Februar 2018
Schaffung von Klarheit als Aspekt von Organisationsentwicklung
Zum Download (PDF)


von Silke Heerwagen

In meinen Beratungsprojekten erlebe ich häufig die Situation, dass die Umsetzung von bereits getroffenen Entscheidungen oder Strategien als schwerfällig oder gar konfliktbehaftet erlebt wird. Als Grund wird von den Führungskräften oft die mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mannschaft vermutet. Bei näherer Betrachtung kann es mannigfaltige Gründe für die Schwerfälligkeit geben. Ein Grund kann in der fehlenden Klarheit in der Kommunikation bzw. Positionierung der Führungskräfte liegen. Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeiter die Botschaft nicht ernst nehmen oder verunsichert sind.

 

In diesem Whitepaper möchte ich

  • erläutern, was Klarheit ausmacht
  • Ihnen Gedankenexperimente anbieten, entlang derer Sie prüfen können, wie klar Sie in Ihrer Positionierung sind bzw. sein wollen
  • mögliche Vorgehensweisen zur Schaffung von angemessener Klarheit darstellen

Dieser Artikel richtet sich sowohl an Unternehmer, Entscheider, Führungskräfte als auch Berater.

  1. Was bedeutet „klar sein“?

Der Duden benennt einige Wörter, die „klar sein“ näher beschreiben:[1]

deutlich, fassbar, unterscheidbar, eindeutig, einleuchtend, exakt, genau, konsequent, logisch, nachvollziehbar, plausibel, übersichtlich, unzweideutig, verstehbar, evident und weitere

Beispiel aus der Praxis: Die Führungsmannschaft hatte eine neue Strategie und die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation erarbeitet. Ausgewählte Mitarbeiter waren in diesem Prozess beteiligt. Nachdem nun alle Entscheidungen getroffen waren und alles detailliert beschrieben war, wurden die Strategie und die neuen Arbeitsabläufe offen und transparent durch die Führungskräfte den Mitarbeitern erläutert. Nach einiger Zeit zeigte sich, dass die Mitarbeiter den neuen Weg nicht mitgehen. An dieser Stelle wurde ich als Beraterin hinzugezogen.
Eine meiner ersten Fragen war, was und wie an die Mitarbeiter kommuniziert wurde. Ich war beeindruckt von der Fülle der Unterlagen. Die Ausgangslage, das Ziel, die Art und Weise der zukünftigen Zusammenarbeit war als Fließtext sehr detailliert beschrieben. Jedoch in einer Fülle, die die meisten Mitarbeiter vermutlich überforderte. Meine Frage, ob sie all das auf einer Seite visualisieren könnten, wurde mit Erstaunen aufgenommen. Es würde der Komplexität nicht gerecht werden, alles auf einer Seite zu visualisieren, war die Antwort. Trotzdem hat sich das Projekt-Kernteam auf dieses Experiment eingelassen: Visualisieren Sie die wesentlichen Aspekte der zukünftigen Zusammenarbeit: Welche Rollen sind wie miteinander im Austausch?

Ziel einer solchen Übung ist die Schaffung von Klarheit.

Im Folgenden erläutere ich verschiedene Facetten von Klarheit und warum diese von Bedeutung sind:

  • Klarheit in Bezug auf ein gemeinsames Bild im Kreis der Entscheider:
    Trotz langer Diskussion von Themen, herrschen bei Einzelnen unterschiedliche Bilder in den Köpfen über das Gesamtbild (Metaperspektive) und über die Auswirkungen dieser Entscheidung. Da die Bilder aber für jeden Einzelnen so einleuchtend sind und niemand Unterschiedlichkeit überhaupt in Erwägung zieht, besteht aus Sicht des Einzelnen auch keine Notwendigkeit, diese Bilder miteinander auszutauschen. Als Konsequenz werden – völlig unbeabsichtigt – auch unterschiedliche Bilder an die Mitarbeiter transportiert.
    In Veränderungsprozessen ist es für den Erfolg der Umsetzung entscheidend, dass die Verantwortlichen ein gemeinsames Verständnis von der Entscheidung und deren Auswirkungen haben. Nur so ist gewährleistet, dass die handelnden Personen kohärent agieren. Außerdem kann das gemeinsame Bild mit einer Stimme an die Mitarbeiter transportiert werden.
  • Klarheit bezüglich der Interdependenzen der jeweiligen Auswirkungen:
    Je nachdem aus welchem Kontext und aus welcher Perspektive Personen auf ein Thema schauen, bewerten sie die Interdependenzen der Auswirkungen unterschiedlich. Je nach emotionaler Betroffenheit hat diese Bewertung eine direkte Auswirkung auf die Kommunikation und somit wieder auf die von den Mitarbeitern wahrgenommene Klarheit.
  • Klarheit durch Komplexitätsreduktion:
    Je länger Themen beschrieben werden, desto komplexer wird unter Umständen gedacht. Das Große Ganze und der Wesenskern können schon mal aus dem Blickfeld geraten. Wichtig ist zu klären: was ist der Kern unserer Botschaft, den jeder verstanden haben sollte, damit er/sie sich von da aus wieder den Details und der Komplexität, die in seinem Kontext relevant sind, widmen kann.
  • Klarheit durch Vertrauen:

Auch wenn Menschen in Entscheidungsprozesse eingebunden sind, kann es sein, dass sie die Entscheidung sowohl sachlich als auch emotional noch nicht mittragen. Zitate:

„Ich halte die Entscheidung für falsch und kann sie noch nicht mittragen“ oder „Ich verstehe die Entscheidung, trage sie auch mit und werde sie vorantreiben. Gleichzeitig möchte ich sagen, dass ich sie für mich persönlich „blöd“ finde, da eines meiner Lieblingsthemen nun woanders angesiedelt ist.“ Diese Offenheit zeugt von hohem Vertrauen in der Gruppe. Aussprache von Standpunkten, Emotionen und Betroffenheit fördert Klarheit. Insbesondere ist der Blick auf die emotionale Betroffenheit wichtig, wenn Sie die Umsetzung von Entscheidungen vorantreiben wollen. Emotionale Betroffenheit wird – auch wenn versucht wird, sie zu unterdrücken – von den meisten anderen Beteiligten wahrgenommen. Je konkreter sie benannt und damit zuordenbar ist, desto besser. Denn nun wird sich besprechbar.

 

  1. Welche Methode ist hilfreich?

Eigentlich ist die Methode, mit der an der Schaffung von Klarheit gearbeitet wird, fast egal. Wichtig ist, einen Raum zu schaffen, in dem ein Dialog von Gedanken und Emotionen möglich wird. Der Dialog unterscheidet sich stark von der Debatte[2]. In einer Debatte werden in einer faktisch-sachlichen Verbindung Fakten und Unterschiede miteinander ausgetauscht und stehen im Ergebnis nebeneinander, haben also wenig Bezug zu- bzw. aufeinander Im Dialog wird in einer persönlichen Verbindung sich einander mitgeteilt und zugehört. Im Ergebnis geht es darum, gemeinsam die Dinge zu erkunden, zu denken und emotional zu verarbeiten.

Jeder von uns hat sicherlich viele Beispiele wie dieser Raum für Dialog geschaffen werden kann. Ich werde im folgenden Kapitel zwei wirksame Methoden/Vorgehensweisen darstellen.

In beiden Vorgehensweisen ist sowohl das Ergebnis als auch der Weg das Ziel. Wenn mehrere Personen gemeinsam einen Sachverhalt z. B. visualisieren, dann liegt der erste wesentliche Nutzen darin, sich über die Darstellung auszutauschen. Bei dem Austausch von Argumenten für oder gegen eine Darstellung werden weitere Perspektiven und Bewertungen der Beteiligten sowie Hintergründe transparent. Das Verstehen steht im Vordergrund. Der Berater oder Moderator des Prozesses hat die Aufgabe, diesen Dialog dahingehend zu unterstützen, immer wieder sicherzustellen, dass alle involviert sind, gehört werden und das Sich-Verstehen im Vordergrund steht.
Der zweite Nutzen der Diskussion ist am Ende eine fokussierte Visualisierung bzw. Zusammenfassung des Sachverhalts. Je prägnanter und übersichtlicher desto mehr Klarheit. Diese Visualisierung/Zusammenfassung bietet eine hilfreiche Basis, um die wesentlichen Themen in aller Klarheit an die Mitarbeiter zu transportieren. Diese Klarheit ermöglicht Verstehen und lädt zu Diskussionen von konkreten Themen ein i.S.v. „ist der Pfeil von A nach B wirklich so gemeint, dass…?“ oder „Ist Thema x wirklich wichtiger als Thema Y?“

 

  1. Methodenauswahl

Ein jeder hat so seine Methoden, mit denen er gute Erfahrungen macht. Ich möchte an dieser Stelle zwei Methoden vorstellen, die Visualisierung und den Kernaussagen-Dialog.

  1. Visualisierung

Hierbei werden die Beteiligten gebeten, die Zusammenhänge ihrer Entscheidung zu visualisieren. Je nach Thema kann diese Visualisierung sehr unterschiedlich ausfallen.

Modell der Zusammenarbeit zwischen den Rollen

Abbildung 1: Beispiel aus einem Kundenprojekt

 

In diesem Beispiel wurden Rollen und auch deren Zusammenarbeit bereits detailliert beschrieben. Das Visualisieren hat den oben beschriebenen Nutzen erreicht.

 

Zukünftige strategische Ausrichtung

Abbildung 2: Strategie-Tempel

Für viele Unternehmen ist es ein bedeutsamer Moment, die strategischen Optionen zu erarbeiten und sich danach für Optionen zu entscheiden, die in die Strategie einfließen sollen.. Die Strategieprozesse, die ich begleite, enden meist damit, dass die Ergebnisse wieder so kanalisiert werden, dass sie auf ein Flipchart passen. Häufig bitte ich darum, das Ergebnis in Form eines Tempels darzustellen. Die Diskussion, was in das Fundament kommt, was die Säulen sind und was die strategische Absicht ist, ist wieder für alle Beteiligten sehr erhellend. Allein die Frage wie viele Säulen benötigt werden und wie breit sie sein müssen, damit – metaphorisch gesprochen – das Dach trägt, zahlt auf den o.g. Nutzen ein. Die Visualisierung ist also sowohl als Dialog-Methode während der Erarbeitung der Strategie als auch zur Kommunikation an weitere Personen einsetzbar.

