zugrundeliegenden Annahmen kommen aus der Strategieentwicklung. An dieser Stelle wird auch deutlich, dass es auch bei reiner Anwendung von Effectuation immer zu Grunde liegende Strategien oder Annahmen gibt, auch wenn diese impliziten Charakter haben.

Der Nutzen aus beiden Welten erzeugt eine dritte Wirklichkeit

Am Ende könnte man in der Prozessdarstellung eine Verzahnung von Strategieentwicklung und wirkungsvoller Strategieumsetzung sehen. Das wäre doch schon mal etwas, ist aber an dieser Stelle nicht genug. Gemeint ist nicht nur, sowohl den Strategieentwicklungsprozess unter Einbeziehung so professionell wie möglich zu gestalten, sondern auch in der Umsetzung nach wirkungsvollen Prinzipien zu agieren. Das alleine wäre aus meiner Sicht von Vorteil, denn insgesamt ist der Grad an Reflexion erhöht, was die Möglichkeit der Projektion und Verantwortungsdiffusion der Beteiligten deutlich reduziert. Die besondere Wirkung entsteht aus meiner Sicht immer dann, wenn der eine Prozess in den anderen übergeht und durch organisationales Lernen jeweils befeuert und antreibt. Zur ersten Wirklichkeit der gemeinsamen Zielsetzung und Identität kommt die zweite Wirklichkeit der gemeinsamen Wirkung durch intelligente Mittelnutzung und die Möglichkeiten, Netzwerke und Zufälle so zu nutzen, dass der leistbare Verlust zur Wahl begrenzter Risiken führt. Die dritte Wirklichkeit ist die, gemeinsam zu lernen und einsichtsvoll auf Zukunftsbilder und Handeln zu blicken und anschließend beide Perspektiven im Dialog weiterzuentwickeln. Der Zeitinvest dafür hält sich relativ in Grenzen. Unsere Lernevents in unserem eigenen Unternehmen dauern normalerweise einen halben bis einen Tag. Die Wirkung ist eine maximierte gemeinsame und auch eigene Steuerung. Für ein Beratungsunternehmen, dessen Mitglieder sich jeden Tag woanders nur nicht im gemeinsamen Office wiederfinden und normalerweise die Alltagskommunikation virtuell organisieren, ist dies von großem Wert. Und welche Organisation besteht heute noch nur aus Mitarbeitern, die den Arbeitstag zusammen in einem Gebäude zur selben Zeitzone verbringen? Ich bin gespannt, was sich in Zukunft aus diesem Ansatz entwickelt und verspreche an dieser Stelle eine Fortsetzung mit Fallbeispielen aus der Beratungsarbeit.

 

Markus Schwemmle

  •  Diplom-Psychologe
  •  Gründer und Partner bei system worx
  •  Host der Initiative INOC

Themenfelder:

  • Systemische Personal- und Organisationsentwicklung
  • Systemische Strategieentwicklung
  • Steuerung von Veränderungsprozessen
  • Führungskräfte-Entwicklung
  • Coaching

E-Mail: markus.schwemmle@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

[1]         Seite „VUCA“. In Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 07.02.2018, 20:43 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=VUCA&oldid=173764205(Abgerufen: 28.03.2018, 16:34 UTC)

[2]         R. Tannenbaum, W.H. Schmidt (1973): How to choose a leadership pattern. In: „Harvard Business Review“. 36/1958, pg. 3-12

[3]         Saras D. Sarasvathy (2001) „Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency“ Academy of Management. The Academy of Management Review. Vol. 26, Iss. 2; p. 243 (21 pages)

[4]         Argyris, Chris (1977): Double Loop Learning, in: Harvard Business Review September – October 1977 (S. 115-125)

 

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In den letzten Jahren und Jahrzehnten haben sich etliche Unternehmen und Teams auf den Weg gemacht, selbstorganisiertes Arbeiten einzuführen. Manche Organisationen steuern sich vollkommen selbstorganisiert und wieder andere haben nur einige Aspekte der Selbstorganisation in bestimmten Bereichen etabliert.

