Das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch

August 2018
Das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch –
Wie aus einer lästigen Pflichtübung wieder ein motivierendes Führungstool wird

von Thilo Leipoldt

“Ist das Glas halb voll oder halb leer?” Zum Thema stärkenorientiertes Mitarbeitergespräch erinnert  uns diese Frage daran, unsere Aufmerksamkeit darauf zu richten, was im Glas enthalten ist, statt auf das, was fehlt. Doch nun der Reihe nach: Das Mitarbeitergespräch, ob anlassbezogen bei Fehlern beziehungsweise mangelnder Leistung oder als jährlich durchzuführende Routine, ist mehr und mehr zur leidigen Pflichtübung verkommen. Als motivierendes Führungsinstrument wirkt es nur noch in den seltensten Fällen. Die vorherrschende Schwächen- beziehungsweise Defizitorientierung raubt auch den hartgesottenen Mitarbeitern ihre letzte Motivation. Frustration und innere Kündigung verbreiten sich. Dem setzen wir das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch entgegen. Mit dem stärkenorientierten Mitarbeitergespräch wird aus einer lästigen Pflichtübung wieder ein die Motivation des Mitarbeiters freisetzendes Führungsinstrument. Wir sind davon überzeugt, dass nur Mitarbeiter, die ihren Stärken entsprechend eingesetzt sind, dauerhaft Bestleistung erbringen. Laut Gallup sind Personen, die Ihre Stärken täglich nutzen, sechsmal häufiger emotional an ihre Tätigkeit gebunden und haben eine dreimal höhere Lebenszufriedenheit. Teams, die sich auf ihre Stärken besinnen, sind um 12,5 % produktiver. Voraussetzung hierfür ist, dass Führungskräfte die Stärken ihrer Mitarbeiter entdecken und fördern können. Wie das geht und gelingen kann, beschreibt dieses Whitepaper.

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Juli 2018
Kollegiale Beratung inkl. Arbeitsblättern mit unterschiedlichen Settings
von Kristin Schwemmle

 

Ich habe mich schon sehr früh mit dieser speziellen Form der gegenseitigen Beratung beschäftigt. Bereits in meiner Diplomarbeit war die kollegiale Beratung Teil meiner Ausarbeitung. Und aus dieser möchte ich euch die wesentlichen Informationen zur kollegialen Beratung als auch den ausführlich beschriebenen Prozess der kollegialen Beratung zur Verfügung stellen (in der Praxis nutzen wir ab und an auch eine abgespeckte Version). Das erklärt natürlich die etwas „steife“ Sprache aber ich wünsche euch dennoch ein freudiges Lesen dieses Artikels. Zusätzlich sind im Rahmen dieser Arbeit vier Settings entstanden, wie kollegiale Beratung ablaufen und wie man sie auch fallweise variieren kann. Die, wie ich finde, sehr ansprechenden Arbeitsblätter, stelle ich euch am Ende des Artikels zur Verfügung.

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Juni 2018
Integrative Business Partner Qualifizierung für mehrere zentrale Bereiche

von Jaakko Johannsen

In diesem Whitepaper schildere ich die Erfahrungen aus einem Qualifizierungs- und Beratungsprojekt, in welchem es um die gemeinsame Qualifizierung von Business Partnern aus den Bereichen HR, IT und Finanzen ging. Ausführlich gehe ich auf die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Schulung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein. Ich zeige, wie aus einer Schulungsanfrage ein Organisationsentwicklungsprozess wurde und teile meine Erfahrungen aus der Durchführung der ersten Staffel

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Three Pillars of Lateral Leadership

Drei Säulen stützen Laterale Führung: Power – Communication – Trust.

Markus Schwemmle und Sven Lübbers erklären in diesem Video, wie laterale Führungspersonen anhand dieser Säulen größere Wirksamkeit in ihrem Tun und einen größeren Einfluss auf Mitarbeiter und Umgebung erzielen können.

Sie erfahren, wie die Säulen lateraler Führung aufgebaut sind und in Zusammenhang stehen. Gezielte Fragen regen Sie dazu an, Ihren eigenen lateralen Führungsstil zu reflektieren.