Kernaussagen-DialogIn dieser Vorgehensweise geht darum, die drei bis fünf Kernaussagen zur Veränderung/zur Strategie/zur… zu formulieren, die von den Mitarbeiter definitiv verstanden werden sollen. Nun könnte man eine lange Diskussion darüber führen, welche Sätze gewählt oder entsprechend umformuliert werden müssen, damit sich alle dahinter versammeln können. Ich arbeite stattdessen gern mit der folgenden Methode:

  1. Jede beteiligte Führungskraft schreibt ihre 3 Kernaussagen zum entsprechenden Thema auf eine Metaplankarte.
  2. Danach werden alle Karten transparent auf einen Tisch gelegt. Das Führungsteam versammelt sich stehend um den Tisch.
  3. Nun beginnt die erste Person, eine Karte, auf die sie verzichten kann, in einen Speicher zu schieben und erläutert wie folgt: „Auf diese Karte kann ich verzichten, weil…“
  4. Danach sind nacheinander alle an der Reihe. Immer eine Person, der Reihe nach. Die Anderen hören zu.
  5. Sofern eine Person mit dem Hinauslegen einer Karte nicht einverstanden ist, darf sie diese wieder zurücklegen – mit Begründung. Nun muss sie allerdings zwei Karten in den Speicher legen.
  6. Die Reihum-Übung geht so lange weiter, bis nur noch 3 -5 Karten in der Mitte liegen und alle dem zustimmen können.

Fazit

Die gute Absicht, die hinter einer sehr detaillierten Beschreibung eines Zielbildes oder der mit warmen Worten verpackten unliebsamen Veränderung stehen, ist durchaus nachvollziehbar und wird auch von vielen Beteiligten wertschätzend gewürdigt. Gleichzeitig braucht es eine Klarheit, damit die Beteiligten den Kern der Botschaft verstehen und sich dann von diesem Kern ausgehend wieder mit Details und Komplexität auseinandersetzen können. Die oben vorgestellten Methoden stellen zwei Möglichkeiten dar. Die hilfreiche Art und Weise der Visualisierung wechselt je nach Kontext, handelnden Personen und Thema.

Wenn Sie sich auch in einem Strategie- oder Veränderungsprozess befinden und Unterstützung oder Sparring benötigen, wenden Sie sich gerne an uns.

 

Silke Heerwagen, Dipl. Betriebswirtin (Jg. 1966), Master am isb Wiesloch, ist Partnerin von system worx und Lehrbeauftragte des isb Wiesloch. Sie arbeitet als Beraterin, Trainerin und Coach in den Themen Führung, Organisationsentwicklung und Veränderung.

E-Mail: silke.heerwagen@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

Literatur

[1] Duden.de: „klar sein“ am 13.9.2017

[2] C. Otto Scharmer, Theorie U (2011) S. 300

 

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Quelle Foto: © Natalie Espinosa

project1 – Werde systemischer Unternehmer!

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Alle Infos und zur Anmeldung: https://www.project1.system-worx.de

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Auf dem 9. Symposium der Systemischen Peergroup München stellt Silke Heerwagen von system worx eine Technik vor, mit deren Hilfe der Coach dem Coachee dabei helfen kann, sich von seinem Problem zu distanzieren (Externalisierung).

Termin des 10. Symposiums: 12. Januar 2019

Eine Rückschau mit Handouts zu allen Themen des 9. Symposiums finden Sie hier.

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Perspektiverweiterung durch Reframing

Auf dem 9. Symposium der Systemischen Peergroup München stellt Joke Adams von system worx vor, wie man durch zwei Arten von Reframing die Perspektiven des Coachees erweitern kann: Das Bedeutungs- und das Kontextreframing.

Termin des 10. Symposiums: 12. Januar 2019

Eine Rückschau mit Handouts zu allen Themen des 9. Symposiums finden Sie hier.

 

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Rückschau Symposium 2018

Am 13. Januar 2018 fand das 9. Symposium der systemischen Peergroup München statt.

 

Materialien zu den Workshops:

Lösungsorientierte Problembeschreibung mit der „Regieanweisung“ 
– Silke Heerwagen –

Workshop_Silke_Heerwagen_Fotoprotokoll

Bad is stronger than good – wie man mit destruktiven Zuständen eines Systems in der Beratung umgeht
– Josef Fischer –

Workshop_Josef_Fischer_Handout

Workshop_Josef_Fischer_Arbeitsblatt

Organisations-Linien – ein Diagnose-Tool zur Resilienz-Verortung in Organisationen
– Berit Susan Sievers –

Workshop_Berit_Susan_Sievers_Handout

Mit authentischem Kontakt und kultivierter Unsicherheit durchs Niemandsland der Veränderung
– Jonas Gebauer und Elisa-Christin Müller –

Workshop_Jonas_Gebauer_Elisa-Christin_Mueller_Handout

Workshop_Jonas_Gebauer_Elisa-Christin_Mueller_Fotoprotokoll

Partizipation und Interaktion von Großgruppen: TheaterWerkstatt im Kontext von Change&Konflikt
– Ruth Schneider und Sibylle Weiß –

Workshop_Ruth_Schneider_Sibylle_Weiß_Handout

Workshop_Ruth_Schneider_Sibylle_Weiß_Impressionen

„Strategiediskurs“ – eine Etappe auf der Lernreise des Integralen Managements zur Arbeitswelt von Morgen
– Ulrich Bencker –

Workshop_Ulrich_Bencker_Handout

Umdeutung, Reframing, Fokusveränderung
– Joke Adams –

Workshop_Joke_Adams_Fotoprotokoll

Stimme und Sprache! Wirkung von Sprache, Stimme als Spiegel der Seele – oder die Seele als Spiegel der Stimme?
– Tinka Kleffner –

Workshop_Tinka_Kleffner_Handout

Mit Organisationsaufstellungen zur Organisationskultur
– Sabrina Leibrecht –

Workshop_Sabrina_Leibrecht_Handout_1

Symposium_2018_Workshop_Sabrina_Leibrecht_Handout_2

Entscheidungen physisch faszilitieren
– Peter Flühr –

Workshop_Peter_Fluehr_Handout

Internal Family System (IFS) & Coaching – Den inneren Kritiker zum Verbündeten machen
– Arne Kramer und Jürgen Krieger

Workshop_Arne_Kramer_Juergen_Krieger_Fotoprotokoll

Wertearbeit mit Führungskräften
– Kristin Schwemmle –

Workshop_Kristin_Schwemmle_Fotoprotokoll

Workshop_Kristin_Schwemmle_Arbeitsblatt

Workshop_Kristin_Schwemmle_Arbeitsblatt_2

Materialien zur Key Note:

Systemische Lernkultur und ihr Beitrag zur Potenzialentfaltung des Einzelnen
– Dr. Franz Inderst –

KeyNote_Dr_Franz_Inderst_Handout

 

 

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Learning Conversation mit Dr. Ruth Sander

Wie sehr nutzen Sie in Beratungssituationen den Körper, wie sehr den Raum, die Dreidimensionalität? Was ist alles möglich, in der Einzelberatung, mit Gruppen, mit Teams? Welche Unterschiede machen Timelines, Skalen, Felder, Positionen, der Einsatz von Requisiten?

Markus Schwemmle und Dr. Ruth Sander führen eine Learning Conversation zur Veranstaltung „Systemische Einsatzmöglichkeiten von Raum und dem Körper im Raum „:

0:47 Was ist das Spezielle an deiner Art zu Arbeiten?
1:19 Was erfahren deine Teilnehmer?
3:37 Embodiment und weitere Elemente
5:00 Nutzen für die Teilnehmer
8:08 Wie bist du zu dem Thema gekommen?
11:43 Geschichte über gesellschaftspolitische Aufstellungen

Ruth Sander ist als Beraterin & Coach für system worx tätig.

In ihrem Workshop „Systemische Einsatzmöglichkeiten von Raum und dem Körper im Raum „wird miteinander erforschen, wie Raum und Körper zusätzlich zur Sprache genutzen werden können, um aus den verschiedensten Settings noch mehr herauszuholen. Sie lernen viele verschiedene Möglichkeiten kennen, wie Sie Standpunkte bzw. Dynamiken im Raum sichtbar und spürbar machen können. Wir nutzen Ihre eigenen Beispiele und Themen, um eine hohe Praxisorientierung zu gewährleisten.

Weitere Informationen zum Workshop am 15. Oktober 2018 gibt es hier.

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Januar 2018

 

Unternehmensklima als treibende Kraft von wirtschaftlichem Erfolg

von Dr. Josef A. Fischer

Das Unternehmensklima und die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens hängen stark miteinander zusammen. Was kommt aber zuerst – Unternehmensklima oder Leistung? Im vorliegenden Beitrag soll eine Antwort auf diese Frage erarbeitet werden. Dafür werden unabhängige wissenschaftliche Studien zusammengefasst. Es zeigt sich ein klares und durchgehendes Muster: die positive Wirkung des Unternehmensklimas auf Leistung ist stärker und zeitlich stabiler als der Effekt von Leistung auf das Unternehmensklima. Dieser Effekt kann in unterschiedlichen Kontexten beobachtet werden (Automobilverkauf, Finanzberatung und in experimentellen Settings). Zudem gilt dieser Effekt sowohl für subjektive (z. B. Kundenzufriedenheit) als auch objektive Leistungsindikatoren (z. B. Vertriebsleistung). Es werden Praxisbeispiele vorgestellt, wie Organisationsentwickler diese Erkenntnis strategisch nutzen können, um mehr Management-Attention auf das Unternehmensklima zu gewinnen.

Veranstaltungshinweis

Die Führungskraft als Kulturträger und -präger

Daimler, Lufthansa, Siemens – der DAX baut seine Kultur um. Ziel dabei ist mehr Agilität, Flexibilität und Robustheit gegenüber der zunehmenden Veränderungsdynamik. Kulturentwicklung wird zunehmend zum Wettbewerbsvorteil. Agile Mind ist die neue Anforderung an Führungs- und Unternehmenskultur. Als Experten für Kulturentwicklung und Kooperationsberatung geben wir Einblicke in innovative Arbeitsgestaltung und Kooperationsformen einer neuen Arbeitswelt. Gemeinsam denken wir Zukunft. Bewährte „Reisemittel“ stellen wir vor. Kulturentwicklung ist für viele Führungskräfte zwar schon heute ein Erfolgsfaktor, aber sie wissen nicht, wie man mit dem Thema methodisch umgeht. Wir demonstrieren in dieser Veranstaltung vom 08.-09. März 2018 einfache und griffige Methoden wie Führungskräfte Kulturentwicklung gestalten und prägen.

