Schlagwort: Agilität

Oktober 2018
Strategie in Zeiten der digitalen Transformation
Teil 1: Die Geschäftsperspektive

von Dr. Thomas Westerhoff

Dass sich durch den Einsatz digitaler Technologien ganze Märkte und Arbeitsumgebungen grundlegend verändert haben und früher oder später alle Märkte davon betroffen sein werden, hat die „Digitalisierung“ inzwischen zu einem der wichtigsten Themen in der aktuellen öffentlichen Diskussion gemacht. Bedauerlicherweise konzentrieren sich die öffentlichen, aber nach unseren Erfahrungen auch unternehmensinternen Diskussionen häufig allein auf die Technologien. Diese sind aber nur ein Hilfsmittel, um innovative Geschäftsmodelle anzubieten. Die intensiv diskutierten Veränderungen, also die „digitale Transformation“, hat ihren Ursprung jedoch in den neuen Geschäftsmodellen. […] Aufgrund der Bedeutung, die digitale Geschäftsmodelle und die damit verbundene digitale Transformation auf den zukünftigen geschäftlichen Erfolg von Unternehmen haben bzw. haben werden, gehören sie auf die Strategie-Agenda jeder Organisation. Doch wie entwickelt man strategische Aussagen zu einem Umfeld, das möglicherweise gerade erst entsteht und über das ein Unternehmen oftmals wenig bis keine Erfahrung hat? In diesem White Paper schlage ich dazu einen Ansatz vor, der sich an den Besonderheiten digitaler Märkte und an den bisherigen Erfahrungen von Unternehmen orientiert.

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Dr. Thomas Westerhoff

Strategie in Zeiten der digitalen Transformation – Teil 1: Die Geschäftsperspektive

Abstract

Dass sich durch den Einsatz digitaler Technologien ganze Märkte und Arbeitsumgebungen grundlegend verändert haben und früher oder später alle Märkte davon betroffen sein werden, hat die „Digitalisierung“ inzwischen zu einem der wichtigsten Themen in der aktuellen öffentlichen Diskussion gemacht.

Bedauerlicherweise konzentrieren sich die öffentlichen, aber nach unseren Erfahrungen auch unternehmensinternen Diskussionen häufig allein auf die Technologien. Diese sind aber nur ein Hilfsmittel, um innovative Geschäftsmodelle anzubieten. Die intensiv diskutierten Veränderungen, also die „digitale Transformation“, hat ihren Ursprung jedoch in den neuen Geschäftsmodellen. Eine aktuelle Studie[1] von etventure, einem Tochterunternehmen von EY, bestätigt diese Wahrnehmung. Zwar erhält der Einsatz digitaler Technologien in den befragten Unternehmen eine immer größere Bedeutung, doch nach Meinung des Beratungsunternehmens unterschätzen die Unternehmen die Bedeutung innovativer digitaler Geschäftsmodelle und die damit verbundenen Veränderungen[2].

Aufgrund der Bedeutung, die digitale Geschäftsmodelle und die damit verbundene digitale Transformation auf den zukünftigen geschäftlichen Erfolg von Unternehmen haben bzw. haben werden, gehören sie auf die Strategie-Agenda jeder Organisation. Doch wie entwickelt man strategische Aussagen zu einem Umfeld, das möglicherweise gerade erst entsteht und über das ein Unternehmen oftmals wenig bis keine Erfahrung hat?

In diesem White Paper schlage ich dazu einen Ansatz vor, der sich an den Besonderheiten digitaler Märkte und an den bisherigen Erfahrungen von Unternehmen orientiert.

Selbst wenn man sich für eine Vorgehensweise am „klassischen“ Strategieprozess orientiert, zeigt sich, dass die einzelnen Schritte doch anders umgesetzt werden, woraus sich schließlich ein geänderter Prozess ergibt. Im Ansatz und in wesentlichen Teilen der Argumentation fokussieren wir uns in diesem Dokument auf eine am Geschäft des Unternehmens ausgerichteten Perspektive (business focus). Aufgrund der Besonderheiten der digitalen Transformation wird jedoch deutlich, dass eine vollständige strategische Betrachtung weitere Perspektiven einbinden muss. Eine Vertiefung der zusätzlichen Perspektiven wird dann in einem nachfolgenden White Paper erfolgen.

Struktur des Dokuments

Das Dokument ist in drei Kapitel aufgeteilt. Im ersten Kapitel wird der angepasste Strategieprozess entwickelt. Dazu werden nacheinander die Schritte vorgestellt, mit denen sich ein Strategieteam das Thema erarbeiten könnte. Das zweite Kapitel gibt einen Überblick über die zusätzlichen Perspektiven, durch die strategische Erörterung des digitalen Geschäfts erst vollständig wird. Das dritte Kapitel dient der Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Dokuments. Es wurde ans Ende gestellt, um einigen Lesern die Möglichkeit zu geben, den Ansatz schrittweise mit zu „entdecken“ und erst am Ende nochmals zu reflektieren. Den „eiligen“ Lesern sei aber das dritte Kapitel als Start empfohlen.

Grundlegende Annahmen

Das Whitepaper ist für Unternehmen verfasst, deren aktuelle finanzielle Stabilität durch ein etabliertes, nicht-digitales Geschäftsmodell bestimmt ist. Unternehmen mit digitalem Kerngeschäft sollten viele der hier angesprochenen Ansätze und Vorgehensweisen schon eingerichtet haben, so dass es vermutlich wenig Neues zu entdecken gibt.

Aufgrund seiner Bedeutung werden Unternehmen ihr etabliertes Kerngeschäft mit voller Aufmerksamkeit sowohl operativ als auch strategisch steuern und weiterentwickeln. Dabei nehmen wir an, dass die strategische Weiterentwicklung durch einen „klassischen“ Strategieprozesses[3] erfolgt.

Im Artikel wird häufig der Begriff „digitaler Geschäftsansatz“ verwendet. Unter diesem Begriff werden alle Ansätze zusammengefasst, bei denen das Geschäft des Unternehmens durch digitale Technologien ergänzt oder neu ausgerichtet werden. Beispiele dafür könnten sein

  • Erweiterung eines bestehenden Portfolios durch digitale Technologien
  • Nutzung digitaler Technologien zur Optimierung bestimmter Geschäftsprozesse
  • Erzeugung neuer Geschäftsmodelle durch digitale Technologien
  • Schaffung neuer Umsatzquellen
  • Schaffung neuer Kundenerlebnisse

Es macht einen Unterschied, ob digitale Technologien nur als Ergänzung des bestehenden, nicht-digitalen Portfolios und Geschäftsmodells genutzt wird oder ob es sich um ein innovatives, digitales Geschäftsmodell handelt. Die Effekte auf den Geschäftserfolg, auf die Kunden und auf die interne Organisation sind je nach Ansatz sehr unterschiedlich. Da im Folgenden aber häufig nur einen Prozessschritt diskutiert wird, der für alle Arten von digitalen Geschäftsansätzen gelten soll, verwende ich den übergreifenden Begriff.

Kap 1: Der Ansatz zur strategischen Einbindung der digitalen Transformation

Aus eigener Erfahrung kommt es mir so vor, dass man sich der digitalen Transformation wie einem neuen Fachgebiet der eigenen Profession nähert. Man stelle sich zum Beispiel einen Pianisten vor, der Klarinette lernen möchte. Es gibt sicher einen Grund, warum er ein zusätzliches Instrument spielen möchte. Bevor er diese Idee umsetzt, wird er daher vermutlich eine grobe Vorstellung entwickelt haben, was er mit dem neuen Instrument erreichen möchte (Zukunftsbild). Um jedoch das neue Instrument für sich einsetzen zu können, wird er eine Lernphase mit viel Üben und Ausprobieren durchlaufen. Dabei entwickelt sich zunehmend ein tieferes Verständnis für die Besonderheiten und Spezifika des bisher unbekannten Instruments. Seine Vorstellungen von dem, was er mit der Klarinette erreichen möchte und kann, wird sich im Lauf dieses Prozesses verändern.

