Schlagwort: Agil

Februar 2019
Strategie in Zeiten der digitalen Transformation
Teil 2: Strukturelemente der Organisation

von Dr. Thomas Westerhoff

Wir leben schon seit vielen Jahren in einer Zeit der digitalen Transformation, durch die sich branchenübergreifend Geschäftsmodelle und die zugehörigen Prozesse fundamental ändern. Organisationen sind daher gezwungen, sich eher früher als später dieser Herausforderung zu stellen. Dementsprechend gehören immer öfter ein digitales Zukunftsbild und Aussagen zur damit einhergehenden digitalen Transformation zu den Standardthemen der Unternehmens-strategie vieler Organisationen.

Im ersten Teil der Reihe[1] wurde gezeigt, dass diese Inhalte eher durch einen schrittweisen, entdeckenden Strategieprozess entstehen und nicht durch einen analytisch und planerisch geprägten klassischen Ansatz. Der veränderte als agil bezeichnete Strategieprozess verläuft in mehreren Entwicklungs- und Umsetzungsschleifen, die durch Wirkungstests und strukturierte Lernveranstaltungen miteinander verbunden sind.

Bei näherer Betrachtung hat der agile Ansatz nicht nur Auswirkungen auf den Strategieprozesses, sondern wirkt auch auf wichtige Strukturelemente und kulturelle Aspekte einer Organisation. Die Wirkung der digitalen Transformation auf Strukturelemente steht daher im Fokus des zweiten Teils, während die Bedeutung der mit ihr verbundenen Kulturtransformation im abschließenden dritten Teil besprochen wird.

 

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Dr. Thomas Westerhoff

Strategie in Zeiten der digitalen Transformation
Teil 2: Strukturelemente der Organisation  

 

Einleitung

Wir leben schon seit vielen Jahren in einer Zeit der digitalen Transformation, durch die sich branchenübergreifend Geschäftsmodelle und die zugehörigen Prozesse fundamental ändern. Organisationen sind daher gezwungen, sich eher früher als später dieser Herausforderung zu stellen. Dementsprechend gehören immer öfter ein digitales Zukunftsbild und Aussagen zur damit einhergehenden digitalen Transformation zu den Standardthemen der Unternehmens-strategie vieler Organisationen.  

Im ersten Teil der Reihe wurde gezeigt, dass diese Inhalte eher durch einen schrittweisen, entdeckenden Strategieprozess entstehen und nicht durch einen analytisch und planerisch geprägten klassischen Ansatz. Der veränderte als agil bezeichnete Strategieprozess verläuft in mehreren Entwicklungs- und Umsetzungsschleifen, die durch Wirkungstests und strukturierte Lernveranstaltungen miteinander verbunden sind.

Bei näherer Betrachtung hat der agile Ansatz nicht nur Auswirkungen auf den Strategieprozesses, sondern wirkt auch auf wichtige Strukturelemente und kulturelle Aspekte einer Organisation. Die Wirkung der digitalen Transformation auf Strukturelemente steht daher im Fokus des zweiten Teils, während die Bedeutung der mit ihr verbundenen Kulturtransformation im abschließenden dritten Teil besprochen wird.

Zu den Strukturelementen, die im Rahmen einer digitalen Transformation beachtet werden sollten, zähle ich die Strukturaufstellung, Designelemente und die Wertkette einer Organisation. Hinzu kommen Anregungen zum Kompetenz- und Talentmanagement. Das ist eine erste Auswahl an Inhalten, die im Rahmen einer konkreten Umsetzung sowohl vertieft als auch um weitere Strukturelemente ergänzt werden sollte.  

Zunächst soll aber auf eine besondere Herausforderung für Führungskräfte während der Umsetzung einer digitalen Transformation hingewiesen werden, die häufig Einfluss hat auf nachfolgende Überlegungen zur Aufbauorganisation.

„Beidhändig“ steuern – Ambidextrie

An dieser Stelle sei nochmals daran erinnert, dass wir in dieser White Paper-Serie Organisationen betrachten, die sowohl ein etabliertes, meist noch klassisch geplantes und geführtes Geschäftsmodell weiterentwickeln und parallel dazu digitale Geschäftsansätze aufbauen.

Diese Situation stellt Organisationen und die Menschen darin vor besondere Herausforderungen, da die beiden Geschäftsarten unterschiedlich geführt werden müssen. Geht es im etablierten Geschäft hauptsächlich um dessen Optimierung, so liegt der Fokus bei digitalen Geschäftsansätzen auf der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle und neuer innovativer Angebote. Im etablierten Geschäft heißt Weiterentwicklung meist Absicherung des Geschäftsmodells durch Umsatzwachstum bei gleichzeitiger Senkung der Kosten und Optimierung der Prozesse. Im Vordergrund steht also die Effizienzverbesserung. Die dazu notwendigen Vorgehensweisen und Maßnahmen werden umfangreich geplant und deren Einhaltung regelmäßig geprüft. Somit orientiert sich die Vorgehensweise an der Steigerung der Effizienz durch Planung und Kontrolle.  