Zur Anmeldung


Unternehmensklima als treibende Kraft von wirtschaftlichem Erfolg

von Dr. Josef A. Fischer

Abstract

Das Unternehmensklima und die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens hängen stark miteinander zusammen. Was kommt aber zuerst – Unternehmensklima oder Leistung? Im vorliegenden Beitrag soll eine Antwort auf diese Frage erarbeitet werden. Dafür werden unabhängige wissenschaftliche Studien zusammengefasst. Es zeigt sich ein klares und durchgehendes Muster: die positive Wirkung des Unternehmensklimas auf Leistung ist stärker und zeitlich stabiler als der Effekt von Leistung auf das Unternehmensklima. Dieser Effekt kann in unterschiedlichen Kontexten beobachtet werden (Automobilverkauf, Finanzberatung und in experimentellen Settings). Zudem gilt dieser Effekt sowohl für subjektive (z. B. Kundenzufriedenheit) als auch objektive Leistungsindikatoren (z. B. Vertriebsleistung). Es werden Praxisbeispiele vorgestellt, wie Organisationsentwickler diese Erkenntnis strategisch nutzen können, um mehr Management-Attention auf das Unternehmensklima zu gewinnen.

Einführung

Das Unternehmensklima[1] hat in den letzten Jahren stetig an Interesse und Bedeutung gewonnen. Galt das Klima in der Vergangenheit häufig zwar als bedeutsames, aber keinesfalls entscheidendes Merkmal eines Unternehmens, wird darin immer häufiger ein zentraler Wettbewerbsvorteil gesehen (Heerwagen, 2017; Leipoldt, 2017). Insbesondere im Zeitalter des Fachkräftemangels werden Unternehmen als besonders attraktiv wahrgenommen, wenn sie die Potenziale und Talente der Belegschaft als wertvolles Human-Kapital erkennen und in die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter investieren. Dies gilt insbesondere für Vertreter der Generation Y (Bruch, Fischer, & Färber, 2015). Zudem gilt es mittlerweile wohl als unbestritten, dass Unternehmen mit einem positiv ausgeprägten Klima bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen als ihre Mitbewerber, die der Qualität des sozialen Miteinanders weniger Aufmerksamkeit schenken. Dies demonstriert beispielsweise eine Untersuchung mit knapp 15000 Mitarbeitern aus 77 Unternehmen unterschiedlicher Branchen in Deutschland (Bruch & Fischer, 2014).

[1] In dem vorliegenden Beitrag wird bewusst zwischen dem Klima und der Kultur eines Unternehmens unterschieden (Denison, 1996; Schneider, Ehrhart, & Macey, 2013): Das Klima eines Unternehmens fasst die Einstellungen und das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter zusammen. Das Unternehmensklima berücksichtigt dabei individuelle Unterschiede, die durch unterschiedlich stark ausgeprägte Persönlichkeitsmerkmale erklärt werden können. Im Gegensatz dazu, muss gemäß Schein (2003) das Konzept Unternehmenskultur breiter verstanden werden: Neben beobachtbaren Artefakten und sich in Verhaltensmustern ausdrückenden Werten, sind auch implizite Grundannahmen ein Bestandteil von Kultur. Das Klima eines Unternehmens ist demnach ein wichtiger Bestandteil der Kultur. Allerdings darf man Klima und Kultur nicht gleichsetzen, da die Kultur eines Unternehmens „mehr“ ist, als die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter (Denison, 1996; Schneider et al., 2013). Da in dem vorliegenden Beitrag Fragebogenstudien zusammengefasst werden, in denen das Erleben und Verhalten von Mitarbeitern erfasst wurde, erscheint es sinnvoll und passend von Unternehmensklima zu sprechen.

Dabei wurden Unternehmen mit einem stark ausgeprägten Kooperationsklima mit Unternehmen verglichen, in denen sich die Mitarbeiter deutlich weniger stark unterstützen. Es zeigt sich, dass Unternehmen mit einem starken Kooperationsklima signifikant bessere Leistungsergebnisse erzielen als vergleichbare Unternehmen mit geringem Kooperationsklima. Die positiven Effekte eines ausgeprägten Kooperationsklimas lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  1. Return on Invest (+ 26 %)
  2. Innovationsleistung (+ 21 %)
  3. Kundenzufriedenheit (+ 26 %)
  4. Mitarbeiterzufriedenheit (+ 24 %)

Es fällt auf, dass sich das Kooperationsklima sowohl auf subjektive (z. B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit) als auch objektive (z. B. Return on Invest, Innovationsleistung) Ergebnisse auswirkt.

Allerdings drängt sich an dieser Stelle eine wichtige Frage auf: Ist das Unternehmensklima die eigentlich treibende Kraft hinter wirtschaftlichem Erfolg? Oder haben wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen nicht per se auch ein besseres Unternehmensklima?

Die Frage, ob das Unternehmensklima die wirtschaftliche Leistung beeinflusst oder ob eher die Leistung das Klima prägt, gleicht dem bekannten Henne-Ei-Problem. In der Tat können sich Unternehmensklima und Leistung wechselseitig beeinflussen, für beide Wirkrichtungen können plausible Argumente angeführt werden:

Leistung beeinflusst das Unternehmensklima: Die Belegschaft von erfolgreichen Unternehmen könnte von der wirtschaftlichen Situation ihres Arbeitgebers in Form von Mitarbeiterbeteiligungen profitieren. Solche zusätzlichen Belohnungen sind wünschenswerte Ereignisse und sollten daher die Stimmung positiv prägen. Mitarbeiter in erfolgreichen Unternehmen können zudem mehr Erfolgsgeschichten miteinander teilen. Wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich in der Regel auch durch eine hohe Kundenzufriedenheit aus: Mitarbeiter, die häufig in Kontakt mit positiv gelaunten und zufriedenen Kunden stehen, sollten sich von dieser positiven Stimmung anstecken lassen (Grant, 2011).

Unternehmensklima beeinflusst Leistung: Auf der anderen Seite liegen triftige Argumente vor, warum das Unternehmensklima die Leistung spürbar beeinflussen sollte. Beispielsweise wird der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung im „happy-productive workers“ Ansatz beschrieben (Wright & Cropanzano, 2000). Bereits in der Human Relations Bewegung wurde im Rahmen der Hawthorne Studien in den 1930er-Jahren die Annahme vertreten, dass glückliche Beschäftigte auch produktiver sind. Tatsächlich existiert ein substantieller Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit von Mitarbeitern und ihrer Arbeitsleistung (Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001). Es erscheint daher wenig verwunderlich, dass seither der soziale Kontext, die Qualität des sozialen Miteinanders und damit das Kooperationsklima als wichtige Quelle für Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit gelten.

Unternehmensklima und Leistung beeinflussen sich wechselseitig: Selbstverständlich gibt es auch eine Kombination der beiden beschriebenen Ansätze: Unternehmensklima und Leistung können dynamisch miteinander interagieren und sich daher gegenseitig in einer wechselseitigen Wirkung über die Zeit hinweg beeinflussen.

Somit existieren unterschiedliche Argumente, um das Zusammenspiel von Klima und Leistung über die Zeit hinweg zu erklären. Umso dringender erscheint daher die Frage: Wer ist denn nun das Zünglein an der Waage und hat den stärkeren Einfluss?

Um diese Leitfrage zu klären, bieten sich empirische Untersuchungen an, in denen das dynamische und wechselseitige Zusammenspiel von Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg untersucht wird. Zudem kann man durch die Wahl der entsprechenden statistischen Analysemethode die konkurrierenden Annahmen gegeneinander testen. Auf dieser Basis kann beurteilt werden, welcher Erklärungsansatz das Zusammenspiel zwischen Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg besser beschreibt.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass die empirische Organisations- und Managementforschung sich dieser Fragestellung angenommen hat: In den letzten Jahren wurden mehrere internationale Studien publiziert, die den Wirkzusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg untersucht haben (Boyce et al. 2015; Mathieu, Kukenberger, D’Innocenzo, & Reilly, 2015; Winkler, König, & Kleinmann, 2012). Im Rahmen des vorliegenden Beitrags sollen diese Untersuchungen zusammengefasst und für die Praxis aufbereitet werden.

Alle Studien haben eine wichtige Besonderheit: Sie haben allesamt das Zusammenspiel von Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg untersucht und dabei den wechselseitigen Einfluss berücksichtigt. Im Anhang dieses Beitrags sind die Studien zusammengefasst.

Die unabhängig voneinander durchgeführten Studien kommen dabei zum selben Ergebnis:

Das Klima eines Unternehmens hat einen stärkeren positiven Einfluss auf seine Leistung als dies in umgedrehter Wirkrichtung beobachtbar ist.

 

In Abbildung 1 sind die Wirkzusammenhänge zwischen Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg (vereinfacht) dargestellt

Abbildung 1: Darstellung der Wirkzusammenhänge zwischen Klima und Leistung von Unternehmen über die Zeit hinweg

Es zeigt sich, dass der Zusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung auch über die Zeit hinweg existiert: Das Klima kann die Leistung eines Unternehmens ein Jahr später vorhersagen. Selbiges gilt auch in umgedrehter Richtung, denn Leistung ist auch ein Indikator für das Unternehmensklima ein Jahr später – jedoch ist der Effekt nicht so stark wie der Zusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung über das gleiche Zeitintervall. Vergrößert man den zeitlichen Abstand, so zeigen sich spürbare Unterschiede: Das Unternehmensklima kann Leistung über den Zeitraum von zwei Jahren und sogar drei Jahren vorhersagen, wobei der Zusammenhang mit steigendem Zeitintervall abnimmt. Für die Beziehung zwischen Leistung und Klima findet man jedoch keinen Zusammenhang über die längeren Zeitintervalle von zwei bzw. drei Jahren hinweg.