Seine ganze Erfahrung als Musiker wird ihm helfen, den Prozess schneller zu durchlaufen als ein Anfänger, dennoch wird es seine Zeit brauchen, und er wird neue Erfahrungen machen, die er nicht hätte vordenken oder planen können.

Mit diesem Bild als Unterstützung im Hinterkopf kann man sich dem Strategieansatz zum digitalen Geschäft nähern. Doch bevor die einzelnen Schritte besprochen werden sollen, möchte ich noch eine Anmerkung zu dem Team machen, das den Strategieansatz erarbeiten soll.

Die Zusammensetzung des Strategieteams

Für die Erarbeitung der Strategie des etablierten Kerngeschäfts gibt es vermutlich ein definiertes Strategieteam. Es liegt nahe, dieses auch mit der strategischen Betrachtung digitaler Geschäftsansätze zu beauftragen. Da es sich damit aber in ein neues geschäftliches Umfeld begibt, sollte zu Beginn oder spätestens, nachdem sich das Team ein erstes Verständnis für digitale Geschäftsansätze erarbeitet hat (s. den nachfolgenden Abschnitt) geklärt werden, ob das „etablierte“ Strategieteam in seiner derzeitigen Zusammensetzung ausreichend Wissen, Kompetenzen und Erfahrungen für ein digitales Geschäftsumfeld mitbringt.

Um sich digitalen Geschäftsansätzen strategisch zu nähern, beginnen wir wie im „klassischen“ Strategieansatz mit der Grundfrage „Was ist hier eigentlich los?“. In Manager-Sprache heißt dieser Schritt dann „strategische Analyse“. Für unseren neuen Ansatz verwenden wir allerdings nicht die gleichen Überschriften für die einzelnen Schritte, sondern eher beschreibende.

Das digitale Umfeld kennenlernen

Zunächst gilt es, ein Verständnis für die digitalen Technologien, damit verbundene innovative, digitale Geschäftsmodelle und deren potenzielle Wirkungen auf den eigenen Markt zu entwickeln und die Fähigkeiten und Kompetenzen der eigenen Organisation in diesem Zusammenhang einzuschätzen. Insbesondere sollte das Team nach Hinweisen auf Trends und Kundenerwartungen in Richtung digitaler Technologien suchen, um auch ein Verständnis für die Offenheit des betrachteten Marktes für digitale Geschäftsansätze zu entwickeln[4].

Es ist auch hilfreich, dass das Strategieteam aus den Erfahrungen anderer Märkte lernt. Insbesondere sollten wichtige Eigenschaften erfolgreicher digitaler Geschäftsmodelle verstanden werden und wie Unternehmen darauf reagieren können[5].

Nach den bisherigen Erfahrungen mit digitalen Geschäftsansätzen definieren sie entweder neue Märkte bzw. Marktsegmente oder ändern die Marktbedingungen grundlegend. Aus diesem Grund sind diese Märkte von geringerer Stabilität und einer höheren Veränderungsdynamik als etablierte Märkte. Wachstums- und Trendaussagen für die digital geprägten Märkte sind somit weniger abgesichert, unterliegen stärkeren Schwankungen oder sind zumindest teilweise spekulativ. Die Ergebnisse der Analyse des digitalen Umfelds lassen sich daher oft nur durch Szenarien oder „Beobachtungen und Vermutungen“ darstellen.

Diese Unsicherheit und der Wunsch, das digitale Umfeld „richtig“ zu verstehen, kann dazu führen, dass ein Strategieteam viel Zeit und Aufwand in diesen Schritt setzt. Gleichzeitig ist jedoch die Fähigkeit, schnell agieren zu können, wesentlich für den Erfolg mit digitalen Geschäftsansätzen[6]. Strategieteams sollten daher von vornherein, den Zeitrahmen für diesen Schritt begrenzen.

Ein weiterer „Zeitfresser“ könnte die durch den „klassischen“ Strategieansatz empfohlene Wettbewerbsanalyse sein, die als Basis zur Erarbeitung eines „nachhaltigen“ Wettbewerbsvorteils dienen soll. Erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle haben ihren Ursprung aber in der konsequenten Ausrichtung auf die Bereitstellung eines außergewöhnlichen Mehrwertes für den Kunden[7]. Dazu wird das digitale Angebot konsequent an bestehenden, aber idealerweise noch nicht ausgesprochenen Kundenbedürfnissen ausgerichtet. Die Wettbewerbsanalyse verliert daher im Zusammenhang mit digitalen Geschäftsansätzen deutlich an Bedeutung[8].

Ein digitales Zukunftsbild entwickeln

Im nächsten Schritt geht es darum, eine Idee zu entwickeln, wie der Einsatz digitaler Geschäftsansätze das Unternehmen in der Zukunft voranbringen könnte. Das Zukunftsbild soll der Orientierung für den Schritt in Richtung digitales Geschäft dienen.

Nach unseren Erfahrungen hat sich ein Vorgehen bewährt, das sich an den folgenden Leitfragen orientiert:

  • Welche Chancen sehen wir nach unserem derzeitigen Verständnis dafür, digitale Geschäftsansätze für eine Verbesserung unseres Geschäfts einzusetzen?
  • Welche Ansätze erscheinen derzeit besonders attraktiv?
  • Wie und wo möchten wir uns daher aus heutiger Sicht in der digitalen Welt positionieren?

Je nach den Rahmenbedingungen des Unternehmens und den eigenen Ansprüchen kann die Beantwortung der ersten Frage schon hohe Ansprüche an die Innovationsfähigkeit des Strategieteams stellen. Auch Kriterien für die „Attraktivität“ eines Ansatzes können beliebig variieren. Hilfreich ist jedoch die Anforderung, dass der attraktive digitale Geschäftsansatz einen deutlichen positiven Beitrag für die geschäftlichen Zukunftsziele des Unternehmens leistet. Dadurch erhält er eine geschäftliche Relevanz, und es kommt Geschwindigkeit in die Annäherung an digitale Geschäftsansätze.

Die Beschäftigung mit den ersten beiden Fragen führt dazu, dass das Strategieteam ein erstes digitales Zukunftsbild beschreiben kann und damit auch eine erste Digital-Positionierung des Unternehmens. Gleichzeitig sollte(n) auch die dahinterliegende(n) strategische(n) Absicht(en) formuliert werden.

Es muss beachtet werden, dass die Antworten auf die Leitfragen mit dem derzeitigen Verständnis gefunden wurden. Gerade zu Beginn der Beschäftigung mit dem Thema könnte das Verständnis für das digitale Geschäftsumfeld noch recht unvollständig sein. Es ist daher nicht verwunderlich, dass das digitale Zukunftsbild häufig zunächst durch die Nutzung einzelner digitaler Technologien bestimmt ist und erst mit zunehmender Erfahrung durch die Transformation des Geschäftsansatzes und der gesamten Organisation mittels digitaler Technologien[9].

Daher ist es naheliegend, das (derzeitige) digitale Zukunftsbild als (derzeitige) Orientierung zu betrachten und bereit zu sein, es im Lauf der Umsetzung und damit der zunehmenden Erfahrungen zu überarbeiten. Diese Vorgehensweise sollte auch offen an Mitarbeiter und Investoren kommuniziert werden.