Digitale Geschäftsansätze hingegen erfordern eine Vorgehensweise, die bestehende Strukturen, Prozesse und Vorstellungen infrage stellt, um innovative am Kundenmehrwert orientierte Lösungen zu entwickeln. Idealerweise entwickelt die Organisation dabei ein innovatives Geschäftsmodell. Im Vordergrund steht also die Erforschung (Exploration) des Neuen. Um das zu erreichen werden neue Ideen kurzfristig umgesetzt, getestet und schrittweise verbessert. Die zugehörige Vorgehensweise orientiert sich somit an der Stärkung der Innovationskraft und Agilität der Organisation.  

Die Gleichzeitigkeit dieser beiden Ansätze wird in der Managementliteratur Ambidextrie (engl. ambidexterity) genannt. Ambidextrie bedeutet „Beidhändigkeit“ und meint in diesem Zusammenhang, dass beide Steuerungsansätze gleichwertig vorangetrieben werden.

Die unterschiedliche Ausrichtung der beiden Geschäftsansätze beeinflusst die Art der Steuerung zugehöriger Geschäftsbereiche, was im Folgenden skizziert werden soll.

Muss eine Führungskraft im etablierten Geschäftsmodell eine Entscheidung treffen, orientiert sie sich sicher auch an der Zielerfüllung und damit am geplanten „optimalen“ Ergebnis, um eine Entscheidung zu treffen. Im digitalen Geschäftsmodell werden Entscheidungen unter Aspekten wie Erreichung der angestrebten Geschwindigkeit und des erreichten Kundenmehrwerts getroffen, wobei fehlende Perfektion/Qualität akzeptabel erscheint, solange die anderen beiden Kriterien erfüllt werden.

Steht im etablierten Geschäftsumfeld häufig ein spezifisches Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung im Vordergrund, kommt es bei digitalen Geschäftsansätzen auf die Erzeugung eines innovativen Kundenmehrwerts an. Im ersteren werden die Geschäftsprozesse so ausgerichtet, dass die Organisationsteile, die an der Entwicklung und Bereitstellung des Produkts Beteiligten optimal unterstützt werden.

Im digitalen Geschäftsmodell hingegen kann der innovative Kundenmehrwert häufig nur durch eine Kombination aus Produkten, Dienstleistungen und Interaktionsprozessen erreicht werden.  In dieser Situation ist es hilfreich, ein Öko-System von Partnern zu pflegen, mit denen zusammen dieser Mehrwert geliefert werden kann. In der Folge werden Geschäftsprozesse anders laufen, was besondere Anforderungen an die Kooperations-fähigkeit der Organisation gestellt. Ein in Organisationen häufig ausgeprägtes Silo-Denken würde in diesem Fall den Erfolg des neuen Angebots behindern, während es in etablierten Geschäftsmodellen zwar den Erfolg reduziert, aber nicht unbedingt verhindert.  

Allein schon diese wenigen Beispiele zeigen, dass in der Konsequenz Mitarbeiter anders geführt werden und deren Arbeitsbedingungen anders gestaltet werden je nachdem, ob sich der Mitarbeiter mit dem etablierten Geschäft oder mit dem digitalen Geschäftsansatz beschäftigt. Führungskräfte müssen daher in der Lage sein, kurzfristig (von einem Meeting zum nächsten) zwischen unterschiedlichen Führungsstilen und Geschäftsansätzen zu wechseln.

Das erscheint rational betrachtet zwar machbar, allerdings zeigt eine aktuelle Studie von Hays, dass es auch in der heutigen Zeit vielen Organisationen schwerfällt, beide Vorgehensweisen gleichwertig umzusetzen. Obwohl die innovativen und digitalen Themen schon weitgehend den Geschäftsalltag prägen, können sich Organisationen nur schwer von existierenden Strukturen, Prozessen und Verhaltensweisen lösen.

Das ist nicht wirklich überraschend, werden Führungskräfte doch seit vielen Jahren auf die kontinuierliche Effizienzverbesserung ihres Geschäfts fokussiert. Hier greifen sie auf langjährige Erfahrung mit eingeschwungenen Prozessen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen zurück. Für sie ist es schwieriger, aufwändiger und mit höherem Risiko verbunden, neue Ansätze zur Steigerung der Innovationskraft und Agilität der Organisation zu finden.