Des Weiteren lassen sich die positiven Effekte des Unternehmensklimas auf unterschiedliche Leistungsindikatoren verallgemeinern: Das Klima hat spürbar positive Effekte sowohl auf subjektive (Kundenzufriedenheit) als auch objektive Leistungsindikatoren (finanzielle Leistung, Vertriebsleistung). Insbesondere der robuste Zusammenhang zwischen dem Unternehmensklima und objektiven Leistungsindikatoren erscheint besonders interessant, da objektive Indikatoren wie z. B. Verkaufszahlen von Fahrzeugen von externen, für die Mitarbeiter oftmals nicht zu kontrollierenden Faktoren beeinflusst werden. Zudem lassen sich die Ergebnisse sowohl über unterschiedliche Branchen hinweg (Automobil- und Finanzindustrie) als auch in experimentellen Untersuchungsdesigns (Managementsimulation in MBA-Programmen) finden. Dieser Befund kann ebenfalls als Argument für die Robustheit der Wirkung des Unternehmensklimas auf die Leistung verstanden werden.

Die zeitlich überschaubaren Effekte von Leistung auf das Unternehmensklima legen die Interpretation nahe, dass selbst finanzielle Erfolgsbeteiligungen bestenfalls die Wirkung eines Hygienefaktors haben[2]: sie schützen vor Unzufriedenheit, stiften aber weder langfristig Zufriedenheit, noch prägen sie das soziale Miteinander.

Skeptiker stellen gerne und zu Recht die Frage: Ist die Stärke des Zusammenhangs zwischen Unternehmensklima und Leistung auch wirklich ausreichend groß, dass dieser für die Praxis bedeutsam erscheint? An dieser Stelle lohnt sich ein kurzer Abstecher in die Pharmaforschung, in der die Wirksamkeit von Medikamenten bestimmt wird. Durch diesen Vergleich sollte die Bedeutsamkeit des Unternehmensklimas für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen besser beurteilt werden können. Nachfolgend sind die Korrelationen für den Zusammenhang zwischen bekannten Medikamenten und ihrer therapeutischen Wirkung dargestellt (Meyer et al. 2001).

  1. Konsum von Ibuprofen und Schmerzreduktion: r = .14
  2. Konsum von Schlafmitteln und Milderung von Schlaflosigkeit: r = .30
  3. Konsum von Viagra und der Verbesserung der männlichen Potenz: r = .38

In ihrer Studie berichten Winkler und Kollegen (2012) einen Zusammenhang von r = .48 zwischen dem Klima in Schweizer Finanzinstituten und der Zufriedenheit ihrer Kunden über die Zeitspanne von einem Jahr. Beim Vergleich mit den oben dargestellten Zusammenhängen fällt auf, dass der von Winkler et al. (2012) berichtete Zusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung höher ausfällt, als die Wirksamkeit der aufgeführten Medikamente. Man kann daraus schlussfolgern, dass der Einfluss des Klimas auf die Leistung eines Unternehmens äußerst bedeutsam ist bzw. dass das Unternehmensklima ein „potenter Treiber“ von wirtschaftlicher Leistung ist.

Wie können diese Ergebnisse für die unternehmerische Praxis genutzt werden?

Oftmals sehen sich wissenschaftliche Studien dem Vorwurf ausgesetzt, dass sie keinen Mehrwert für die Praxis leisten. Im Fall des vorliegenden Beitrags sollte sich die Frage nach dem Mehrwert erübrigen. Selbstverständlich können die Ergebnisse strategisch eingesetzt werden, um Maßnahmen zur Entwicklung des Unternehmensklimas zu rechtfertigen. Häufig sehen sich Organisationsentwickler der Frage ausgesetzt, ob sie mit ihrer Arbeit einen bedeutsamen Beitrag für die Wertschöpfung des Arbeitgebers leisten. Neben einem Verweis auf die in diesem Artikel zusammengetragenen Ergebnisse, können Unternehmen eigene Studien durchführen, um den Zusammenhang zwischen Klima und Leistung für ihren konkreten Fall zu bestimmen. Nachfolgend wird mit der Metro Group ein Beispiel vorgestellt, wie Unternehmen den Einfluss ihres Unternehmensklimas auf die unternehmerische Leistungsfähigkeit transparent machen können. Als Grundlage für die Darstellung dieses Praxisbeispiels dient der Beitrag von Andrea Schmitz und Dr. Arndt Ahlers in der Zeitschrift Personalwirtschaft (2016).

[2] An dieser Stelle sei angemerkt, dass in den zitierten nicht explizit berücksichtigt wurde, ob die untersuchten Unternehmen ihre Mitarbeiter in Form einer finanziellen Erfolgsbeteiligung für das positive Gesamtergebnis belohnt haben oder nicht.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Die Metro Group hat vor ein paar Jahren zusammen mit ihrem Partner Aon Hewitt die unternehmensweite Mitarbeiterarbeiterbefragung überarbeitet. Neben zahlreichen Weiterentwicklungen (z. B. einem verbesserten internen Marketing und einer ausführlichen kommunikativen Begleitung) wurde das Konzept Mitarbeiterengagement als zentrale Messgröße der Befragung eingeführt. Mit Engagement ist das Ausmaß gemeint, mit dem Mitarbeiter positiv über ihren Arbeitgeber sprechen (z. B. Produkte weiterempfehlen), langfristig im Unternehmen verbleiben möchten und sich überdurchschnittlich stark für den Erfolg ihres Arbeitgebers einsetzen[3]. Aus zahlreichen Studien von Aon Hewitt ist bekannt, dass Mitarbeiterengagement signifikant mit externen wirtschaftlichen Leistungskriterien verbunden ist.

Diese Erkenntnis hat der Metro Group an dieser Stelle nicht gereicht und ging einen entscheidenden Schritt weiter. Um den Ergebnissen der eigenen Mitarbeiterbefragung mehr Gewicht zu verleihen, beauftragte die Metro Group eine eigene vertiefende Auswertung: Dabei wurden die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung mit den Resultaten der Kundenbefragung der Metro Group kombiniert. Damit sollte ermittelt und vor allem quantifiziert werden, wie hoch Mitarbeiterengagement und Kundenzufriedenheit im konkreten Fall der Metro Group miteinander zusammenhängen. Die Metro Group wollte sich also nicht darauf verlassen, dass Mitarbeiterengagement in anderen Unternehmen ein guter Indikator für Leistung ist – vielmehr sollte durch die Zusatzanalysen überprüft werden, wie stark bei der Metro Group ein solcher Zusammenhang ausfällt.

Die Ergebnisse demonstrieren, dass Mitarbeiterengagement und Kundenzufriedenheit stark positiv korreliert sind. Damit wurde der Nachweis erbracht, dass ein hohes Mitarbeiterengagement bei der Metro Group ein wichtiger Erfolgsfaktor zur Steigerung der Kundenzufriedenheit ist. Das Engagement der Mitarbeiter der Metro Group wirkt als zentraler Stellhebel zur Kundenbindung. Internen Skeptikern, die die Relevanz von Mitarbeiterengagement für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit herunterspielen wollten, konnte somit der Wind aus den Segeln genommen werden. Des Weiteren tragen solche Ergebnisse oftmals zur Sensibilisierung der Führungskräfte bei, da diese im Engagement ihrer Mitarbeiter einen wirkungsvollen Stellhebel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit erkennen und in die Steigerung des Engagements investieren.

Das Beispiel der Metro Gruppe zeigt, wie man die Relevanz von scheinbar weichen HR-Themen für das eigentliche Kerngeschäft eines Unternehmens besser greifbar machen kann. Oftmals sind Vertreter aus dem Personalbereich davon überzeugt, dass das Unternehmensklima einen spürbaren Einfluss auf den Geschäftserfolg hat. Allerdings dringen sie mit ihren inhaltlichen Argumenten aber nicht immer zu wichtigen Entscheidungsträgern durch. Insbesondere bei Personen- und Berufsgruppen, die sich eher weniger intensiv mit dem Zusammenwirken von Unternehmensklima und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit auseinandersetzen, können aber gerade vertiefende statistische Zusammenhänge eine positive argumentative Wirkung erzielen. Insbesondere bei scheinbar unkonkreten Themenfeldern wie Unternehmensklima und ihrer Wirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg bieten sich vertiefende Analysen an, um diese Wirkzusammenhänge für das Management besser greifbar zu machen. Die eigentliche Wirkung des Unternehmensklimas auf die Leistung bleibt selbstverständlich dieselbe – allerdings kann durch eine Quantifizierung die Außenwirkung dieses Zusammenhangs besonders hervorgehoben und nachvollziehbar gemacht werden.

In meiner Wahrnehmung verschenken viele Unternehmen an dieser Stelle allerdings eine wesentliche Chance: Sie nützen nicht die ihnen zur Verfügung stehenden Daten (z. B. aus Mitarbeiter- und Kundenbefragungen), um die ökonomische Relevanz von vermeintlich weichen HR-Themen (z. B. Unternehmensklima) zu demonstrieren. Durch die Kombination unterschiedlicher Datenquellen können aber Nachweise für die Relevanz dieser Themen erbracht werden. Aktuell sind Trendthemen wie HR Analytics oder die verstärkte Nutzung von Big Data im HR-Bereich besonders populär. Dabei geht es gerade um die vertiefende und strategische Nutzung von bereits gesammelten Daten. Ich persönlich sehe darin ein besonderes Potenzial, um dem Thema Unternehmensklima ein (vielleicht noch) besseres Gehör zu verschaffen. Meine persönliche Erfahrung hat mir wiederholt gezeigt, dass insbesondere Mitarbeiter auf Strategiestellen, höhere Führungskräfte oder Mitglieder der Geschäftsleitung für empirische Belege der Relevanz von vermeintlichen weichen HR-Themen sehr offen sind. Oftmals habe ich es sogar erlebt, dass solche Nachweise explizit eingefordert werden, damit Projekte überhaupt freigegeben oder verlängert werden konnten.

[3] Das Engagement von Mitarbeitern darf als guter Indikator für das Unternehmensklima gesehen werden, da es die Anstrengungsbereitschaft und Verbundenheit widerspeigelt. Des Weiteren wird das Mitarbeiterengagement in besonderem Maße durch die Qualität der Führung, des sozialen Miteinanders und der Entwicklungsmöglichkeiten beeinflusst (Barrick et al., 2015).

Welche Implikationen haben diese Ergebnisse für Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas?