Das ist ein wesentlicher Unterschied zum „klassischen“ Zukunftsbild, das häufig drei bis fünf Jahre Bestand haben soll. Das digitale Zukunftsbild entsteht eher schrittweise über die operativen Erfahrungen mit dem neuen Ansatz statt über ein Konzept und Planung. Es ergibt sich also „emergent[10]“.

Der Begriff „digitales Zukunftsbild“ ist hier bewusst gewählt. In vielen Veröffentlichungen spricht man stattdessen von der „Digital-Strategie“. Oft wird darunter eine auf digitale Technologien fokussierte Strategie verstanden. Wir betrachten hier aber eine Strategie für das Gesamtunternehmen. Doch selbst wenn man unter der Digital-Strategie die Gesamtstrategie für digitale Geschäftsansätze versteht, so könnten der Eindruck entstehen, dass man die „etablierte Strategie“ und die „Digital-Strategie“ am besten getrennt voneinander betrachtet. Aus Gründen, die später deutlich werden, halte ich das aber für falsch. Daher werden wir hier weiter den Begriff „digitales Zukunftsbild“ verwenden.

Eine oder mehrere Digital-Initiativen entscheiden

Im Rahmen des vorherigen Schrittes wurden die attraktivsten digitalen Geschäftsansätze identifiziert. Falls sie noch allgemein definiert sind, müssten daraus jetzt Ideen für Digital-Initiativen abgeleitet werden.

Die weiteren Leitfragen für diesen Schritt sind dann:

  • Was sind wir als Organisation bereit bzw. in der Lage für digitale Geschäftsansätze zu investieren?
  • Welche Digital-Initiative(n) wollen wir daher aufsetzen?
  • Welchem Team könnten wir diese Aufgabe übertragen?
  • Wie bekommt die Umsetzung der Ideen die notwendige Unterstützung und Aufmerksamkeit in unserer Organisation?

Die Fragen sind so formuliert, dass anders als im „klassischen“ Fall keine detaillierte Vorabplanung erwartet wird. Dadurch soll ein aktions- und umsetzungsorientiertes anstatt „planerisches“ Vorgehen angeregt werden.

Mit der Definition eines Kernteams wird die weitere Umsetzungsplanung in seine Verantwortung übertragen. Dabei werden klare Erwartungshaltungen formuliert. Insbesondere soll das Umsetzungsteam agil arbeiten. Hierbei verstehen wir unter „agil“ keine spezifische Methodik, sondern einen Prozess, dessen Planungsaufwand auf ein Minimum reduziert wird, kurze Entwicklungszyklen bevorzugt und mit engen Feedbackschleifen versehen ist. Zusätzlich soll das Kernteam dafür sorgen, dass es seine Arbeits- und Vorgehensweise so einrichtet, dass es die besonderen Anforderungen digitaler Geschäftsansätze erfüllen kann.

Bevor wir zum nächsten Schritt kommen, möchte ich noch eine kleine Reflexion des bisherigen Vorgehens anschließen.

Aufgrund des aktions- und umsetzungsorientierten Vorgehens und des emergenten Konzeptansatzes könnte man auf die Idee kommen, dass es genügt, Ideen für Digital-Initiativen zu generieren, und dann ausgewählte umzusetzen. Wozu also eine Zukunftsbild entwerfen?

Eine Studie von MIT Sloan Management Review und Deloitte[11] zeigt, dass gerade in einem frühen Stadium der Nutzung von digitalen Geschäftsansätzen eine fehlende Zukunftsidee von den Mitarbeitern als besonders nachteilig für die weitere Entwicklung empfunden wird. Der Aufwand zur Entwicklung eines digitalen Zukunftsbildes lohnt sich also nicht nur, sondern unterstützt die weitere Entwicklung.

Die Studie zeigt auch, dass viele Unternehmen ihr digitales Zukunftsbild im Laufe der gemachten Erfahrungen anpassen und bestätigt damit im Prinzip den hier vorgeschlagenen emergenten Ansatz.

Aktive Erfahrungen machen

Mit der Definition der Digital-Initiative(n) und des zugehörigen Kernteams liegt die Umsetzung nun in dessen Verantwortung. Es muss die für die Digital-Initiative notwendigen Kenntnisse und Kompetenzen haben oder sich besorgen und sobald als möglich mit der Umsetzung beginnen. Dazu ist das Team mit klar definierten Ressourcen (Menschen, Geld, Zeit, Infrastruktur) ausgestattet und hat die Unterstützung und Aufmerksamkeit des Top-Managements. Mit dem Auftrag „agil“ vorzugehen, können die Kernschritte des Umsetzungsprozesses folgendermaßen dargestellt werden:

Abb. 1: Agiler Umsetzungsprozess

Unter dem Kernschritt „Entwickeln“ soll hier z. B. die Umsetzung eines nutzbaren Elements der Digital-Initiative gemeint sein. Ab dem ersten Lernschritt kann die Digital-Initiative dann „weiterentwickelt“ werden. Hierunter fallen dann alle Arten der Verbesserung, Ergänzung oder Ausweitung der Digital-Initiative.

Häufig werden erste Digital-Initiativen nur unter einer Laborsituation ausgetestet. Das kann in manchen Situationen sinnvoll sein, jedoch sollte möglichst bald ein Test unter „echten“ Marktbedingungen erfolgen. Dann erst wird die Optimierung des digitalen Geschäftsansatzes eine Wirkung auf das reale geschäftliche Umfeld erlangen können.

Da der vorgestellte Ansatz darauf abzielt, Digital-Initiativen mit direkter positiver Wirkung für das Unternehmen aufzusetzen, sollen hier noch zwei wichtige Eigenschaften erfolgreicher digitaler Geschäftsmodelle erwähnt werden. Digitale Geschäftsansätze sind dann besonders erfolgreich[12],[13], wenn sie konsequent und beherzt angegangen werden. Gleichzeitig bringen sie den Unternehmen Erfolg, die die Idee als erste in den Markt bringen und danach nur noch den schnellsten Nachfolgern[14].

Der Kernschritt „Lernen“ bezieht sich hauptsächlich auf das Testfeedback und dient der Weiterentwicklung des digitalen Geschäftsansatzes. So lernt das Umsetzungsteam, was es braucht, um diesen digitalen Geschäftsansatz erfolgreich zu gestalten.

Dass der besondere Kundenmehrwert häufig nur über Plattformen oder ein Öko-System von Kooperationspartnern geliefert werden kann, ist aus strategischer Sicht eine weitere wichtige Eigenschaft erfolgreicher digitaler Geschäftsansätze. Sie hat Auswirkungen auf den unterliegenden strategischen Ansatz[15] und auf die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb der Organisation. Dabei wirkt nicht nur eine an kooperativen Eco-Systemen ausgerichtete, cross-funktionale Zusammenstellung des Umsetzungsteams. Hinzu kommen z. B. ein verstärkter Einsatz digitaler Technologien bei allen Tätigkeiten, das agile Vorgehen oder die Ausrichtung auf den Kundenmehrwert.

Wie oben beschrieben soll das Umsetzungsteam auch die neue Art der Zusammenarbeit bewusst weiterentwickeln. Somit läuft parallel zum obigen Umsetzungsprozess ein zweiter Prozess bezüglich der Zusammenarbeit ab, der die gleichen Kernschritte verwendet.