Dabei liegt es nach den Erkenntnissen der Hays Studie bei den Führungskräften nicht an einem fehlenden Verständnis für die Notwendigkeit kultureller, persönlicher und organisatorischer Veränderung, sondern eher an einer „Scheu“ davor, diese auch tatsächlich durchzuführen. Ich denke eher, dass der Geschäftsfokus von Unternehmensleitungen und deren Geldgebern noch immer zu sehr auf Effizienzverbesserung fokussiert ist. Zwar ist die Erkenntnis, dass digitale Geschäftsmodelle etablierte Geschäfte ernsthaft bedrohen können, inzwischen allgemein bekannt. Weniger bewusst scheint allerdings die Erkenntnis zu sein, dass der damit verbundene finanzielle Absturz des etablierten Geschäfts so stark sein kann (Stichwort: exponentielle Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle), dass Effizienzsteigerungen allein nicht mehr ausreichen, um ihn aufzufangen. In der Konsequenz sollte der unternehmerische Fokus neben einer kontinuierlichen Berücksichtigung von Effizienzsteigerungen mit gleicher oder eventuell sogar höherer Priorität um die Stärkung von Innovationskraft, Agilität und dem Aufbau digitaler Kompetenzen ergänzt werden. Das müsste sich dann aber auch in den Inhalten, Maßnahmen und Ressourcenverteilungen der Unternehmensleitung sowie den Anforderungen ihrer Aufsichtsgremien zeigen.

Solange also die digitale Transformation hauptsächlich als Möglichkeit zur weiteren Effizienzsteigerung verstanden wird, solange wird es keine grundsätzlichen Änderungen der Rahmenbedingungen oder des organisatorischen Systems geben, womit aus der hier vertretenden Sicht die Zukunftssicherung der Organisation gefährdet ist.

Das Leitungsteam einer Organisation und seine Führungsmannschaft sollten sich dieser besonderen Herausforderung bewusst sein und in regelmäßigen Abständen diskutieren, ob die „beidhändige“ Steuerung tatsächlich auch gleichwertig umgesetzt wird:

  • Berücksichtigen die Schwerpunktthemen der Organisation ausreichend auch die Stärkung der organisatorischen Innovationskraft, Agilität und unsere digitale Kompetenz?
  • Haben wir dafür die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt?
  • Welche kulturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen haben wir aus diesem Grund geändert? Wie zeigt sich das schon in der Organisation und wo sehen wir noch Hindernisse für die Umsetzung?
  • Was haben wir bei uns selbst geändert, um damit unserer Vorbildfunktion für die Umsetzung der digitalen Transformation gerecht zu werden?

Die letzte Fragestellung ist hier der Vollständigkeit halber eingefügt. Im dritten Teil werden wir die Bedeutung der kulturellen Aspekte und des Themas Führung für die Strategie in der digitalen Transformation besprechen. Da die Leitung hierbei eine Vorbildfunktion spielen sollte, gehört die letzte Frage zu den Fragestellungen, die ein Leitungskreis in regelmäßigen Abständen prüfen sollte, auch wenn sie sich nicht zwingend aus der Diskussion einer „beidhändigen“ Steuerung der Organisation ergibt.  

Die strukturelle Einordnung digitaler Geschäftseinheiten in die Organisation

Ausgehend von der Überlegung, dass neue Inhalte, neue Arbeitsweisen und neue Steuerungsansätze einfacher einzuführen und umzusetzen sind, wenn sie in eigenen organisatorischen Einheiten agieren, separieren viele Organisationen ihre Digitaleinheiten und die damit verbundenen Geschäfte von den bestehenden etablierten Einheiten. Für einige scheinen die Unterschiede und geschäftlichen Rahmenbedingungen der Geschäftsmodelle sogar so umfangreich, dass es sinnvoller erscheint, sich in zwei eigenständige Unternehmen aufzuspalten (z. B. Abspaltung des Uniper-Geschäfts von E.on).  

Doch es gibt auch Unternehmen, die sich bewusst gegen eine strukturelle Trennung entscheiden (s.u.).  Einen „besten“ Standardansatz für die strukturelle Einordnung der digitalen Geschäftseinheiten gibt es nicht. Jede Organisation muss selbst die eigene unternehmerische und organisatorische Situation einschätzen, Vor- und Nachteile abwägen und sich dann für eine passende Form des Zusammenspiels zentraler und dezentraler Strukturen entscheiden.

Auch wenn es keinen „optimalen“ Ansatz gibt, so sind doch drei Basisansätze für eine Einordnung der digitalen Geschäftsansätze erkennbar:  

  • Zentrale Aufstellung
  • Dezentrale Aufstellung
  • Hybride Aufstellung

Diese könnten noch leicht variiert werden, je nachdem, ob man eine Organisation rein strukturell betrachtet oder zusätzlich noch den Entwicklungsprozess bzgl. des digitalen Verständnisses berücksichtigt.

Um einen ersten Eindruck über die unterschiedlichen strukturellen Effekte der drei Basisansätze zu erhalten, sollen sie im Folgenden etwas genauer beschrieben und wichtige Vor- bzw. Nachteile des jeweiligen Ansatzes aufgeführt werden.