Die Ergebnisse der oben zusammengefassten Studien unterstreichen die Bedeutung des Unternehmensklimas für den wirtschaftlichen Erfolg. Damit wird insbesondere die aktive Auseinandersetzung mit der Entwicklung des Klimas und der Kultur einer Organisation betont. Wie Unternehmen ihre Kultur systematisch entwickeln können, wurde bereits in den sehr zu empfehlenden Beiträgen von Silke Heerwagen (2017) und Thilo Leipoldt (2017) herausgearbeitet.

Neben der Relevanz der systematischen Entwicklung von Kultur und Klima, betonen die Ergebnisse der in diesem Beitrag zusammengefassten Studien die Bedeutung von regelmäßigen Analysen des Unternehmensklimas (z. B. in Form von Befragungen). Dadurch können sich Unternehmen einen Überblick über die Ausprägung relevanter Merkmale ihres Unternehmensklimas verschaffen. In der Konsequenz erscheint es besonders wichtig, dass die Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas systematisch aufeinander abgestimmt und miteinander verzahnt sind. Allzu häufig verfehlen Mitarbeiterbefragungen ihre Wirkung. Dies ist nicht verwunderlich, denn viele Befragungen stehen unter dem Motto „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“. Dies liegt daran, dass Mitarbeiterbefragung häufig nicht die erfolgskritischen Themen abdecken, die das Unternehmen eigentlich beschäftigen. Somit kann man die kritische Frage umgehen, ob Initiativen zur Entwicklung des Unternehmensklimas die erhoffte Wirkung erzielt haben. Selbstverständlich dürfen Mitarbeiterbefragungen nicht als reine Evaluation von Initiativen zur Entwicklung des Unternehmensklimas missbraucht werden. Allerdings bietet es sich durchaus an, Themen der Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas eng miteinander zu verzahnen. Das bedeutet im Umkehrschluss allerdings auch, dass Unternehmen den Mut aufbringen müssen, in Mitarbeiterbefragungen das Thema Unternehmensklima verhaltensnah zu adressieren und sich nicht hinter allgemeinen Zufriedenheitsbefragungen verstecken dürfen. Nur so können die Ergebnisse in nachfolgende Entwicklungsprozesse einfließen.

Nachfolgend stelle ich ein Beispiel meiner eigenen Beratungspraxis vor, um daran zu demonstrieren, wie Unternehmen die Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas miteinander kombinieren können.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Seit einem Vorstandswechsel schenkt eine Schweizer Kantonalbank dem Thema Unternehmensklima besonders viel Augenmerk, da es sein wertschätzendes Klima als Unterscheidungsmerkmal zu prestigeträchtigen international agierenden Großbanken identifiziert hat. In seinem Unternehmensklima sieht die Kantonalbank einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil – sowohl hinsichtlich des Recruiting junger Talente als auch der Kundenbindung. Um den eigenen Anspruch gerecht zu werden, führt die Kantonalbank im Abstand von 2 Jahren eine umfassende Analyse des Unternehmensklimas in Form einer Mitarbeitervollbefragung durch. Im Nachfolgeprozess werden für das Unternehmensklima relevante Fokusfelder identifiziert und durch Arbeitsgruppen bearbeitet. Für die Auswahl der Fokusfelder dient die Bewertung in der Mitarbeiterbefragung nicht als ausschließliches Kriterium. Vielmehr werden die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen im Kontext aktueller betriebsinterner Entwicklungen interpretiert. So zeigten sich beispielsweise die Privatkunden mit der Reaktions- und Bearbeitungszeit für aufwendigere Anfragen spürbar unzufrieden. Die Mitarbeiterbefragung zeigte klar, dass die übergreifende Zusammenarbeit zwischen Front- und Back-Office von beiden Seiten kritisch beurteilt wurde. Die Kantonalbank stellte demnach die Hypothese auf, dass die schwindende Kundenzufriedenheit auf die ausbaufähige Zusammenarbeit zwischen Front- und Back-Office zurückgeführt werden könnte. Entsprechend wurde eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, um geeignete Unterstützungsmaßnahmen abzuleiten, die Front- und Back-Office bei der Entwicklung ihrer übergreifenden Zusammenarbeit begleiten (z. B. Schnittstellen-Workshops zur Verbesserung der Arbeitsprozesse). Im nächsten Zyklus der Mitarbeiterbefragung wurde die Zusammenarbeit zwischen Back- und Front-Office erneut abgefragt. Damit konnte die Wirksamkeit der eingeleiteten Entwicklungsmaßnahmen bewertet werden. Zudem konnte das Unternehmen prüfen, ob die Ausprägung im Bereich „Zusammenarbeit zwischen Front- und Back-Office“ als ausreichend gut beurteilt werden kann, damit die Aussicht besteht, dass sich die Kundenzufriedenheit wieder positiv entwickeln wird.

Fazit

Der aktuelle Artikel kann sicher nicht die Frage beantworten, ob zuerst das Ei oder die Henne da war. Wohl aber kann er die besondere Rolle des Unternehmensklimas für den wirtschaftlichen Erfolg herausarbeiten. Die Ergebnisse der zusammengefassten Studien unterstreichen, dass die Auseinandersetzung mit dem Klima eines Unternehmens keinen Selbstzweck verfolgt. Sie dient zum einen der Förderung des Wohlergehens und der Qualität des sozialen Miteinanders innerhalb des Unternehmens. Zudem stellt ein positives Unternehmensklima eine wichtige Voraussetzung für den wirtschaftlichen sowie nachhaltigen Erfolg von Unternehmen da. Das Unternehmensklima ist die treibende Kraft hinter wirtschaftlichem Erfolg – nicht umgedreht!

Anhang

Tabelle 1: Zusammenfassung der Studien

Studie Branche Messung von Klima Messung von Leistung
Winkler et al. (2012) Finanzberatung Organisationales Commitment Kundenzufriedenheit, finanzielle Leistung
Boyce et al. (2015) Automobilverkauf Mission, Konsistenz, Einbindung, Anpassungsfähigkeit Kundenzufriedenheit, Vertriebsleistung
Mathieu et al. (2015) Management-simulation Kohäsion Ergebnisse einer Management-Simulation

 

Dr. Josef A. Fischer ist Diplom Psychologe und promovierte in Betriebswirtschaft  an der Universität in St. Gallen. Er hat am Institut für systemische Beratung in Wiesloch eine Ausbildung zum Berater und Coach absolviert. Zudem ist er zertifizierter ReTeaming Coach. Aktuell ist er für einen DAX-Konzern tätig und erarbeitet unternehmensweite Strategien zur Förderung organisationaler Transformationsprozesse. Davor war er als Senior Consultant bzw. Executive Coach einer Schweizer Managementberatung tätig. Er ist Autor zahlreicher Studien und Artikel in den Themenbereichen Leadership, Unternehmensklima, Arbeitgeberattraktivität und Hochleistungsteams.

E-Mail: josef.a.fischer@web.de

 

Literatur

Barrick, M. R., Thurgood, G. R., Smith, T. A., & Courtright, S. H. (2015). Collective organizational engagement: Linking motivational antecedents, strategic implementation, and firm performance. Academy of Management Journal58(1), 111-135.

Bosco, F. A., Aguinis, H., Singh, K., Field, J. G., & Pierce, C. A. (2015). Correlational effect size benchmarks. Journal of Applied Psychology100(2), 431-449.

Boyce, A. S., Nieminen, L. R., Gillespie, M. A., Ryan, A. M., & Denison, D. R. (2015). Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships. Journal of Organizational Behavior, 36(3), 339-359.

Bruch, H. & Fischer, J. A. (2014). Mit Energie und Engagement im Unternehmen den Wettbewerb gewinnen. Trendstudie 2014. Überlingen.

Bruch, H., Fischer, J. A. & Färber J. (2015). Arbeitgeberattraktivität von innen betrachtet – eine Geschlechter- und Generationenfrage. TOP JOB Trendstudie 2015. Konstanz.

Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review, 21(3), 619-654.

Grant, A. M. (2011). How customers can rally your troops. Harvard Business Review.

Heerwagen, S. (2017) Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil. Teil 2: Wenn jetzt, wie dann? system worx White Paper. München.

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. 2001. The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3): 376-407.

Leipoldt, T. (2017) Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil Teil 1: Wenn nicht jetzt, wann dann? system worx White Paper. München.

Mathieu, J. E., Kukenberger, M. R., D’Innocenzo, L., & Reilly, G. (2015). Modeling reciprocal team cohesion–performance relationships, as impacted by shared leadership and members’ competence. Journal of Applied Psychology100(3), 713-734.

Meyer, G. J., Finn, S. E., Eyde, L. D., Kay, G. G., Moreland, K. L., Dies, R. R., Eisman, E. J, Kubiszyn, T. W. & Reed, G. M. & Reed, G. M. (2001). Psychological testing and psychological assessment: A review of evidence and issues. American psychologist56(2), 128.

Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons.

Schmitz, A. & Ahlers, A. (2016). Engagement zahlt sich aus. Personalwirtschaft, 2, 42-44.

Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361-388.

Winkler, S., König, C. J., & Kleinmann, M. (2012). New insights into an old debate: Investigating the temporal sequence of commitment and performance at the business unit level. Journal of Occupational and Organizational Psychology85(3), 503-522.

Wright, T. A., & Cropanzano, R. (2000). Psychological well-being and job satisfaction as predictors of job performance. Journal of Occupational Health Psychology5(1), 84-94

 

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10 Jahre system worx

Ein Rückblick zum zehnjährigen Bestehen von system worx.

Auf der 10-Jahres Feier erzählen Jaakko Johannsen, Markus Schwemmle und Thilo Leipoldt wie system worx entstand und sich über die Jahre weiterentwickelt hat.

Wir danken allen Freunden, Kollegen, unseren Familien, Kunden und Partnern für die Unterstützung.
Auf die nächsten zehn Jahre!

Für die musikalische Untermalung unserer 10-Jahrfeier sorgte Tuija Komi.
Live-Ausschnitte von ihrem Auftritt seht und hört ihr auch im Video-Rückblick.

Dezember 2017
Betriebliches Gesundheitsmanagement und Umgang mit Stress

von Ricarda Kränzle

Die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit von Gesundheitsförderung in Unternehmen wird heute kaum noch bestritten. Immer mehr Betriebe entdecken die Gesundheit ihrer Mitarbeiter als wichtige Quelle für Zufriedenheit und Produktivität. Unternehmen, die in betriebliches Gesundheitsmanagement investieren, steigern Leistung und Arbeitnehmerzufriedenheit und senken Fehlzeiten und Fluktuation. Gesunde und engagierte Mitarbeiter sind somit eine wichtige Voraussetzung für Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Dabei spielt natürlich auch der Umgang mit Stress im Arbeitsalltag eine entscheidende Rolle.