Über organisatorische Lernmaßnahmen das digitale Zukunftsbild und dessen Umsetzung weiterentwickeln

Bisher scheinen nur das Umsetzungsteam und die begleitenden Führungskräfte von der Erfahrung der Digital-Initiativen zu lernen. Das wäre aber zu wenig!

In dem system worx White Paper „Unternehmerische Strategieentwicklung[16] beschreibt Markus Schwemmle, dass eine unternehmerische Gesamtsicht sowohl eine strategische als auch eine operative Perspektive benötigt. Diese beiden Perspektiven müssen eng miteinander verzahnt sein und voneinander lernen. Dazu schlägt er sogenannte organisatorische Lernmaßnahmen (organizational learning events = OLE) vor, in denen die operativen Erkenntnisse in die strategische Betrachtung eingebracht werden und umgekehrt (s. Abb. 2).

Abb. 2: Organisatorische Lernmaßnahmen

Dieses Lernen in der Doppelschleife (double loop learning) bedeutet insbesondere, dass man sich im Rahmen von OLE überlegt, was wichtige Lernerkenntnisse einer speziellen operativen Situation für andere Teile der Organisation bedeuten könnten und ob diese Erkenntnis in die Gesamtstrategie einfließen sollte. Dadurch lernt die Organisation als Ganzes.

In diesem Sinne würden im Rahmen der Weiterentwicklung des digitalen Zukunftsbilds und deren Umsetzung in regelmäßigen Abständen OLE stattfinden, die die Erkenntnisse des Umsetzungsteams in Bezug auf die geschäftliche Umsetzung des digitalen Geschäftsansatzes als auch bezüglich der dafür hilfreichen Arbeitsweise und Infrastruktur in weitere Teile der Organisation und in das digitale Zukunftsbild einfließen lassen. Somit könnten sogar Organisationseinheiten, die sich hauptsächlich mit der Weiterentwicklung des etablierten Geschäftsmodell befassen, von Ideen aus dem digitalen Geschäftsansatz oder aus der neuen Art der Zusammenarbeit zu Änderungen an ihrem derzeitigen Vorgehen inspirieren lassen. Das wäre eine „digitale Transformation“ im Umfeld eines nicht digitalen Geschäftsmodells.

Aufgrund der kurzen Feedback- und Lernschleifen ist es sinnvoll, OLEs nicht nur einmal im Jahr stattfinden zu lassen, wie das meist bei Strategien für etablierten Geschäftsansätze geschieht, sondern häufiger.

Das Strategieteam kann zusätzlich nach jedem OLE entscheiden, ob die neuen Erkenntnisse zu einer Anpassung des Verständnisses digitaler Geschäftsansätze, neuer Erwartungshaltungen oder neuer Ideen für attraktive digitale Geschäftsansätze und somit zu einer Anpassung des derzeitigen digitalen Zukunftsbildes führt. Somit wird der Prozess zur Definition und Umsetzung des digitalen Zukunftsbildes je nach Erkenntnisstand der Organisation bzw. des Strategieteams wieder und wieder durchlaufen. Die Häufigkeit und der Abstand der „Strategiezyklen“ ist dabei nicht statisch festgelegt, sondern richtet sich nach dem Bedürfnis und Anspruch der Organisation.

Kap 2: Keine digitale Transformation ohne Organisations- und Kulturveränderung

Bisher haben wir die strategische Betrachtung digitaler Geschäftsansätze hauptsächlich unter der Geschäftsperspektive diskutiert. Das habe ich bewusst so gehalten, denn das ist die vorrangige Perspektive, unter der Strategie auf den Leitungsebenen besprochen wird.

Wie wir aber schon bei der Diskussion der OLE und der Umsetzung der Digital-Initiativen gesehen haben, erwirbt die Organisation nicht nur Erkenntnisse zu einer positiven geschäftlichen Wirkung digitaler Geschäftsansätze. Sie gewinnt auch Kenntnisse über die Art und Weise, wie die Organisation strukturiert werden muss, wie Prozesse anzupassen sind und wie Menschen miteinander arbeiten sollten, damit die positive geschäftliche Wirkung tatsächlich eintreten kann.

Parallel zu der Geschäftstransformation bewirken digitale Geschäftsansätze somit auch Struktur-, Prozess und Kulturtransformationen. Für jemanden, der Strategie und Organisationen aus systemischer Perspektive betrachtet, ist das nicht überraschend[17], sondern selbstverständlich und hat eigentlich nichts mit digitalen Geschäftsansätzen zu tun. Überraschend ist jedoch, dass auch die hauptsächlich geschäftlich argumentierenden Strategieexperten in ihren Publikationen, das Thema Kulturtransformation als wesentlich für die erfolgreiche digitale Transformation ansehen[18],[19].

Nach Untersuchungen der Boston Consulting Group waren Organisationen, die das Kulturthema als Fokus hatten, fünfmal so erfolgreich mit der digitalen Transformation wie die, die das Thema Kultur nicht betrachteten. Gleichzeitig waren die Unternehmen, die dem Thema Kultur eine hohe Bedeutung geben, über einen Zeitraum von 10 Jahren auch geschäftlich erfolgreicher als die anderen Unternehmen[20]. Bestätigt werden diese Analysen durch Studien des Digital Transformation Institute von Capgemini[21] und McKinsey[22], aus denen hervorgeht, dass Unternehmen eine fehlende Kulturtransformation als wichtigste Hürde für den Erfolg der digitalen Transformation bewerten.

Es ist daher nur konsequent, im Rahmen der Digital-Strategie Aussagen zu den Struktur-, Prozess und Kulturtransformationen zu erwarten. Diese nicht geschäftsbezogenen Transformationen werden damit zu Fokusthemen für Unternehmensleitungen. Die mit der Kulturtransformation verbundenen Verhaltensänderungen sind bei näherer Betrachtung so fundamental, dass die Mitglieder der oberen Leitungsebenen diese bewusst frühzeitig erlernen und vorleben sollten, um deren Umsetzung nicht ungewollt zu behindern und um als Vorbild dienen zu können.

Das ist ein weiterer ganz entscheidender Unterschied zu einer eher klassisch orientierten Strategie. Dort spielen Organisations- und Kulturänderungen oft nur eine untergeordnete Rolle im Rahmen der Strategieumsetzung. Verhaltensänderungen werden oft als Thema gesehen, das nur für einen Teil der Organisation relevant ist[23].

Nachdem die geschäftliche Perspektive hier umfangreich diskutiert wurde und es ausreichend Hinweise gibt, dass die organisatorische und kulturelle Perspektiven weitere strategische Bausteine von hoher Bedeutung für die digitale Transformation sind, sind sie es wert, auch detaillierter diskutiert und vorgestellt zu werden. Um diesem Aspekt ausreichend Raum zu geben, wird es dazu einen zweiten Teil des White Papers geben.

Im Rahmen des zweiten Teils werden wir auch besprechen, was es für die Gesamtstrategie eines Unternehmens und deren Organisation bedeutet, wenn etablierte und digitale Geschäftsansätze gleichzeitig zum Erfolg gebracht werden sollen.

Kap 3: Zusammenfassung der geschäftlichen Perspektive

Da digitale Geschäftsansätze immer mehr Märkte verändern, besteht für alle Unternehmen zusehends die Notwendigkeit, sich mit ihnen und der damit verbundenen digitalen Transformation auseinanderzusetzen. Das kann nur über praktische, am Geschäft des Unternehmens orientierte Erfahrungen gelingen.