Zentrale Aufstellung

Eine zentrale Aufstellung bedeutet, alle digitalen Aktivitäten des Unternehmens innerhalb einer organisatorischen Einheit zu bündeln und sie direkt an die Unternehmensleitung berichten zu lassen. Sie wird üblicherweise von einem Chief Digital Officer (CDO) geführt und stellt auch gleichzeitig das Center of Excellence für alle Themen der digitalen Transformation. Oftmals werden diese zentralen Einheiten auch „Innovation Labs“ genannt.

Dabei kann die zentrale Aufstellung einem integrativen Ansatz oder einer Aufstellung als separater Einheit folgen.

Zentrale Aufstellung mit integrativem Ansatz

Die Digitaleinheit wird in diesem Fall hauptsächlich als zentrales Kompetenzcenter für die digitalen Geschäftsansätze gesehen. Sie erhält allerdings zusätzlich die Aufgabe, Digitalprojekte in Kooperation und zur Unterstützung der anderen Geschäftseinheiten aufzusetzen. In diesem Sinn koordiniert es alle digitalen Aktivitäten und liefert Services in die einzelnen Geschäftseinheiten.

Zentrale Aufstellung als separate Geschäftseinheit

Das Kompetenzcenter für digitale Geschäftsansätze ist wie eine eigene, zusätzliche Geschäftseinheit aufgestellt. In den anderen Geschäftseinheiten gibt es keine digitalen Aktivitäten.


Dezentrale Aufstellung

Die Geschäftseinheiten sind selbst für alle digitalen Aktivitäten und Ziele verantwortlich und könnten bei Bedarf ihre eigenen Innovation Labs aufbauen und diese nach Absprache sogar anderen Einheiten als Unterstützung anbieten.

Hybride Aufstellung

Eine hybride Aufstellung bedeutet, dass die unterschiedlichen Geschäftseinheiten zwar die volle Verantwortung für ihre digital geprägten Geschäfte haben, aber gleichzeitig durch ein zentrales Innovation Lab unterstützt wird. Dieses wird bestimmte Kompetenzen erhalten, um übergreifende Standards zu definieren bzw. sicherzustellen.

Die schon im Rahmen von Ambidextrie zitierte Hays Studie enthält auch Aussagen zu der Art und Weise, wie die befragten Unternehmen digitale Geschäftsansätze in den letzten Jahren organisatorisch strukturiert haben. Dabei zeigt sich, dass zwei Drittel der befragten Unternehmen digitale Geschäftsansätze aus der etablierten Kernorganisation heraus entwickeln wollen und nur ungefähr zwanzig Prozent sich für ein zentrales Innovation Lab entscheidet.

Dieses Ergebnis ist überraschend, da in den letzten Jahren immer wieder argumentiert wurde, dass neue Arbeits- und Verhaltensweisen besser in getrennten Einheiten entwickelt werden. Es zeigt sich aber, dass es hilfreich ist, Projektteams für die Entwicklung digitaler Geschäftsansätze nicht nur fachlich, sondern auch strukturell gemischt aufzustellen. So können Projektmitarbeiter aus etablierten Geschäftseinheiten später als eine Art „Botschafter“ auftreten, die sowohl die neuen Geschäftsansätze erläutern können als auch die notwendigen Veränderungen hinsichtlich Technologien, Kompetenzen oder Arbeits- und Verhaltensweisen. Sie haben den Veränderungsprozess auch schon selbst erlebt und sind daher besonders authentische Vertreter des neuen Ansatzes.

Dennoch ist die Zusammenarbeit zwischen den Innovationsprojekten und der etablierten Organisation nicht störungsfrei. Unklare Priorisierungen und Zuständigkeiten, Schnittstellenmanagement zwischen den Projekten und der Linienorganisation sowie deren Informationsaustausch führen häufig zu Konflikten. Hinzu kommen kulturelle Probleme wie unterschiedliche Wertvorstellungen, mangelnde gegenseitige Wertschätzung oder unklare Rollendefinitionen.

Das Auftreten von „Störungen“ ist aber keine Überraschung. Schließlich handelt es sich hier um grundsätzliche und tiefe Veränderungen an fast allen Teilen der Organisation. Ähnlich wie wir später noch im Abschnitt über die Geschäftsprozesse bzw. im dritten Teil der Reihe sehen werden, spielen viele emotional geprägte Kulturfaktoren eine wichtige Rolle im Veränderungsprozess. Wenn diese offen angegangen und geklärt werden, sind Unklarheiten zu Schnittstellen und Zuständigkeiten meist leichter zu klären.

Agilität, Selbstorganisation und innovative Organisationsstrukturen

Bisher hatten wir das Thema „Agilität“ hauptsächlich unter den Aspekten Prozesse, Geschwindigkeit und Dynamik betrachtet. Damit werden wir der Besonderheit von agilen Arbeitsweisen und Organisationen aber noch nicht ganz gerecht. In diesem Abschnitt soll gezeigt werden, dass agile Organisationen auch strukturelle Themen beeinflussen.  

