Führung im Wandel

Februar 2015

Leadership im 21. Jahrhundert
von Thilo Leipoldt

Prolog
Der Wandel zur Wissensgesellschaft, Digitalisierung, Social Media und die Generation Y verändern das Wirtschaftsleben. Das hat Auswirkungen auf Führung. Führung steht im Wandel. Die ersten Führungstheorien waren geprägt von einem einfachen Ursache-Wirkungsdenken. Mit zunehmender Komplexität und undurchschaubaren Zusammenhängen gibt die Systemtheorie Anregungen für Führung und Führungsentwicklung im 21. Jahrhundert.

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Bildquelle: pict-rider-Fotolia 59323529

Rückschau Symposium 2015

 

 

Am 10. Januar 2015 fand das 6. Symposium
der Münchner Peergroup statt.

 

 

 

Materialien zu den einzelnen Woorkshops des Kongresses finden Sie hier.

Coaching als Teil der Organisationsentwicklung – Markus Schwemmle

Konfliktkompetenz entwickeln – Ricarda Kränzle

Theatermetapher mit „fabelhafter Rollenbesetzung“ – Bettina Schmidt

Typisch Change: Die Vier Zimmer der Veränderung – Mareike Totzek

Unternehmenskultur – der unterschätzte Wachstumsmotor – Thilo Leipoldt

Der Impulszirkel  – Ralf Berker

Change Projekte in Netzwerken mit Repräsentantenarbeit – Michael Richter und Dr. Martin Winkler

 Veränderung fördern – Hypothesen im Beratungsprozess – Silke Heerwagen

Ko-Konstruieren von Verantwortung – Ethische Haltungen – Jaakko Johannsen

Key-Note: Außenansicht – Der Seele Nach-Denken – Dr. theol. Dipl.-Psych. Lothar Malkwitz

 

 

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Was das Schwierige schwierig macht…

November 2014

von Uwe Lockenvitz

Buchartikel aus dem Buch „Systemisch beraten und steuern live – Modelle und Best Practices in Organisationen“ (2009)

 

…am Beispiel einer Teamentwicklung in Verbindung mit der Integration einer „schwierigen“ Mitarbeiterin

So wie Sie Ihr Problem/das Problem Ihres Teams sehen ist es genau richtig…!
Können Sie es auch anders sehen???

Eröffnete sich so die Möglichkeit zu denken:

So wie Sie handeln ist es richtig – können Sie auch anders handeln?

Diesen Gedanken in meine tägliche Arbeit einzubauen und immer wieder auf’s Neue zu suchen: wie könnte die er-löste Variante dieser Frage lauten oder aussehen lockte mich wach zu sein und jede Grundannahme auch selbst immer wieder neu zu hinterfragen.

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Coaching als Teil der Organisationsentwicklung

Oktober 2014

Coaching als Teil der Organisationsentwicklung
von Markus Schwemmle

Coaching als Element der Organisationsentwicklung geht wesentlich weiter
als das klassische Coaching im Sinne einer Maßnahme der Personalentwicklung.
Es nimmt die Wechselwirkungen des Kunden mit der Organisation in den Blick.
Der Erfolg von Coaching zeigt sich dann nicht nur in Form einer
Zielerreichung beim Klienten, sondern in der gesteigerten Leistungsfähigkeit
ganzer Organisationseinheiten.

Nach einem Einblick in das Konzept von Coaching als Element der OE entdecken
wir gemeinsam das Coachingtool – Kooperationsanalyse.

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Lean OE

Februar 2014

Lean OE
Werte ohne Verschwendung schaffen – Mit Wertschätzung zu Wertschöpfung
von Thilo Leipoldt

 

Ende der 80er Jahre zeigte Toyota eine deutlich höhere Qualität bei doppelt so hoher Effizienz und Flexibilität als die Mitbewerber in Europa und USA. Toyota gelang dieser Erfolg, durch das gesetzte Ziel „Werte ohne Verschwendung zu schaffen“. Nach so genannten Lean-Prinzipien werden alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, optimal aufeinander abgestimmt und nicht wertschöpfende Aktivitäten eliminiert. Lean Management ist heute ein allgemeingültiges Führungs- und Organisationskonzept und wird nahezu in allen Branchen erfolgreich angewendet.
Lean-Prinzipien haben Auswirkungen auf die Organisationsentwicklung. Die Einführung von Lean-Prinzipien fordert von Organisationen eine Veränderung von einer meist starken Funktionsorientierung zu einer Prozessorientierung. Diese Veränderung braucht einen Kulturwandel. Ohne das Umdenken in den Köpfen von Führungskräften und Mitarbeitern kann Verschwendung in der Wertschöpfung nicht reduziert werden.