Ein strategischer Zugang mittels eines digitalen Zukunftsbilds zu den Themen digitale Geschäftsansätze und digitale Transformation kann Orientierung für alle Beteiligte liefern und stärkt dadurch die Motivation der Organisationsmitlgieder, sich auf die damit verbundenen Veränderungen einzulassen.

Im Rahmen der strategischen und operativen Beschäftigung mit digitalen Geschäftsansätzen lernt die Organisation wichtige Eigenschaften digitaler Geschäftsmodelle kennen, die sich auf das strategische Zukunftsbild auswirken.

Digitale Geschäftsansätze

  • agieren in Märkten mit geringer Stabilität und einer hohen Veränderungsdynamik
  • orientieren sich primär am Kundenmehrwert
  • müssen schnell und agil umgesetzt werden
  • zeigen exponentielles Wachstum
  • haben häufig disruptive Wirkung auf andere Angebote
  • bringen den Unternehmen Erfolg, die die Idee in den Markt bringen, und den schnellsten Nachfolgern
  • haben Auswirkungen auf alle Teile der Wertschöpfungskette
  • nutzen ein Öko-System von Kooperationspartnern und/oder Plattformansätze
  • erfordern ein konsequentes und beherztes Vorgehen der Organisation

Der Prozess zur strategischen Erarbeitung eines digitalen Zukunftsbildes und dessen Umsetzung verläuft in folgenden Schritten:

  • Das digitale Umfeld kennenlernen
  • Ein digitales Zukunftsbild entwickeln
  • Eine oder mehrere Digital-Initiativen entscheiden
  • Aktive Erfahrungen machen
  • Über organisatorische Lernmaßnahmen das digitale Zukunftsbild und dessen Umsetzung weiterentwickeln

Aufgrund des letzten Punktes verläuft der Prozess in Zyklen, so dass sich das digitale Zukunftsbild und dessen Umsetzung emergent weiterentwickelt. Die Häufigkeit und Länge der Zyklen sind dabei nicht fix, sondern orientieren sich an den Fähigkeiten, Ansprüchen und Bedarfen der Organisation.

Auch wenn die einzelnen Schritte des obigen Prozesses an die eines „klassischen“ Strategieprozesses angelehnt sind, gibt es doch wesentliche Unterschiede. Dazu gehören:

  • Die strategische Analyse liefert Ergebnisse mit einem geringeren Sicherheitsgrad als in stabilen, etablierten Märkten. Die Wettbewerbsanalyse verliert an Bedeutung.
  • Ein digitales Zukunftsbild unterliegt kurzfristigeren Änderungszyklen als im klassischen Ansatz. Es ergibt sich meist emergent.
  • Für die Erstellung eines digitalen Zukunftsbildes wird vom Strategieteam eine höhere Innovationsfähigkeit als für das etablierte Geschäft erwartet.
  • Das Vorgehen in der Umsetzung ist aktions- und umsetzungsorientiert und nicht planerisch orientiert. Gleichzeitig muss die Organisation das Thema beherzt und konsequent angehen.
  • Umsetzungsteams kümmern sich nicht nur um die Implementierung des digitalen Geschäftsansatzes, sondern auch um die damit verbunden Änderungen in den Arbeitsweisen.
  • Organisatorische Lernmaßnahmen sind wesentlich für die schrittweise Präzisierung des digitalen Zukunftsbilds und finden mehrfach pro Jahr statt.
  • Eine erfolgreiche digitale Transformation kann nur bei gleichzeitiger Transformation der Unternehmenskultur und adäquater organisatorischer Transformationen stattfinden.
  • Die Kultur- und Organisationstransformation werden somit zu einem Kernthema der Unternehmensstrategie.

 

Dr. Thomas Westerhoff
Diplom Mathematiker, Dr. math.
Assoziierter Partner bei system worx

Themenfelder:

  • Systemische Strategieentwicklung
  • Systemische Organisationsentwicklung
  • Coaching

 

E-Mail: thomas.westerhoff@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

Anhang: Der „klassische“ Strategieprozess

Da der nachfolgend beschriebene Strategieprozess seit vielen Jahren in vielen Unternehmen zur strategischen Ausrichtung genutzt wird und zusätzlich in Lehrbüchern oder Seminarunterlagen zur Managementausbildung gelehrt wird, nennen wir ihn den „klassischen“ Strategieprozess.

Er beginnt mit einer ausführlichen Markt- und Wettbewerbsanalyse, begleitet von einer Analyse der aktuellen unternehmerischen Situation des eigenen Unternehmens. Mithilfe der Analyseergebnisse, die eine Mischung aus Vergangenheitsbetrachtungen und Zukunftsannahmen sind, kann das Strategie-Team die strategischen Herausforderungen identifizieren. In der nächsten Phase entwirft das Strategie-Team Ideen, wie unter den gegebenen Umständen attraktive Zukunftsbilder für die Organisation aussehen könnten (strategische Optionen). Die am besten geeignet erscheinende Option definiert dann die (evtl. aktualisierte) Strategie. Für diese sind idealerweise die strategische Kernabsicht definiert, sowie Kernmaßnahmen und ein Zeitplan für die Umsetzung. Die Umsetzung inklusive der Erfolgsmessung selbst wird durch die Organisation nach Vorgaben des Plans durchgeführt und mit einem begleitenden Strategie-Controlling versehen.

Abbildung A1 zeigt den grundlegenden Ablauf des klassischen Strategieansatzes, wie er z. B. in Trainings von system worx dargestellt wird:

            Abb. A1: der klassische Strategieprozess[24]

Der klassische Strategieansatz mit seinen Kernschritten (Analyse –> Strategiefindung –> Planung –> Umsetzung) passt gut zu Märkten, die eine hohe Reife und gleichzeitig ein hohes Maß an Stabilität aufweisen[25].

Im Rahmen der Analyse wird im klassischen Strategieansatz viel Zeit und Arbeit aufgebracht, um seine Position zum Wettbewerb zu bestimmen[26]. Ein wichtiges Element der klassischen Strategie ist die Erzielung eines „nachhaltigen Wettbewerbsvorteil“, den das Unternehmen dann über einen langen Zeitraum sichern und ausschöpfen möchte[27].

Der klassische Ansatz hat seine Schwächen und so gab es auch immer wieder Vorschläge, wie dieser Zyklus anders ablaufen könnte[28],[29] oder wie man einzelne Schritte optimieren könnte. Bei aller Kritik hat er sich aber über viele Jahre bewährt und hilft in passenden Märkten immer noch vielen Organisationen, sich für eine erfolgreiche Zukunft aufzustellen.

Literatur

[1] Etventure: Digitale Transformation 2018, 2018

[2] J. Jansen: Die gefährliche Selbstüberschätzung in der Digitalisierung, 2018

[3] Anhang A beschreibt im Überblick die Vorgehensweise des „klassischen“ Strategieprozesses

[4] M. Grebe: Digital Maturity Is Paying Off, 2018

[5] s. z. B. J. Bughin et al.: Why digital strategies fail?, 2018

[6] R. Hutchinson, L. Aré: Digital Common Sense and Why Speed is the New Scale, 2018

[7] ebenda

[8] s. z. B. R. Gunther McGrath: The End of Competitive Advantage, 2013

[9] G. C. Kane et al: Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation, 2015

[10] Zum Thema „Emergenz“ in der Strategie s. H. Mintzberg et al.: Strategy Safari, 2011

[11] G. C. Kane et al: Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation, 2015

[12] R. Hutchinson et al.: Digital Common Sense and Why Speed is the New Scale, 2018

[13] J. Bughin et al.: Why digital strategies fail, 2018

[14] ebenda

[15] s. z.B. M. Reeves et al.: Your Strategy Needs a Strategy, 2015

[16] M. Schwemmle: Unternehmerische Strategieentwicklung – strategisches Unternehmertum, 2018
https://blogs.system-worx.de/2018/03/29/unternehmerische-strategieentwicklung-strategisches-unternehmertum/

[17] Zur allgemeinen Bedeutung der Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil s. z.B.: Leipoldt, T., Heerwagen, S.: Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil (1 + 2), 2017

[18] Hemerling et. al.: It’s Not A Digital Transformation Without A Digital Culture, 2018

[19] J. Goran et al.: Culture for a digital age, 2017

[20] Hemerling et. al.: It’s Not A Digital Transformation Without A Digital Culture, 2018

[21] Buvat, J. et al.: The Digital Culture Challenge, 2017

[22] J. Goran et al.: Culture for a digital age, 2017

[23] Dass diese Sichtweise aus systemischer Sicht eine der großen Schwächen in vielen Strategieumsetzungsprojekten ist, ist für die obige Argumentation nicht relevant, soll hier aber auch nicht verschwiegen werden.