In folgendem Video stellen Jaakko Johanssen und Sven Lübbers den Selbstorganisations-Readiness Fragebogen vor, der 5 Handlungsfelder und damit einhergehende nächste Schritte für Selbstorganisation in Unternehmen und Teams ableitet. Der Fragebogen steht kostenlos auf unserer Produktseite zum Download zur Verfügung.

 

 

Veranstaltungshinweis:

Workshop zu Sebstorganisation und Führung – Aufbruch zu mehr Eigenverantwortung in Organisationen und Teams am 21. August 2018

In diesem Workshop geben wir Ihnen Orientierung in diesem Urwald an Vorstellungen und Hoffnungen. Hierbei schauen wir auf den Reifegrad (die „Selbstorganisations-Readiness“) von Organisationen, Führungskräften und Mitarbeitern und nähern uns so dem optimalen Grad an Selbstorganisation für Ihren Kontext. Wir bieten Tools und Methoden für verschiedene Grade der Selbstorganisation sowie Anregungen, wie Sie sich auf die Reise in eine selbstorganisierte Arbeitswelt begeben bzw. andere auf dieser Reise unterstützen können. Wir berichten aus unserer Arbeit mit Unternehmen, die Selbstorganisation in ihre Arbeit integrieren und erarbeiten gemeinsam mit Ihnen, wie Sie dieses Wissen für sich nutzen können.

Zu weiteren Infos und zur Anmeldung geht es hier.

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Markus Schwemmle und Silke Heerwagen führen in diesem Video eine Learning Conversation zur Veranstaltung „Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT „.

Infotermin am 14. Juni

Ein Infotermin für Interessenten der Ausbildung findet am 14. Juni 2018 von 14:00 – 16:00 Uhr statt. Gerne begrüßen wir sie virtuell oder persönlich in unseren Räumen.

Markus Schwemmle, Silke Heerwagen und Jaakko Johannsen sind Partner bei system worx

Die Ausbildung „Systemischer Business Partner für HR, Controlling & IT“ qualifiziert Sie für die herausfordernde Aufgabe des Business Partner. Wir richten aber genauso den Blick auf die organisationalen Voraussetzungen und Zusammenhänge, die zum Gelingen beitragen. Sie werden befähigt, die Organisation in die gewünschte Richtung zu gestalten.

Weitere Infos zu den genauen Daten und zur Anmeldung finden Sie hier.

Wie man in der Rolle des Business Partner wirksamer werden kann, lesen Sie auch in Teil 1 unseres Whitepapers „Businesspartnerrolle ist implementiert. Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?“.

 

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Unter diesen Titel stellt Dr. Franz Inderst, Leiter der Sparkassenakademie Bayern, seine Keynote im Rahmen des 9. Symposiums der systemischen Peergroup München.

Der Aussage Peter Bieris „Ausbilden tun uns die Anderen, bilden müssen wir uns selbst“ folgend, geht Dr. Franz Inderst in seinem Vorrag auf die wesentlichen Elemente einer systemischen Lernkultur ein und verdeutlicht, welchen Beitrag sie seiner Einschätzung nach zu unserer Potenzialentwicklung beitragen können.

Seine theoretischen Impulse untermalt er mit einem beeindruckenden Praxisbeispiel der Sparkassenakademie.

Termin des 10. Symposiums: 12. Januar 2019

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Wertearbeit mit Führungkräften

Auf dem 9. Symposium der Systemischen Peergroup München stellt Kristin Schwemmle von system worx vor, wie man im Coaching aufbauend auf einer Life-Line-Arbeit mit Führungskräften ihre Werte erarbeiten kann.

Die leitenden Fragen dazu lauten:

  • Welche positiven und negativen Führungserfahrungen habe ich aus der Rolle des/der Geführten gemacht? Wer waren meine Führungsvorbilder?
  • Was ist mir aus der Perspektive des/der Führenden wichtig? Wie möchte ich wahrgenommen werden?
  • Welche Werte sind mir aus meinem familiären Kontext wichtig? Wie tragen mich diese in meiner Führungsrolle? Welche hemmen mich darin vielleicht auch?

Termin des 10. Symposiums: 12. Januar 2019

Eine Rückschau mit Handouts zu allen Themen des 9. Symposiums finden Sie hier.

 

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