Ein Praxisbeispiel aus dem Bereich der Organisationsentwicklung zeigt wie die Lean-Denke auch hier ein Gewinn sein kann.
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Kraftvolle Visionsarbeit in der Unternehmensgründung

Januar 2014

Kraftvolle Visionsarbeit in der Unternehmensgründung
„Beseelung eines Unternehmens“
von Jaakko Johannsen

 

Der nachfolgende Artikel richtet sich an Unternehmens- bzw. Existenzgründer, die sich dafür interessieren, wie andere eine kraftvolle Startphase gestaltet haben. Berater mit Interesse an der Arbeit mit seelischen Bildern finden hier auch ein Beispiel für den Einsatz von seelischen Leitbildern. Der Verfasser schildert das methodische Vorgehen am Beispiel der eigenen erfolgreichen Unternehmensgründung. Beschreibungen von Bildern aus dem Prozess sind beispielhaft innerhalb von Kästen über den Artikel verteilt.

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Systemisch fragen: Spiegeln

Juli 2013

Bild: digitalstock.de

Spiegeln: Wenn ich Sie richtig verstanden haben, dann…?

Das Spiegeln ist eine Grundfragetechnik im Beratungsgespräch und dennoch fällt sie, da man den Klienten im Redefluss der Problemschilderung unterbrechen muss, dem ein oder anderen Berater schwer.

Während der Klient sein Anliegen, sein Problem schildert, unterbricht der Coach und fasst das vom Klienten Geschilderte zusammen. Dabei hat er die Möglichkeit das Verstandene in eigenen Worten zu beschreiben oder sehr nah an der Wortwahl des Klienten zu bleiben, wodurch sich der Klient häufig sehr verstanden fühlt . Mit der Frage: Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann (und hier folgt die Zusammenfassung der Klientenschilderung) baut der Coach auch eine Feedbackschleife ein, mit der er sich versichert mit dem Klienten auf dem gemeinsamen Weg zu sein.

Der Effekt beim Klienten ist folgender: Er fühlt sich von seinem Berater verstanden oder hat die Möglichkeit zu korrigieren. Beides schärft jedoch die Beziehung zum Coach (Joining/Kontakt). Er erhält seine Problemschilderung noch einmal von außen angetragen. Dies eröffnet eine neue Möglichkeit darüber zu reflektieren, schafft also auch wieder Abstand zum Problem und öffnet den Weg in die Metaposition. Anders als im inneren Dialog, obwohl sogar manchmal exakt die gleichen Worte verwendet werden.

Die Unterbrechung des Redeflusses und die Zwischenzusammenfassungen des Coaches verlangsamen den Coachingprozess zwar im ersten Moment, dennoch führen sie schneller zum eigentlichen Kern des Problems bzw. im Sinne der Auftragsklärung zum gewünschten Lösungsbild.

 

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Changeworkshops

Juni 2013

Changeworkshops
von Silke Heerwagen

 


Ausgangssituation:
Ich begleite Unternehmen, die aufgrund von veränderten Strategien oder maßgeblichen Prozessänderungen Umstrukturierungen in größerem Ausmaß durchführen. In diesen Unternehmen werden diverse Prozesse neu strukturiert und/oder mittels neuer Software abgebildet; sprich, die Ablauforganisation wird sich für viele Prozesse deutlich ändern. Die Verantwortlichkeiten werden zu weiten Teilen neu geregelt, was zu Veränderungen in der Aufbauorganisation führt. Diese Zeit ist sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Führungskräfte durch diverse Unsicherheiten geprägt. Ich unterstütze die Führungsteams in ½-tägigen bis eintägigen Workshops, ihre Führungsrolle trotz aller ggf. auftretenden Widrigkeiten authentisch zu leben und den Change-Prozess wirksam zu steuern.

Die Workshops sind in fünf Schwerpunkte gegliedert: Führen in der Change-Kurve, Führungsrolle authentisch leben, Kommunikation, adäquate Einbindung der Mitarbeiter und Klärung der Erwartungen aneinander (TeamleiterInnen an AbteilungsleiterInnen und vica verse).

Den Aufbau und Ablauf dieser Workshops möchte ich Ihnen im folgenden Artikel skizzieren.

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