Die Fähigkeit zu einer agilen Arbeitsweise wird für viele Organisationen immer wichtiger. So besagt eine Studie von McKinsey mit über 2.500 Befragten, dass drei Viertel der Organisationen Agilität als eines ihrer drei wichtigsten Themen sehen. Dabei betreiben sogar schon 40% der Organisationen aktiv deren Umsetzung. Ohne auf weitere Details einzugehen, sei hier nur mit Blick auf den dritten Teil erwähnt, dass Kulturelemente die größte Herausforderung für eine erfolgreiche Umsetzung von Agilität sind.

Der Nutzen agiler Arbeitsweisen ist jedoch nicht unumstritten. In Diskussionen erleben wir häufig Extrempositionen, bei denen die Befürworter Agilität als in der heutigen Zeit einzig passende Arbeitsweise preisen, während ihre Opponenten Chaos und Anarchie in der Organisation befürchten. Häufig entzünden sich Diskussionen an der Selbstorganisation agiler Teams, von denen ein hohes Maß an Selbststeuerung erwartet wird.

Doch bei Selbstorganisation geht es nicht um die komplette Abschaffung von Führung oder hierarchischen Beziehungen, sondern um eine neue Art, Führung zu verstehen und umzusetzen, was schon an vielen Stellen beschrieben wurde. Dadurch dass Führung zum Teil radikal neu definiert wird, stellt sich eine Reihe von Fragen für das Design und die Strukturen einer Organisation:

  • Inwiefern sind unter den neuen Rahmenbedingungen lineare und hierarchisch geprägte Organisationsstrukturen noch passend? Wären netzwerkorientierte Strukturen nicht angemessener?
  • Wie aber verteilen sich dann Verantwortlichkeiten?
  • Wie werden Entscheidungen gefällt?
  • Welche Meeting-Strukturen sind sinnvoll?
  • Wie sehen Karrierewege in den neuen Strukturen aus bzw. was macht eigentlich Karriere aus?

Beispiele und Strukturierungsmöglichkeiten für innovative Organisationsansätze sind schon mehrfach beschrieben worden. Es würde allerdings den Rahmen dieses Papiers sprengen, wenn wir hierauf tiefer eingehen würden. Erste Anregungen dazu können interessierte Leser in den genannten Quellen finden.

Es soll hier aber angemerkt werden, dass nach unseren eigenen Erfahrungen und den schon erwähnten Studien nur sehr wenige Organisationen einen etablierten hierarchischen Ansatz komplett verlassen und die Organisation als Netzwerk selbstorganisierter Einheiten ohne zentrale Vollmachten aufstellen. Viele nutzen einen eher gemischten Ansatz. Vielleicht ist es auch noch zu früh oder würde zu unnötiger Überlastung führen, wenn radikale neue Organisationsansätze auf breiter Ebene eingeführt würden. Möglicherweise werden diese aber in einer Zeit, in der digitale Geschäftsmodelle zur „Normalität“ gehören, wieder ins Zentrum der Weiterentwicklung von Organisationen kommen. Daher sollten Sie hier auch erwähnt werden.  

Selbstorganisation ist zwar ein wesentlicher Faktor für Strukturänderungen einer Organisation, aber sie ist nicht gebunden an diese. Selbstorganisiertes Arbeiten kann auch in Strukturen mit hierarchischer Führung funktionieren. Jede Führungskraft muss für sich entscheiden, welcher Grad an selbstorganisiertem und eigenverantwortlichem Arbeiten für ihren Bereich geeignet ist. Es ist allerdings ein langwieriger und komplexer Prozess, eine Organisation zur Selbstorganisation zu befähigen. Aufgrund unserer Erfahrungen mit dem Thema sieht system worx drei Entwicklungsstadien, die Organisationen dazu üblicherweise durchlaufen müssen:

  • Selbstbestimmte Arbeitsorganisation
  • Selbstbestimmte Zielfestlegung
  • Strategisch, unternehmerische Selbstbestimmung

Eine große Herausforderung bei diesem Prozess sind die ersten Schritte: wie und wo sollten wir anfangen? Hinweise dazu finden sich in der genannten Quelle. Ein weiteres Hilfsmittel zum Einstieg kann auch der von system worx zur freien Verwendung angebotene Fragebogen „Selbstorganisation Readiness“ sein.

Für unser Thema bleibt nur festzuhalten, dass die strategische Entscheidung, agile Arbeitsweisen einzuführen, ein dazu passendes Umfeld erzeugen muss. Dazu müssen die neuen Vorgehensweisen mit etablierten Prozessen und Arbeitsweisen neu abgestimmt werden. Somit bedeutet die Entscheidung für die Einführung digitaler Geschäftsansätze, dass sowohl die strukturelle Aufstellung als auch das Design der Organisation hinterfragt werden muss.  