[24] Quelle: system worx GmbH, Trainingsunterlagen „Strategische Kompetenz“, 2012

[25] M. Reeves et al: Your Strategy Needs A Strategy, 2015

[26] R. M. Grant: Contemporary Strategy Analysis, 2015

[27] M. Porter: What Is Strategy?, 1996

[28] Lafley, A., Martin, R.: Playing to Win, 2013

[29] G. Müller-Stewens, et al: Strategisches Management, 2011 (s. General Management Navigator)

 

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In den letzten Jahren und Jahrzehnten haben sich etliche Unternehmen und Teams auf den Weg gemacht, selbstorganisiertes Arbeiten einzuführen. Manche Organisationen steuern sich vollkommen selbstorganisiert und wieder andere haben nur einige Aspekte der Selbstorganisation in bestimmten Bereichen etabliert.

In folgendem Video stellen Jaakko Johanssen und Sven Lübbers den Selbstorganisations-Readiness Fragebogen vor, der 5 Handlungsfelder und damit einhergehende nächste Schritte für Selbstorganisation in Unternehmen und Teams ableitet. Der Fragebogen steht kostenlos auf unserer Produktseite zum Download zur Verfügung.

 

 

Veranstaltungshinweis:

Workshop zu Sebstorganisation und Führung – Aufbruch zu mehr Eigenverantwortung in Organisationen und Teams am 21. August 2018

In diesem Workshop geben wir Ihnen Orientierung in diesem Urwald an Vorstellungen und Hoffnungen. Hierbei schauen wir auf den Reifegrad (die „Selbstorganisations-Readiness“) von Organisationen, Führungskräften und Mitarbeitern und nähern uns so dem optimalen Grad an Selbstorganisation für Ihren Kontext. Wir bieten Tools und Methoden für verschiedene Grade der Selbstorganisation sowie Anregungen, wie Sie sich auf die Reise in eine selbstorganisierte Arbeitswelt begeben bzw. andere auf dieser Reise unterstützen können. Wir berichten aus unserer Arbeit mit Unternehmen, die Selbstorganisation in ihre Arbeit integrieren und erarbeiten gemeinsam mit Ihnen, wie Sie dieses Wissen für sich nutzen können.

Zu weiteren Infos und zur Anmeldung geht es hier.

Oktober 2017
Selbstorganisation und Führung – Die ersten Schritte

von Sven Lübbers
(Mitwirkender: Jaaakko Johannsen)

Die Themen Selbstorganisation und Agilität stehen immer häufiger auf der Agenda der Unternehmensführungen – und somit auch auf der vieler Berater. Mit deren Einführung bzw. Umsetzung sind hohe Erwartungen verknüpft. In vielen Fällen wird versucht, die eierlegende Wollmilchsau der organisationalen Konfiguration zu entwickeln, was eines der größten Hindernisse für die erfolgreiche Einführung selbstorganisatorischer Prinzipien darstellt. Es ist daher sehr wichtig, sich Gedanken zu machen, wie man mit dem Vorhaben starten kann und wie anschließend die Lernerfahrungen in die Organisation getragen werden können. Das White Paper stellt ausgewählte Modelle zum Start vor und richtet sich damit insbesondere an Führungskräfte, die – ggf. noch in hierarchischen Strukturen – mit ihren Teams in die Selbstorganisation starten möchten.

Veranstaltungshinweise

Vorkongress „Selbstorganisation und Führung“  am 12. Januar 2018

Im diesjährigen Vorkongress geben wir Ihnen Orientierung in diesem Urwald an Vorstellungen und Hoffnungen. Hierbei schauen wir auf den Reifegrad von Organisationen, Führungskräften und Mitarbeitern und nähern uns so dem optimalen Grad an Selbstorganisation für Ihren Kontext. Wir bieten Tools und Methoden für verschiedene Grade der Selbstorganisation sowie Anregungen, wie Sie sich auf die Reise in eine selbstorganisierte Arbeitswelt begeben bzw. andere auf dieser Reise unterstützen können. Wir berichten aus unserer Arbeit mit Unternehmen, die Selbstorganisation in ihre Arbeit integrieren und erarbeiten gemeinsam mit Ihnen, wie Sie dieses Wissen für sich nutzen können.

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9. Symposium der Systemischen Peergroup: Systemische Arbeit zum Anfassen am 13.01.2018

Auch in 2018 laden wir Sie herzlich zum neunten Symposium der Systemischen Peergroup München ein. Lassen Sie sich am 13. Januar 2018 in 12 Workshops von Interventionen und Konzepten aus der Praxis inspirieren.

Den Key Note Vortrag gestaltet dieses Mal Franz Inderst, der Leiter der Sparkassenakademie Bayern. Auf seinen Beitrag zum  Thema „Systemische Lernkultur und ihr Beitrag zur Potentialentfaltung des Einzelnen“ sind wir schon sehr gespannt.

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Selbstorganisation – Zwischen Wahn und Wirklichkeit

In den Management-Etagen, Wirtschaftsratgebern und Newslettern dieser Welt ist immer öfter die Rede von erhöhter Komplexität, Schnelllebigkeit und Unsicherheit: Alles spricht von der VUCA-Welt. Die Forderung nach neuen Ansätzen wird lauter – alles muss agil sein. Gleichzeitig rückt der Mensch mit seinen Bedürfnissen immer mehr in den Vordergrund.

In all den Diskussionen tönt ein großes Thema konsequent hindurch: “Selbstorganisation” – eine Kombination aus Haltungen, Prozessen und Organisationsstrukturen, die die Lösung für viele unserer Probleme darstellen soll.

Verfechter[1] rufen bereits das Ende der Hierarchie aus und propagieren das Zeitalter der Selbstorganisation. Wieder andere kontern mit Glaubenssätzen wie “Selbstorganisation ist Basisdemokratie und jeder macht was er will”. Mit dem Thema sind viele Hoffnungen verknüpft, die im unternehmerischen Alltag oft zu Aktionismus und Enttäuschung führen. Einerseits gilt es, größtmögliche Freiräume zu schaffen, um Selbstorganisation zu ermöglichen. Andererseits reagieren handelnde Akteure und Organisationen schnell mit Überforderung.