 

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Veranstaltungshinweis zum Workshop „Gesund arbeiten und leben“  vom 21. – 23. März 2018

Bevor dir die Luft ausgeht: Burn-out, Schlafstörungen, körperliche Beschwerden, Beziehungskonflikte. Die Auswirkungen von gesundheitsschädigendem Verhalten sind vielfältig. Im Wissen mangelt es nicht. Die vollen Regale in den Buchläden zeigen, dass Gesundheitswissen heute mehr denn je vorhanden ist. Die Ratgeberliteratur greift alle Facetten auf: Work-Life-Balance, gesunde Ernährung, erholsamer Schlaf und erfüllende Beziehungen. Diese Weiterbildung richtet sich an Berater, Coaches und Führungskräfte, die ihre eigene Leistungskraft und Gesundheit pflegen möchten und in ihrer professionellen Rolle andere zu den Themen Gesundheit und Leistungsfähigkeit begleiten.

Zu weiteren Infos und Anmeldung

Ricarda Kränzle

Betriebliches Gesundheitsmanagement und Umgang mit Stress

Abstract

Die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit von Gesundheitsförderung in Unternehmen wird heute kaum noch bestritten. Immer mehr Betriebe entdecken die Gesundheit ihrer Mitarbeiter als wichtige Quelle für Zufriedenheit und Produktivität. Unternehmen, die in betriebliches Gesundheitsmanagement investieren, steigern Leistung und Arbeitnehmerzufriedenheit und senken Fehlzeiten und Fluktuation. Gesunde und engagierte Mitarbeiter sind somit eine wichtige Voraussetzung für Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Dabei spielt natürlich auch der Umgang mit Stress im Arbeitsalltag eine entscheidende Rolle.

Was ist betriebliches Gesundheitsmanagement? Auf welchen Ebenen lässt sich Gesundheit fördern? Welches sind typische Belastungsfaktoren bzw. welches sind gesundheitsförderliche Merkmale? Inwieweit können Führungskräfte die Gesundheit ihrer Mitarbeiter fördern? Wie kann Führung Einfluss auf Gesundheit nehmen? Welche Art von Unternehmenskultur fördert einen ‚gesunden‘ Umgang mit Stress?

Der vorliegende Artikel beschäftigt sich mit den Möglichkeiten und Grenzen von betrieblichem Gesundheitsmanagement und beleuchtet dabei im Besonderen den Umgang mit Stress in Unternehmen.

 

Hintergrund

Arbeitsbezogener Stress und seine Ursachen und Auswirkungen sind in den Mitgliedstaaten der EU sehr verbreitet. Über 50% der 160 Mio. Arbeitskräfte geben an, ständig in hohem Tempo und unter Zeitdruck arbeiten zu müssen, mehr als ein Drittel haben keinen Einfluss auf die Abläufe in ihrer Arbeit und 40% erleben extreme Monotonie (Ahlers & Brussig, 2004). Die Kosten der resultierenden „Stresskrankheiten“ werden in den EU-Mitgliedsländern auf rund 3-4% des Bruttoinlandprodukts geschätzt (ILO, 2000). Das bedeutet, dass ein betrieblicher Umgang mit Stress, der Stresskrankheiten reduziert, nicht nur aus Sicht der betreffenden Mitarbeiter vorteilhaft ist, sondern auch aus unternehmerischer Sicht Sinn macht (höhere Motivation, weniger Fehlzeiten und dadurch steigende Produktivität). Nach der Weltgesundheitsorganisation (WHO, 1946) ist Gesundheit: „der Zustand vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens, und nicht nur das Freisein von Krankheit und Gebrechen“. Im Folgenden werden verschiedene Aspekte eines gesundheitsförderlichen Umgangs mit Stress in Unternehmen näher beleuchtet: von der Klärung des Begriffes ‚Betriebliches Gesundheitsmanagement‘, über häufige stressverursachende Faktoren(Stressoren) und Ressourcen und verschiedene Ebenen der Intervention, bis hin zur Relevanz der Führung für das Wohlbefinden und die Stressresistenz der Mitarbeiter.

 

Was ist betriebliches Gesundheitsmanagement?

In der Praxis werden die Begriffe ‚Betriebliches Gesundheitsmanagement‘ (BGM) und ‚Betriebliche Gesundheitsförderung‘ (BGF) häufig gleichgesetzt. Fachlich gesehen ist die BGF jedoch eine Teildisziplin des BGM.

Das BGM umfasst alle Aktivitäten zur Verbesserung von Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung, sowie Maßnahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM). Bei der BGF steht die aktive Förderung der Mitarbeitergesundheit im Mittelpunkt. Ziel ist es, gesundheitsrelevante Belastungen zu senken und die Ressourcen der Mitarbeitenden zu stärken, indem die Arbeitsbedingungen, die Organisation, das Arbeitsklima und das individuelle Verhalten angepasst werden. Unterschieden werden hier Maßnahmen der Verhaltens- und der Verhältnisprävention.

BGM bedeutet also die Überprüfung und Optimierung aller verhaltens- und verhältnisorientierten Maßnahmen eines Unternehmens, die auf die Gesundheit der Mitarbeitenden wirken (Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung, 2017).

Wie bei allen Veränderungsprozessen sollte es auch bei der Einführung von BGM oder BGF Maßnahmen einen möglichst gut ausgearbeiteten Plan geben, der z.B. eine Strategie zur Kommunikation der Maßnahmen beinhaltet. Wichtig ist, dass alle Mitarbeiter in den Veränderungsprozess eingebunden werden, d.h. allen klar und transparent kommuniziert wird welche Maßnahmen geplant sind, was das Ziel der Veränderung ist, wie die Veränderung gelingen soll und warum sich der Aufwand lohnt. Gerade bei dem Thema ‚Gesundheit‘ das traditionell eher Privatsache ist, ist eine (gefühlte) Kluft zwischen „Entscheidern“ und den betroffenen Mitarbeitern ungünstig. Fehlende Informationen führen schnell zu Gerüchten, Misstrauen und falschen Ideen (z.B. BGM als ‚Trick‘, um die Produktivität zu steigern). Um BGM nachhaltig zu integrieren, ist ein Kommunikationsansatz auf mehreren Ebenen hilfreich: Mitarbeiter, Team, Organisation. Beispiel: jeder Mitarbeiter wird von der Führungskraft informiert, ein Multiplikator kommt ins Teammeeting und klärt offene Fragen, es gibt eine Auftaktveranstaltung mit der Geschäftsführung auf Organisationsebene.

Und wie Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick sinngemäß gesagt hat: Ich muss erst die Antwort meines Gegenübers abwarten, um zu verstehen, was ich gesagt habe. D.h. auch das Feedback der Mitarbeiter zu dem geplanten gesundheitsförderlichen Maßnahmenprogramm sollte erfragt, gehört und entsprechend integriert werden.

 

Auf welchen Ebenen lässt sich Gesundheit fördern?

Nach der Konvention der Commission of chronic illness wird bei gesundheitsförderlichen Maßnahmen, zwischen Gesundheitsförderung, primärer, sekundärer und tertiärer Prävention unterschieden. Gesundheitsförderung als erster Schritt beinhaltet Maßnahmen, die allen Mitarbeitern, also der gesamten Organisation, gesundheitsförderliche Lebensstile ermöglichen, z.B. durch Führungskräfteweiterbildungen zu stressabbauender Arbeitsgestaltung oder genereller Aufbau von Ressourcen. Die primäre Prävention richtet sich hingegen an Personen, welche besonders anfällig für (Stress-) Krankheiten sind, also z.B. bereits Risikofaktoren aufweisen. Dabei beschäftigt sich die primäre Prävention einerseits mit der Identifikation und Verringerung dieser Risikofaktoren, als auch mit der Förderung schützender Faktoren und Kompetenzen. Die sekundäre Prävention setzt auf der nächsten Ebene an, wenn bereits eine z.B. „Stresserkrankung“ entstanden ist. Hier steht eine zeitnahe Diagnose, die Behandlung und Verhinderung von Chronifizierung im Vordergrund. Die tertiäre Prävention beinhaltet rehabilitative Maßnahmen, z.B. Rückfallprophylaxe und Umgang mit Folgeschäden. In Unternehmen sollte es möglichst in allen Bereichen der Prävention verschiedenartige Angebote für die Mitarbeiter geben, z.B.: Führungskräfteausbildung und Trainings zum Thema „Gesund Führen“ (Gesundheitsförderung), flexible Arbeitszeitgestaltung für Personen mit Belastungsfaktoren wie beispielsweise pflegebedürftigen Angehörigen (primäre Prävention), Vermittlung von Psychotherapie-Angeboten (sekundäre Prävention) oder Möglichkeit in Teilzeit-Krankenstand zu gehen (tertiäre Prävention). Im Folgenden wird in erster Linie auf Maßnahmen der ersten Ebene, der Gesundheitsförderung eingegangen.

 

Welches sind typische Belastungsfaktoren bzw. gesundheitsförderliche Merkmale?