Digitale Transformation der Geschäftsprozesse

Der Einfluss digitaler Technologien verändert nicht nur den Strategieprozess, sondern früher oder später alle Wertschöpfungsprozesse. Das ist bei unseren bisherigen Betrachtungen auch schon mehrfach deutlich geworden. So verwundert es auch nicht, dass viele Unternehmen an den Beginn ihrer Beschäftigung mit der Digitalisierung die Umstellung wichtiger Geschäftsprozesse auf digitale Technologien stellen. Beispiele sind die Nutzung von Big Data-Themen zur Digitalisierung der Marketingaktivitäten, der Einsatz von Social Media zur Digitalisierung der Kommunikation oder eine Umstellung auf rein elektronische Bewerbungsunterlagen durch die HR-Abteilung.

Organisationen, die am Anfang mit ihrer digitalen Transformation stehen, orientieren sich dabei häufig an existierenden Beispielen anderer Organisationen oder fokussieren sich auf deren Effizienzsteigerung durch digitale Technologien. Überlegungen zur digitalen Transformation sind in diesem frühen Stadium noch selten.

Doch eine Organisation muss eine eigene, auf ihre spezifische Situation bezogene Vorstellung davon entwickeln, wie der Einsatz digitaler Technologien ihr Nutzen und Vorteile bringen soll. Dazu sollten, wie wir im ersten Teil schon besprochen haben, auch erste digitale Einzelprojekte in ein Gesamtbild passen. Daher können erfolgreiche digitale Ideen in einer Organisation für eine andere wenig oder sogar negative Wirkung zeigen.

Die Nutzung digitaler Technologien bedeutet in der Regel auch nicht eine Automatisierung existierender Prozesse. Denn sonst wäre ein Telefon vielleicht noch mobil geworden, aber die Möglichkeiten heutiger Smartphones gäbe es nicht. Somit sollten auch digitale Initiativen, die durch Automatisierung von Prozessen zur Effizienzsteigerung beitragen sollen, kritisch hinterfragt werden. Möglicherweise nutzt man mit diesem Ansatz nicht die zusätzlichen Potenziale der digitalen Technologien oder man läuft in die Gefahr, das Thema Effizienzsteigerung zu sehr zu fokussieren, was wir im Zusammenhang mit der Ambidextrie schon diskutiert hatten.

Manchmal sind es aber nicht nur die digitalen Technologien, sondern auch die damit verbundenen geänderten Verhaltens- oder Arbeitsweisen, die Einfluss auf einen Geschäftsprozess nehmen. So kann schon allein die agile Arbeitsweise einer Organisationseinheit mit Geschäftsprozessen einer anderen Einheit, die auf Planung und Effizienz ausgerichtet ist, zu Spannungen führen.

Agile Zyklen sind im Vergleich zu etablierten Planungsprozessen recht kurz und die Zielerreichung ist oft mit einer hohen Fehlertoleranz versehen. Diese Vorgehensweise ist für viele Prozesse wie z. B. Einkaufsprozesse oder den Budgetplanungsprozess eine Herausforderung. Diese Prozesse benötigen ein gewisses Maß an Langfristigkeit, Stabilität und Sicherheit, sowie teilweise auch Perfektion, um rechtliche Rahmenbedingungen zu erfüllen. In derartigen Fällen müssen die zugehörigen Organisationseinheiten Schnittstellen, Aufgabenverteilungen, Berichtswesen usw. neu abstimmen, um den jeweiligen Ansprüchen gerecht zu werden.

Es reicht allerdings nicht, die beschriebene Konfliktsituation allein unter fachlichen, strukturellen oder technologischen Aspekten anzugehen. Hier spielen, wie in jedem tiefgreifenden Veränderungsprozess, auch Kulturelemente, wie z.B. persönliche Überzeugungen, Verhaltensweisen, Befürchtungen, eine wichtige Rolle. Initiativen, die derartige Konflikte lösen sollen, müssen dies berücksichtigen. Um aber auch hier einen Schritt weiter zu denken und die Potenziale digitaler Technologien für Innovationen an dieser Schnittstelle zu evaluieren, könnte die Initiative zusammen mit einer Konfliktlösung zusätzlich dazu genutzt werden, die beteiligten Prozesse zu innovieren.

Vergleichbare Beispiele könnten wir jetzt für jedes Element einer Wertkette besprechen, ganz zu schweigen von der Notwendigkeit, dass am Ende alle wieder zusammenpassen müssen. Das würde aber zu sehr in die Betrachtung einzelner funktionaler Strategien gehen und damit vom eigentlichen Thema ablenken.

Die Nutzung digitaler Technologien für Geschäftsprozesse birgt viele oft noch ungenutzte Potenziale in Organisationen. Dabei gehen diese oft weit über Effizienzsteigerung im etablierten Sinn hinaus. Eine Standardlösung dafür gibt es nicht. Digital transformierte Geschäftsprozesse oder Wertketten müssen innerhalb der Organisation und zusammen mit den Beteiligten definiert werden.  Eine Gesamtstrategie muss das als eine Kernaufgabe für die funktionalen Strategien berücksichtigen und deren Fortschritt und Wirkungen auf die übergreifenden Geschäftsmodelle verfolgen.