In unserer Arbeit mit Organisationen und in vielen Diskussionen mit anderen Organisationsberatern taucht immer wieder die gleiche Frage auf: Was ist überhaupt Selbstorganisation? Wenn dies – zumindest für einen selbst – zufriedenstellend geklärt ist, versucht man bereits von Anfang an eine funktionierende Konfiguration für die gesamte Organisation zu finden, die alle Probleme löst. Dieser Anspruch – da nicht erfüllbar – löst sehr schnell Ernüchterung aus und führt in einigen Fällen gar zu Zynismus. So werden Extrembeispiele herangezogen und in Frage gestellt, ob der „einfache Arbeiter am Band“ überhaupt in der Lage und Willens sei, nun alles selbst zu entscheiden.

Wir wollen mit unserer Arbeit weg vom „Aufreißen an Extremfällen“ und den Blick auf das „Machbare“ lenken. In diesem White Paper soll im ersten Schritt ein Überblick über die verschiedenen Ebenen/Entwicklungsstufen der Selbstorganisation gegeben werden. Daran anschließend werden Modelle vorgestellt, die Ihnen als Anregung für erste Schritte in Richtung einer selbstorganisierteren Organisation helfen können.

Warum eigentlich Selbstorganisation?

Das Akronym VUCA beschreibt die heutige Unternehmenswelt und ihre Märkte als volatil, unsicher, komplex und ambivalent. So stoßen selbst erfahrene Führungskräfte mit den bisher bewährten Tools und Werkzeugen an ihre Grenzen. Im Vergleich zum Industriezeitalter ist die heutige Wirtschaftswelt gekennzeichnet durch ständigen, jedoch unvorhersehbaren Wandel, kürzere Produktlebenszyklen, weniger loyale Kunden, anspruchsvollere Arbeitnehmer sowie erhöhten gesellschaftlichen Druck hinsichtlich Transparenz und humanen Arbeitsbedingungen. Dies stellt Unternehmen vor die Herausforderung, schneller zu reagieren, innovativer und effizienter zu arbeiten, mehr Nähe zum Kunden aufzubauen und gleichzeitig ein guter Arbeitgeber zu sein. Dies erfordert ethisch korrektes und mit sozialer Verantwortung nachhaltiges Wirtschaften. Um mit diesen Herausforderungen erfolgreich umzugehen, wird Selbstorganisation von vielen als unerlässlich angesehen.

Anhand des Cynefin-Modells von Dave Snowden (Abbildung 1) lässt sich anschaulich darstellen, dass es Situationen gibt, in denen es keine klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt und wir daher von der so geliebten best practice Abschied nehmen müssen. Führungskräfte sind heute nicht mehr in der Lage (wenn sie es denn je waren), die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in allen Bereichen ihrer Arbeit zu erkennen. Wenn überhaupt ist dies denjenigen Mitarbeitern möglich, die direkt mit den Kunden zusammenarbeiten und somit die nötige Nähe zum Problem aufweisen. In komplexen oder gar chaotischen Situationen braucht es schnelle Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit, die durch eine zentral gesteuerte Führung schlicht und ergreifend nicht mehr möglich ist. Auf unserem Youtube-Kanal erklärt Markus Schwemmle das Modell im Detail.[2]

Abbildung 1: Cynefin Modell (nach Dave Snowden, 2007)

In manchen Unternehmen müssen selbst die kleinsten Entscheidungen (bspw. über den Kauf eines neuen Druckers) über zwei bis drei Hierarchieebenen entschieden werden. Man stelle sich nur vor, wie viel Zeit dann wichtige Entscheidungen beanspruchen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt ferner auf, in Bezug auf welche Situationen Selbstorganisation die bevorzugte Management-Weise darstellt.

Abbildung 2: Komplexitätsspezifische Handlungsprinzipien
(Grafik von Bernd Oestereich (http://kollegiale-fuehrung.de)
Lizenz: Attribution-ShareAlike 4.0 International (CC BY-SA 4.0)
(http://kollegiale-fuehrung.de/portfolio-item/handlungsprinzipien/)

Bernd Oestereich und Claudia Schröder sagen in ihren Buch „Das kollegial geführte Unternehmen“ treffend: „Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen.“ (Oestereich & Schröder, 2016).

Neben wirtschaftlichen Vorteilen von Selbstorganisation gibt es natürlich auch positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter, die in solchen Strukturen arbeiten. So entsteht ein deutlich höheres Selbstwirksamkeitserleben, das sich positiv auf das Wohlbefinden und den Umgang mit Stress auswirkt. Menschen haben ein Grundbedürfnis, Verantwortung zu übernehmen (sofern sie sich kompetent fühlen) und sich in einer Gemeinschaft einzubringen.

Mit der Zeit haben wir gelernt, dass es wenig Sinn macht, viel Energie darauf zu verwenden, Kunden von etwas zu überzeugen. Die systemerhaltenden Kräfte können so stark sein, dass jegliche Veränderungsversuche zum Scheitern verurteilt sind. Und gerade beim Thema Selbstorganisation sind wir davon überzeugt, dass der Wunsch zur Veränderung von der Organisation bzw. ihren Vertretern ausgehen und getragen werden muss.

Vor dem Hintergrund, dass Sie dieses White Paper bis hierher gelesen haben, gehe ich davon aus, dass wir Sie nicht mehr von der Sinnhaftigkeit der Einführung von Selbstorganisation überzeugen müssen, sondern Sie wissen möchten, wie Sie loslegen können.

Stufen der Selbstorganisation

Laloux beschreibt in seinem Buch „Reinventing Organizations“ einige Organisationen, die komplett dezentralisiert, ohne Hierarchien selbstorganisiert arbeiten. Er spricht hierbei von sogenannten „türkisen“ Organisationen, die sich zudem dadurch auszeichnen, dass sie einen Ganzheitlichen Blick auf den Mitarbeiter einnehmen und einen evolutionären Sinn verfolgen. Diese Organisationen sind jedoch in den meisten Fällen als solche von Beginn an so gestaltet worden. In klassischen Unternehmen sind Menschen anders sozialisiert und es stellt sich die Frage: Wie viel Neues ist noch verkraftbar (Hofert, 2016) und insbesondere, wie viel Selbstorganisation ist im ersten Schritt bereits ausreichend?

Wenn die Alternative der Ist-Zustand ist und bereits 5% mehr Selbstorganisation zu einer Verbesserung des Status quo beitragen, dann probieren Sie es doch erst einmal mit den 5% und schauen danach auf die restlichen 95%.

Wir stellen die These auf, dass in Ihrer Organisation oder den Organisationen, die Sie beraten, bereits unterschiedliche Stufen der Selbstorganisation vorliegen. Dies kann auch von Team zu Team variieren. Ähnlich wie Svenja Hofert (2016) unterscheiden wir grob drei Stufen der Selbstorganisation, wobei es weniger darum geht, trennscharf festzulegen, auf welcher dieser Stufen man steht. Sinn und Zweck ist es vielmehr, ein Gefühl dafür zu bekommen, auf welchen Ebenen Selbstorganisation stattfinden kann.

Die erste Stufe nennen wir „Selbstbestimmte Arbeitsorganisation“. Auf dieser Stufe entscheiden die Mitarbeiter im Team selbst, WIE sie die festgelegte Arbeit erledigen. Es gibt weiterhin hierarchische Führungskräfte, die sowohl das WAS, also die Inhalte der Arbeit festlegen, als auch entscheiden, wann die Arbeit zufriedenstellend ausgeführt wurde. Anders als bei Hofert differenzieren wir hier noch etwas genauer. So können Mitarbeiter auf Stufe 1 bspw. in einem ersten Schritt frei entscheiden, wann sie welche Aufgaben erledigen. Anschließend und manchmal auch davor können Mitarbeiter zudem entscheiden, wie sie die Aufgaben erledigen. In weiteren Schritten teilt sich das Team bspw. die Aufgaben selbstorganisiert untereinander auf und übernimmt die Personaleinsatz- und Urlaubsplanung eigenständig.