Um ein gesundheitsförderliches Unternehmensklima zu etablieren, ist es interessant einen Blick darauf zu werfen, welche Faktoren in Unternehmen potenzielle Stressoren (Belastungsfaktoren) sind und welche Faktoren die (psychische) Gesundheit der Mitarbeiter fördern und schützen (Ressourcen/gesundheitsförderliche Faktoren). Da Arbeit heutzutage nicht nur der Sicherung der Existenz dient, sondern darüber hinaus auch eine wichtige Rolle in der Identitätsbildung spielt, haben Belastungen am Arbeitsplatz einen großen Einfluss auf das (psychische) Wohlbefinden und die körperliche Gesundheit der Mitarbeiter. Wenn beruflicher Erfolg darüber bestimmt, ob ich meinen ‚Platz in der Gesellschaft‘ finde oder nicht, versuche ich als Mitarbeiter natürlich alles zu geben, um auch den zunehmend verdichteten, komplexen Anforderungen gerecht zu werden. Die eigenen Belastungsgrenzen geraten dabei oft erst dann in den Fokus, wenn sie bereits überschritten wurden (Wittchen & Hoyer, 2006). Die steigende Häufigkeit von Stresserkrankungen wird oft im Zusammenhang mit Globalisierung, Flexibilisierung, Privatisierung und verstärktem Wettbewerb gesehen. Maslach & Leiter (2001) sehen die Ursachen für zunehmende Stresserkrankungen wie Burnout sogar in erster Linie in den strukturellen Bedingungen der modernen Arbeitswelt begründet. Arbeitsüberlastung, Mangel an Kontrolle, unzureichende Belohnung, Zusammenbruch der Gemeinschaft, Fehlen von Fairness und widersprüchliche Werte machen den Arbeitsplatz laut den Autoren häufig zu einem kalten, fordernden und abweisenden Umfeld für die Mitarbeiter, in welchem Enthusiasmus, Freude und Engagement immer weiter abnehmen. Als besonders stresskritisch gelten Arbeitsplätze, die hohe quantitative Arbeitsanforderungen in Verbindung mit wenig Kontrolle über die Ausführung mit sich bringen (d.h. geringer Entscheidungsspielraum). Die Gefahr solcher Arbeitsplätze für die Gesundheit der Mitarbeiter erhöht sich sogar noch weiter, wenn die soziale Unterstützung am Arbeitsplatz durch Führungskraft und Kollegen fehlt (Kaluza, 2004). In den folgenden zwei Tabellen sind häufige psychische Stressoren am Arbeitsplatz und mögliche Ressourcen im Arbeitsprozess dargestellt (Wittchen & Hoyer, 2006):

Tabelle 1: Tab. 1 in Anlehnung an Wittchen & Hoyer, 2006

 

Tabelle 2: Tab. 2 in Anlehnung an Wittchen & Hoyer, 2006

Wie kann demnach ein Arbeitsplatz gestaltet werden, der dem Mitarbeiter eher als Ressource dient/ nicht als Stressor wahrgenommen wird und strukturell günstige Rahmenbedingungen für gesunde, motivierte Mitarbeiter schafft? Einerseits kann versucht werden (psychische) Stressoren zu reduzieren (z.B. reibungslose Technik, gutes Informationsmanagement, klare Kommunikation von Zielvorgaben/, Erwartungen etc.), andererseits kann auch die Nutzung von Ressourcen fokussiert werden (z.B. Gestaltungsspielräume erweitern, Aufgabenverteilung nach Stärken, aktive Beziehungsgestaltung, Teamkultur, etc.). Viele der in Tab. 2 aufgeführten Ressourcen sind dabei durch die direkte Führungskraft beeinflussbar. Neben strukturellen Veränderungen, die letztlich notwendig für ein gesundes Miteinander im gesamten Betrieb sind, kann im ersten Schritt folglich auch im Team und bei der einzelnen Führungskraft angesetzt werden. Dieser verhaltensorientierte Ansatz (statt verhältnisorientiert) ermöglicht es auch externen Trainern, Beratern und Coaches verschiedener Disziplinen über unterschiedlichste Themenzugänge wichtige gesundheitsförderliche Kompetenzen in Teams aufzubauen (so werden beispielsweise Personale Ressourcen (siehe Tab. 2), wie Erleben von Selbstwirksamkeit, Erlernen von Bewältigungsstilen, etc. u.a. auch in Kommunikations-/Konflikttrainings vermittelt).

 

Inwieweit können Führungskräfte die Gesundheit ihrer Mitarbeiter fördern?

Führung bestimmt und beeinflusst Arbeitsabläufe, das soziale Miteinander in Unternehmen, gestaltet Veränderungen und ist damit auch ein zentraler Einflussfaktor auf das Stressgeschehen im Team. Wie zahlreiche Studien belegen, verursacht schlechte Führung Demotivation und höhere Fehlzeiten bei Mitarbeitern und verringert dadurch auch die Produktivität des Betriebes. Gute Führung hingegen beeinflusst das Sozialkapital eines Unternehmens und damit das Betriebsergebnis positiv (Ducki et al., 2011). Auch die jährlich durchgeführte Gallup Studie (Engagement Index Deutschland, 2016) findet einen engen Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten der direkten Führungskraft und der Produktivität und dem Wohlbefinden des Mitarbeiters. Der Gallup Engagement Index gibt Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und damit das Engagement und die Motivation bei der Arbeit sind. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass der maßgebliche Faktor für den Erfolg und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter die unmittelbare Führungskraft zu sein scheint. Die große Einflussmöglichkeit von direkter Führung auf die Arbeitszufriedenheit könnte evtl. auch mit darin begründet liegen, dass die Führungskraft für den Mitarbeiter sozusagen das ‚Gesicht des (Unternehmens-)Systems‘ darstellt. Aus Sicht des Mitarbeiters ‚ist‘ die Führungskraft das Unternehmen und kommuniziert laufend das organisational Geforderte (Sprenger, 2012).

 

Wie kann Führung Einfluss auf Gesundheit nehmen?

Von den vielen möglichen Ansatzpunkten gesunder Führung, möchte ich im folgenden vier Bereiche herausgreifen und näher beschreiben, von denen ich aus meiner Erfahrung glaube, dass sie praxisnahe und nützliche Ansatzpunkte im Bereich gesunder Führung sind:

1.Wissen

Um meine Mitarbeiter als Führungskraft gesundheitsgerecht führen zu können, benötige ich zunächst Informationen und Wissen über Gesundheit und Krankheit, Stressentstehung, -geschehen und -verlauf (mit typischen Symptomen), Präventionsmöglichkeiten, Selbstmanagementtechniken und –werkzeugen, dem Zusammenhang von Führung und Gesundheit u.v.m. Dieses Wissen kann und sollte beispielsweise im Mitarbeitergespräch eingesetzt werden, um z. B. Stresssymptome beim Mitarbeiter zu erkennen und über Stressmanagement aufzuklären. Allzu oft kommt es vor, dass Mitarbeitern gar nicht bewusst ist, inwieweit Veränderungen auf der emotionalen, kognitiven, körperlichen Ebene oder im Verhalten Ausdruck von Überlastung sein können. Aber auch bei der Gestaltung der Arbeitszeiten bzw. der Erreichbarkeit der Mitarbeiter kann das Wissen über Stress eingesetzt werden: dabei sollte auf klare Pausenzeiten geachtet werden, in denen der Mitarbeiter nicht erreichbar sein muss, z.B. Feierabend, Wochenende, Feiertage, etc. Wichtig ist, diese Regeln und etwaige Ausnahmen klar zu kommunizieren. Um die Gesundheit in den Fokus zu holen, empfiehlt es sich das Thema auf die Agenda des wöchentlichen Abteilungsmeetings zu setzen oder eigene ‚Gesundheit-im-Team‘-Treffen einzuführen. Dort kann sich das Team über Erfahrungen mit eigenem Stressmanagement austauschen, vermeidbare Stressoren identifizieren oder Unterstützungsmöglichkeiten erfragen: Welche Ansätze haben sich im Team/beim Einzelnen bewährt, welche nicht? Ermutigend wirkt dabei meist, wenn die Führungskraft auch eigene Erfahrungen, Beobachtungen und Reflexionen mit dem Team teilt. Für den Fall dass Belastungssymptome auftreten, sollten die Mitarbeiter darüber informiert werden, welche Möglichkeiten externer Unterstützung das Unternehmen anbietet (z.B. Beratungshotlines, Gesundheitsdienst, Vermittlung von Psychotherapie-Angebote). Teilweise eignen sich externe Anbieter auch um sie für Impuls-Vorträge einzuladen, um das Thema Gesundheit und Stressmanagement beispielsweise bei einem Team-Offsite einzubringen und sich gemeinsam dazu fortbilden.

2. Vorbildwirkung

Um den Mitarbeitern den (neuen) Fokus auf Gesundheit glaubhaft zu vermitteln und ihn dadurch nachhaltig zu etablieren, ist es jedoch nicht ausreichend nur Informationen bereitzustellen. Die Führungskraft sollte bzw. muss selbst mit gutem Beispiel vorangehen:

  • Nur wenn ich als Führungskraft im Rahmen meines eigenen Stressmanagements bereits Erfahrungen mit Selbstmanagement-Techniken gemacht habe (d.h. das Wissen angewendet/ausprobiert habe), verfüge ich über die notwendige Kompetenz um meine Mitarbeiter authentisch dazu zu beraten.
  • Stressmanagement ist oft in Zeiten hoher Arbeitslast induziert, wenn (zeitliche) Ressourcen rar sind. Auch hier verfüge ich als Führungskraft idealerweise bereits über Erfahrungen dazu, welche Techniken unter welchen Umständen realistisch umsetzbar sind und wie die Umsetzung möglichst ohne zusätzliche Druckerhöhung gelingen kann. Nur dies ermöglicht mir als Führungskraft, meine Mitarbeiter glaubhaft zu neuen Lösungsversuchen einladen und ermutigen zu können.
  • Erfahrungsgemäß ist es so: Nur, wenn ich mich um mich selbst kümmere und auf meine eigenen Grenzen achte, kann ich andere dabei unterstützen. Dies mag daran liegen, dass ich nur mit funktionierendem eigenem Stressmanagement freie Kapazitäten habe, um mich um die Gesundheit anderer kümmern zu können. Ein anderer Grund könnte auch sein, dass ich anderen unbewusst oft nur das gönne, was ich mir selbst gönne. Wie es auch sein mag – Selbstfürsorge ist auf jeden Fall eine wichtige Grundlage für glaubwürdige und damit wirkungsvolle gesunde Führung.

Eine handlungsweisende Frage im Bereich Vorbildwirkung könnte sein: Woran können meine Mitarbeiter erkennen, dass ich als Führungskraft gut/gesundheitsförderlich mit mir selbst umgehe? Wie setze ich beispielsweise meine Kräfte ein? Bei welchen Aufgaben, Projekten bedarf es 100% Einsatz, welche Aufgaben sind weniger wichtig und können im Notfall sogar weggelassen oder zumindest mit weniger Energieeinsatz bearbeitet werden? Einerseits ist es hilfreich diese Einschätzung beim Übergeben oder Delegieren der Aufgabe klar an meine Mitarbeiter zu kommunizieren, andererseits muss ich als Führungskraft auch darauf achten, einen kräftesparenden Einsatz meiner Ressourcen selbst vorzuleben. Dies gilt z.B. auch, wenn ein Mitarbeiter Unterstützung braucht und ich gerade selbst überfordert bin: „Ich weiß gerade auch nicht weiter/bin überfordert, aber wir besorgen uns Hilfe.“ Andersherum sollte die Führungskraft auch den Mitarbeiter mal Vorbild sein lassen, indem Mitarbeiter beispielsweise auf Teammeetings die Chance erhalten, von wichtigen Beiträgen für die gemeinsamen Abteilungsziele oder anderen Erfolgen zu berichten.