 

Die strategische Bedeutung des Talentmanagements

Bisher haben wir im Text implizit angenommen, dass die Kompetenz zu digitalen Technologien in der Organisation vorhanden ist und sich eine oder mehrere Einheiten darum kümmert. Das ist aber keineswegs selbstverständlich.  Ganz im Gegenteil zählt nach unserer Erfahrung die Suche nach kompetenten Talenten mit Wissen und Erfahrungen in digitalen Technologien zu den großen Herausforderungen gerade für Organisationen, da am Beginn der Beschäftigung mit digitalen Geschäftsansätzen stehen. Diese haben oft nur eingeschränktes Wissen zu den Technologien oder nicht die für ihre Ziele ausreichende Anzahl an Experten.

Dazu gehören sicher Technologie-Experten für wichtige digitale Technologien wie Cloud, digitale Kommunikationsmedien, Big Data Analysen, Cybersecurity, Künstliche Intelligenz und weitere. Aber auch mit stärkerem Hardware-Anteil versehende Themen wie Robotertechnologie, Internet of Things, vernetzte Produktion usw. sind gesucht. Doch es gibt auch weitere, bisher nicht benötigte Fertigkeiten in die digital geprägte Organisation zu bringen. Zu den am Kundenmehrwert ausgerichteten Angeboten gehört ein exzellentes Angebotsdesign. In vielen Organisation ist dieses Wissen nicht vorhanden. Hilfreich sind auch Mitarbeiter, die schon anderweitig Erfahrungen mit einer digitalen Transformation gesammelt haben. Das alles sind potenzielle Wissenslücken im Zusammenhang mit der digitalen Transformation und sie sollen hier als Beispiele dienen, um die potenzielle Vielfalt deutlich zu machen.

Neben Wissensanteilen braucht es aber besonders auch Talente, die bestimmte zusätzliche Kompetenzen mitbringen. Im Umfeld der Big Data Analysten zum Beispiel sollte es Experten geben, die sowohl das notwendige technologische Wissen besitzen als auch Kompetenzen haben, die dazu beitragen, das funktionale Fachwissen adäquat durch digitale Technologien umzusetzen. Diese Menschen haben die Fähigkeit, interdisziplinäre Umgebungen fachlich und geschäftlich in ausreichendem Maß zu erfassen und sie in ein komplexes technologisches Umfeld umsetzen zu können. Sie sind auch in der Lage, kulturelle Unterschiede zwischen technologisch geprägten Einheiten und anderen Einheiten der Organisation auszugleichen.

Da es branchenübergreifend Bedarf an den beschriebenen Talenten gibt, werden sie über einen längeren Zeitraum auf dem Arbeitsmarkt nur schwer zu finden und aufgrund des übermäßigen Bedarfs nur mit hohem Aufwand zu gewinnen sein. Dadurch wird die Sicherung dringend benötigter Talente und die Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber für Organisationen zu einem der wichtigsten strategischen Ziele.  

In vielen Unternehmen werden sich Mitarbeiter aller Altersstufen finden, für die eine Mitarbeit im Umfeld digitaler Geschäftsansätze besonders motivierend ist. Dennoch brauchen sie, wie auch die erst zu gewinnenden externen Talente ein Umfeld, das ihnen Arbeitsbedingungen bietet, in denen sie ihr Talent ausleben und Neues schaffen können.

Organisationen müssen daher ihr Talentmanagement überdenken und bei Bedarf erneuern. Dazu könnte die Beantwortung folgender Fragen ein erster Schritt sein:

  • Passen unsere aktuellen Profile zu den gemäß unserer Digitalstrategie in der Zukunft benötigten Talenten?
  • Wie müssen Profile etablierter Funktionen angepasst werden, um den Anforderungen eines digitalen Umfelds gerecht zu werden?
  • Welche dieser Talente gibt es schon bei uns in der Organisation und sind diese auch gemäß unserem Bedarf eingesetzt?
  • Welche Möglichkeiten haben wir, um (kurzfristig, mittel oder langfristig) zusätzlich benötigte Talente zu finden?
  • Welches Umfeld benötigen wir, um unsere Talente zu halten und neue zu gewinnen?
    • Arbeitsumfeld
    • Möglichkeiten der persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung?
    • Unternehmenskultur
  • Wie entwickeln wir das Talentmanagement selbst weiter, um den sich verändernden Anforderungen eines digital geprägten Umfelds gerecht zu werden?
  • Unterstützen wichtige Schnittstellenfunktionen (z. B. Fachbereiche) und Geschäfts-prozesse (z. B. der Recruitingprozess) die erforderlichen Änderungen es Talentmanagements?