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Mai 2018
Businesspartnerrolle ist implementiert– es ändert sich aber nur wenig?
Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?


von Silke Heerwagen

In vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

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März 2018

Unternehmerische Strategieentwicklung – strategisches Unternehmertum

von Markus Schwemmle

In meiner Beratertätigkeit erlebe ich mit meinen Kunden und deren Organisationen zwei Arten von Aufträgen, die aus meiner Sicht wie zwei Seiten zu einer selben Medaille gehören. Das zu lösende Kernproblem besteht aus zwei Fragestellungen:

  1. Wo wollen wir gemeinsam hin? und
  2. Wie koordinieren wir unsere Aktivitäten so dass wir dort auch tatsächlich hin kommen?

 

Zur Ausgangssituation gehört oft die geäußerte Unzufriedenheit über Doppelarbeit oder auch viele Konflikte zwischen Personen, insbesondere an den Schnittstellen zu anderen Einheiten. Auch besteht dabei oft der Wunsch nach einer neuen, besser funktionierenden Struktur, aber es besteht auch die Einsicht, dass das gemeinsame Zielbild fehlt, hinter dem sich alle Beteiligten – egal in welcher Funktion – versammeln können. Ein weiteres Merkmal dieser Phase vor einer Beauftragung ist die Unzufriedenheit von Personen in Verantwortung mit der Leistung oder dem Output der Organisation als Ganzes. Manchmal sind dafür aber auch schon „Schuldige“ definiert. Kritisiert wird dann die Haltung bzw. der „Mindset“ an der/dem es liegen soll.

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In den letzten Jahren und Jahrzehnten haben sich etliche Unternehmen und Teams auf den Weg gemacht, selbstorganisiertes Arbeiten einzuführen. Manche Organisationen steuern sich vollkommen selbstorganisiert und wieder andere haben nur einige Aspekte der Selbstorganisation in bestimmten Bereichen etabliert.

In folgendem Video stellen Jaakko Johanssen und Sven Lübbers den Selbstorganisations-Readiness Fragebogen vor, der 5 Handlungsfelder und damit einhergehende nächste Schritte für Selbstorganisation in Unternehmen und Teams ableitet. Der Fragebogen steht kostenlos auf unserer Produktseite zum Download zur Verfügung.

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Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Markus Schwemmle und Silke Heerwagen führen in diesem Video eine Learning Conversation zur Veranstaltung „Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT „.

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Unter diesen Titel stellt Dr. Franz Inderst, Leiter der Sparkassenakademie Bayern, seine Keynote im Rahmen des 9. Symposiums der systemischen Peergroup München.

Der Aussage Peter Bieris „Ausbilden tun uns die Anderen, bilden müssen wir uns selbst“ folgend, geht Dr. Franz Inderst in seinem Vorrag auf die wesentlichen Elemente einer systemischen Lernkultur ein und verdeutlicht, welchen Beitrag sie seiner Einschätzung nach zu unserer Potenzialentwicklung beitragen können.

Seine theoretischen Impulse untermalt er mit einem beeindruckenden Praxisbeispiel der Sparkassenakademie.

Termin des 10. Symposiums: 12. Januar 2019

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Wertearbeit mit Führungkräften

Auf dem 9. Symposium der Systemischen Peergroup München stellt Kristin Schwemmle von system worx vor, wie man im Coaching aufbauend auf einer Life-Line-Arbeit mit Führungskräften ihre Werte erarbeiten kann.

Die leitenden Fragen dazu lauten:

  • Welche positiven und negativen Führungserfahrungen habe ich aus der Rolle des/der Geführten gemacht? Wer waren meine Führungsvorbilder?
  • Was ist mir aus der Perspektive des/der Führenden wichtig? Wie möchte ich wahrgenommen werden?
  • Welche Werte sind mir aus meinem familiären Kontext wichtig? Wie tragen mich diese in meiner Führungsrolle? Welche hemmen mich darin vielleicht auch?

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