3. Klima, Kultur und Stimmung

Letztlich ist das Ziel gesundheitsförderlicher Maßnahmen auch, dass sich ein Klima entfaltet, in dem Mitarbeiter auf ihre Grenzen achten, Anforderungen als Herausforderung sehen und die individuell benötigten Rahmenbedingungen einfordern, sodass Gesundheit und Wohlbefinden im Prozess der Produktivität erhalten bleiben. Die Führungskraft kann dies unterstützen, indem sie den Aufmerksamkeitsfokus der Mitarbeiter auf die Zukunft und Ressourcen lenkt. Möglichkeiten sind z.B.:

  • Die Bereitschaft in der Abteilung über Privates zu sprechen (und damit auch über Gesundheit und Wohlbefinden), kann durch die Führungskraft durch eigenes Teilen begünstigt werden. Das Team ab und zu privat einzuladen, z.B. zu einem gemeinsamen Abendessen, zeigt Wertschätzung und vertieft und bereichert die Beziehungen untereinander. In Zeiten großer Belastung helfen diese bestehenden Beziehungen dann wiederum, den Stress etwas ‚abzupuffern‘ (soziale Unterstützung als Ressource).
  • (Komplexe) Aufgaben sollten möglichst transparent und nach Stärken im Team verteilt werden. Einbeziehung bei gleichzeitigem Kompetenzerleben, kann durch die Führungskraft erlebbar gemacht werden, indem sich alle Teammitglieder an der Entstehung und Erreichung der Abteilungsvision möglichst autonom beteiligen dürfen. Ziele selbst wählen zu dürfen, ist darüber hinaus auch eine wichtige Voraussetzung für intrinsische Motivation.
  • Fehlerkultur: wie wird im Team mit Fehlern bzw. Scheitern umgegangen? Erst die Betonung der Lernerfahrung macht Fehler wertvoll. Im Sinne von Ressourcenorientierung ist Scheitern sogar gesundheitsförderlich, wenn der Mitarbeiter es schafft entsprechende Bewältigungsstile einzusetzen (siehe Personale Ressourcen, Tab. 2). Dabei kann die Führungskraft beispielsweise behilflich sein, indem sie den Blick des Mitarbeiters auf erfolgreiche Krisenbewältigung in der Vergangenheit lenkt. Besonders bei diesem Thema können extern moderierte Workshops zum Entwickeln einer teamspezifischen Fehlerkultur hilfreich sein.
  • Auch Offenheit und Transparenz haben meist einen großen Einfluss auf die Stimmung: wenn man als Mitarbeiter Stimmungen spürt und sie nicht interpretieren kann, fühlt man sich schnell abgekoppelt. Darüber hinaus ist unbedingt darauf zu achten, keine Lieblinge im Team zu haben, mit denen man mehr Informationen teilt als mit den anderen. Und: eigene Fehler zugeben ist auch ein Ausdruck von Offenheit und macht die Führungskraft in der Wirkung meist sympathisch (und nicht schwach, wie oft befürchtet).

4. In Kontakt gehen

Mit den Mitarbeitern in Kontakt zu gehen ist die Grundlage jeder individuellen Gesundheitsförderung. Dazu gehören Themen wie Aufmerksamkeit, Interesse, Wertschätzung, Lob, Gesprächsführung, u.v.m. Hilfreich ist es, den Mitarbeitern stets aufs Neue einen Vertrauensvorschuss zu geben und als Führungskraft immer wieder auf sie zuzugehen. Das heißt nicht, dass Gespräche über Gesundheit/Stress erzwungen werden sollten (à la „Ich habe bei Ihnen aber folgende Symptome entdeckt“), sondern dass dem Mitarbeiter immer wieder Gesprächsmöglichkeiten zur Verfügung stehen und aktiv angeboten werden. Um die Aufmerksamkeit nicht zu einseitig auf einige wenige Mitarbeiter zu verteilen, hilft es sich (innerlich) Notizen zu machen: Mit wem habe ich diese Woche schon (privat) gesprochen? Worum ging es in dem Gespräch? Welchen Eindruck habe ich vom Mitarbeiter gehabt? Nur durch diesen regelmäßigen Fokus, kann mir als Führungskraft auffallen, wenn sich im Ausdruck des Mitarbeiters meiner Einschätzung nach etwas ändert (und um Stresserkrankung zu erkennen, sind gerade Veränderungen zu beobachten). Im Bereich Kontakt und Beziehungsgestaltung kann die Frage helfen: Woran merken meine Mitarbeiter, dass ich sie als Person schätze? Sicherheit in der Beziehung, gebe ich meinen Mitarbeitern als Führungskraft z.B. auch, indem ich meine innere Verfassung nonverbal kongruent zeige: sobald ich meine Emotionen hinter einem versteinerten Gesicht verstecke, bin ich nicht einschätzbar und bewirke eher Misstrauen und Vorsicht als Offenheit und Vertrauen. Ein erster Schritt zur Beziehungsgestaltung kann auch sein, einige Eckdaten über den Mitarbeiter zu kennen (oder zu erfragen) und diese dann im täglichen Gespräch einzubringen, wie z.B. Geburtstag, Wohnort, Interessen, Familiensituation, etc.

 

Welche Art von Unternehmenskultur fördert einen ‚gesunden Umgang‘ mit Stress?

Wenngleich im vorherigen Abschnitt viele Möglichkeiten der Beeinflussung durch die direkte Führungskraft aufgezeigt wurden, ist es im Sinne des systemischen Ansatzes darüber hinaus natürlich auch wichtig, den institutionellen Rahmen zu beachten, um etwaige systemische Blockaden für eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur aus dem Weg zu räumen. Dies fällt jedoch evtl. sogar leichter, wenn ich als Führungskraft in meinem Team bereits Erfahrungen mit dem Thema gesammelt habe und weiß, welche Bedingungen die Umsetzung erleichtern bzw. erschweren. Reinhard Sprenger (2012) schlägt zur Identifikation der Hindernisse im Unternehmen folgende Fragen vor:

  • Welche Institutionen behindern das Angestrebte?
  • Welche organisatorischen Engpässe machen den Erfolg unwahrscheinlich?
  • Welche Führungsstrukturen stehen im Widerspruch zum Gewollten?

Die im vorherigen Abschnitt beschriebene Vorbildwirkung der direkten Führungskraft auf das Gesundheitsverhalten, geht natürlich in diesem Sinne auch von der obersten Führungsebene aus. Vergleichbar mit dem Fall, dass sich ein Unternehmen Transparenz und Offenheit auf die Fahnen schreibt, innerbetrieblich aber zulässt, dass Mitarbeiter gegeneinander ausgespielt werden und manche eben doch „ein bisschen gleicher“ als die anderen sind, leidet die Glaubwürdigkeit, wenn sich das kommunizierte Ziel nicht in Handlungen, Prozessen und Symbolen wiederfindet. Trotz der nötigen Investitionen zur Umsetzung eines gesundheitsförderlichen Unternehmensklimas sind die positiven Konsequenzen eines gesundheitsförderlichen Klimas in Unternehmen vielversprechend. Ein Klima welches zufriedene und gesunde Mitarbeiter begünstigt, schafft ideale Bedingungen für intrinsische Motivation, reduziert Fehlzeiten und Ausfälle, bindet die Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen und ermöglicht so letztlich eine hohe Produktivität.

 

Ricarda Kränzle

Ricarda Kränzle sammelte jahrelang Erfahrungen als Trainerin, Coach und Personalentwicklerin in einem Pharmakonzern und war dort unter anderem für die Führungskräfteaus- und Weiterbildung, Teamentwicklungen, Projektmanagement, Umgang mit Stress, sowie Selbst- und Zeitmanagement zuständig. Seit 2014 arbeitet sie als Selbständige mit denselben Arbeitsschwerpunkten als Coach und Trainerin. Das Thema Umgang mit Stress gewinnt dabei in den Unternehmen aller Branchen zunehmend an Bedeutung.

E-Mail: kraenzle@mixchange.de

Website: http://www.mixchange.de

 

 

Literatur

Ahlers, E & Brussi, M. (2004). Gesundheitsbelastungen und Prävention am Arbeitsplatz – WSI-Betriebsrätebefragung 2004. WSI Mitteilungen, 57 (11), 617-624.

Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung-  „Gesund. Stark. Erfolgreich – Der Gesundheitsplan für Ihren Betrieb“. URL: http://www.der-gesundheitsplan.de/richtig-planen/bgm-und-bgf.html [Stand: 03.11.2017].

Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J. & Macco, K. (Hg). Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit. Springer Verlag, Berlin–Heidelberg–New York.

Engagement Index Deutschland. URL: http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx [Stand: 03.11.2017].

ILO (2000). Mental health in the workplace. Genf: Internationales Arbeitsamt.

Kaluza, G. (2004). Stressbewältigung – Trainingsmanual zur psychologischen Gesundheitsförderung. Springer Verlag Berlin Heidelberg.

Matyssek, A. K. (2010). Führung und Gesundheit – Ein praktischer Ratgeber zur Förderung der psychosozialen Gesundheit im Betrieb. Books on Demand Verlag.

Maslach, C. & Leiter, M.P. (2001). Die Wahrheit über Burnout-Stress am Arbeitsplatz und was sie dagegen tun können. Springer Verlag, Heidelberg, Wien, New York.

Sprenger, K. R. (2012). Radikal führen. Campus Verlag Frankfurt/New York.

Verfassung der WHO, 1946. URL: https://www.admin.ch/opc/de/classified-compilation/19460131/201405080000/0.810.1.pdf [Stand: 03.11.2017].

Wittchen, H.U & Hoyer, J. (Hg.) (2006). Klinische Psychologie und Psychotherapie. Springer Verlag Berlin Heidelberg.

 

Quelle Foto: © Thilo Leipold