Zusammenfassung

Die unterschiedlichen Anforderungen an die „beidhändige“ Steuerung (Ambidextrie) von digitalen bzw. etablierten Geschäftseinheiten ist leichter zu verstehen als umzusetzen. Auch aktuelle Untersuchungen zeigen, dass Unternehmensleitungen und Führungskräfte dazu neigen, bestehenden Themenschwerpunkten wie der Steigerung der operativen Effizienz eine höhere Priorität einzuräumen als wichtigen strategischen Zielen, deren operative Wirkung häufig aber erst mittelfristig spürbar werden. In einer Zeit, in der etablierte Geschäfte zunehmend durch digitale Geschäftsmodelle bedroht sind, kann dieses Verhalten aber für die Organisation existenzbedrohend werden. Somit sollten Führungskräfte in regelmäßigen Abständen die Umsetzung ihrer „beidhändigen“ Steuerung prüfen.

Organisatorische Einheiten, die digitale Geschäftsansätze verantworten, können unterschiedlich in die Organisationsstruktur eingeordnet sein. Eine Analyse der spezifischen Rahmenbedingungen wird üblicherweise eine von drei Basisansätzen zur strukturellen Einordnung präferieren. Diese Strukturen werden im Lauf der zunehmenden Erfahrung mit digitalen Geschäftsansätzen immer wieder angepasst.

Eine geänderte Organisationsstruktur ergibt sich allerdings nicht nur aufgrund fachlicher Themen. Auch die erforderliche agile Arbeitsweise führt zu tiefgreifenden Veränderungen. Da agile Teams selbstorganisiert handeln, muss festgelegt werden, bis zu welchem Grad der Selbstorganisation andere Einheiten agieren können und sollen. Dabei zeigen sich aktuell nur wenige durchgängig innovative Strukturen. In den meisten Fällen entstehen Organisationsstrukturen und -abläufe, die aus einer Mischung aus etablierten und innovativen Ansätzen besteht.

Die digitale Transformation wird zusehends alle wichtigen Prozesse der Wertkette verändern. Häufig werden Projekte zur Umstellung spezifischer, etablierter Geschäftsprozesse durch den Einsatz digitaler Technologien als Einstieg in die digitale Transformation aufgesetzt. Dabei besteht die Gefahr, dass ein Fokus auf die Automatisierung der Prozesse zur Effizienzsteigerung gelegt wird. Mit diesem Ansatz kommt man dem Ziel der Nutzung digitaler Geschäftsmodelle nicht wirklich näher und nutzt auch nicht die besonderen Möglichkeiten zur Erneuerung der Geschäftsprozesse durch die digitalen Technologien.

Das Talentmanagement ist ein für die digitale Transformation kritischer strategischer Faktor. Ohne das Wissen und die Kompetenz in notwendiger Qualität und Menge, die es für die Bereitstellung und Anwendung der digitalen Technologien braucht, fehlt der digitalen Transformation die Grundlage. Ein bestehendes Talentmanagement auf diese Situation einzustellen ist daher ein Kernthema jeder Digitalstrategie.     

Die hier besprochenen Strukturelemente zeigen, dass die übergeordnete strategische Entscheidung einer Organisation, auch digitale Geschäftsansätze zu entwickeln, Auswirkungen auf alle Funktionalstrategien hat. Das bedeutet nicht, dass alle potenziellen Veränderungen sofort parallel umgesetzt werden sollten. Auch hier wird eine schrittweise und fokussierte Vorgehensweise hilfreicher sein. Die vorgestellten Themen sollen vorrangig die Vielfalt und die Komplexität der Aufgabe deutlich machen.

Ausblick

Schon zum Ende des ersten Teils wurde darauf hingewiesen, dass die mit der digitalen Transformation verbundenen Änderungen bestimmter Kulturelemente entscheidend sind für deren erfolgreiche Umsetzung. Ursprünglich sollten sie schon im vorliegenden zweiten Teil beschrieben werden. Da viele Strategieteams aber gewohnt sind, zunächst Strukturelemente der Organisation zu betrachten, bevor sie sich den Kulturthemen zuwenden, wurden die Inhalte geändert und für die Diskussion der Kulturelemente ein dritter Teil aufgesetzt.  

Dort sollen wichtige Kulturelemente für eine digitale Transformation beispielhaft besprochen werden. Zusätzlich wird dem Thema Führung im Rahmen einer digitalen Transformation ein größerer Abschnitt gewidmet. Zum Abschluss sollen die wichtigsten Änderungen für die Strategie, den Strategieprozess und die dabei Beteiligten zusammengefasst werden.

Dr. Thomas Westerhoff

Diplom Mathematiker, Dr. math.

Assoziierter Partner bei system worx

Themenfelder:

  • Systemische Strategieentwicklung
  • Systemische Organisationsentwicklung
  • Coaching

 

E-Mail: thomas.westerhoff@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

Quellen / Literaturliste

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