Auf der zweiten Stufe, „Selbstbestimmte Zielfestlegung“, ist die grobe Richtung und Aufgabe des Teams (das WAS) noch vom Top Management oder der Führungskraft vorgegeben, das Team entscheidet jedoch selbst, WORAN es sich messen lassen will. Es bestimmt die Gütekriterien der eigenen Arbeit. Die Führungskraft ist mehr Coach und Berater und wird in einigen Fällen sogar vom Team gewählt.

Die dritte Stufe nennen wir „Strategisch, unternehmerische Selbstbestimmung“. Auf dieser Stufe agieren Teams als Unternehmer im Unternehmen und entscheiden eigenständig und in Abstimmung mit den anderen Bereichen, WAS sie zum Ganzen beitragen. Auf dieser Stufe gibt es häufig keine festen Führungsrollen für ein gesamtes Team, sondern Führung wird eher situativ entsprechend der jeweiligen Aufgabe und Kompetenz des Mitarbeiters verteilt.

Wie die meisten von Ihnen sicherlich bemerken, befinden sich Ihre Organisation, Ihr Team oder Ihre Klienten bereits auf einer dieser Stufen. Das heißt, Sie müssen häufig gar nicht ganz von vorne anfangen. In diesem White Paper fokussieren wir größtenteils auf Entwicklungen innerhalb der ersten Stufe der Selbstorganisation.

Wie bzw. wo sollen wir denn bloß anfangen?

Bernd Schmid pflegt zu sagen: „Organisationsentwicklung ist Chef-Sache oder findet nicht statt.“[3] Dies trifft auch auf die Umsetzung von selbstorganisatorischen Prinzipien in Unternehmen zu. Ohne Commitment des Top Managements wird sich das Unternehmen nicht grundlegend ändern.

Wenn sich nun das Top Management auf das Thema einlässt, wird schnell der Wunsch nach einer Organisation ohne Hierarchien gefestigt, in der alle motiviert zur Arbeit kommen und glücklich sind. Man liest oder hört von Unternehmen, die bereits erfolgreich in das neue Zeitalter eingetaucht sind und möchte dies nun auch für die eigene Organisation.

Als Berater ist der erste Schritt, mit den Verantwortlichen genau über die Ziele der Veränderung zu sprechen sowie über die Konsequenzen, die sich daraus für die Mitarbeiter, aber vor allem auch die Führungskräfte und einen selbst ergeben. Status- und Einflussverlust sind nur zwei der vielfältigen Veränderungen.

Da der Fokus des vorliegenden White Papers auf den ersten Schritten bei der Einführung von Selbstorganisation liegt, gehen wir in diesem Fall davon aus, dass die Unternehmensspitze oder die jeweiligen Führungskräfte von dem Vorhaben überzeugt sind.

Wie in so vielen Bereichen unseres Lebens tritt häufig folgendes Phänomen auf: Kurzfristig überschätzen wir uns maßlos und langfristig unterschätzen wir uns. So glauben wir bspw. fest daran, in relativ kurzer Zeit ein Instrument lernen zu können, wenn wir nur sehr viel üben. Die geplanten zwei Stunden Üben pro Tag werden natürlich nicht umgesetzt und nach ein paar Wochen oder Monaten geben wir es ganz auf. Projekt gescheitert. Dadurch verpassen wir jedoch die Chance, zu erleben, wie gut wir hätten werden können, wenn wir über 5 Jahre hinweg täglich nur 30 Minuten geübt hätten.

Ähnlich verhält es sich mit unseren Veränderungsvorhaben in Organisationen. Viele Unternehmensberatungen kommen in Unternehmen und stellen sogenannte best practices vor und versprechen, diese genau so für den Kunden umzusetzen. Wenn schon bei der Einführung von IT-Systemen vieles anders kommt als in der best practice angedacht, wie unrealistisch erscheint dann erst die Erwartung, dass wir bei der Umgestaltung ganzer Organisationsprinzipien so vorgehen könnten.

Nichtsdestotrotz besteht beim Kunden, aber auch bei den motivierten Beratern der Anspruch, bereits vor der eigentlichen Umsetzung eine fertigstehende Konfiguration der neuen, selbstorganisierten Organisation vorliegen zu haben, die es von nun an einfach umzusetzen gilt.

Das Problem hierbei ist jedoch, dass es sich bei allen Organisationen um menschliche Systeme handelt, deren Komplexität nicht einfach durchkonfiguriert werden kann. Zudem stellt das Thema Selbstorganisation einen so großen Paradigmenwechsel dar, dass gerade erfahrene Manager nur schwer die dahinterliegenden Glaubenssätze akzeptieren können. Typische Einwände beim Besprechen einer möglichen Konfiguration sind: „Ich kann meine Mitarbeiter doch nicht ihr Gehalt selbst bestimmen lassen. Die suchen sich dann zu hohe Beträge raus.“ Oder „Die Mitarbeiter sind gar nicht in der Lage, unternehmerisch zu denken.“ Diese alten Glaubenssätze haben sich zum Teil über Jahrzehnte geformt und sind daher nur schwer durch ein paar Argumente zu ändern.

Durch die auf der einen Seite sehr hohen Erwartungen an das Thema Selbstorganisation und die auf der anderen Seite ganz neue Art, Zusammenarbeit und Führung zu denken, werden viele der Projekte bereits nach kurzer Zeit enttäuscht eingestampft.

Daher ist eine ausführliche Auftragsklärung mit den Entscheidern sowie sorgfältiges Erwartungsmanagement erfolgskritisch.

Komplexitätsreduzierendes Vorgehen zu Beginn

Bezogen auf die Einführung empfehlen wir unseren Kunden ein Vorgehen in kleinen, für die Organisation verdaubaren Schritten. Es ist vollkommen gerechtfertigt, eine Vision davon zu haben, wie die Organisation am Ende aussehen soll. Es ist jedoch nicht notwendig, diese bereits bis ins letzte Detail durchzudeklinieren. Da wir nicht genau wissen, wie sich bestimmte Veränderungen in den Prozessen oder der Führung auswirken, geht es darum, Erfahrungen zu sammeln, Probleme dann zu lösen, wenn diese auftreten (und nicht zwingend vorher) und entsprechend aus ihnen zu lernen.

Grundsätzlich lassen sich zwei Vorgehensweisen unterscheiden:

1) Einführung bestimmter, kleiner selbstorganisatorischer Prinzipien in der gesamten Organisation

2) Einführung von größeren Veränderungen in bestimmten Bereichen/Abteilungen/Teams des Unternehmens

Ziel dieser Vorgehensweisen ist es, die Komplexität der Veränderungsprozesse so handhabbar wie möglich zu gestalten und gleichzeitig spürbare Lernerfahrungen zu sammeln, die der Organisation Orientierung für das weitere Vorgehen geben und Lust auf mehr machen. Wenn die Unternehmensführung bereit ist, sich Zeit zu lassen, hat die zweite Variante aus unserer Erfahrung heraus den Vorteil, dass die gesammelten Lernerfahrungen i.d.R. qualitativ hochwertiger sind und auf lange Sicht den Veränderungsprozess beschleunigen können.

Dieses Vorgehen kann sehr unterschiedlich aussehen. Mal ist es eine Region von Filialen, die sich an bestimmten Prinzipien probiert und die gesammelten Erfahrungen anschließend komprimiert als Orientierungshilfe an ein größeres Gebiet weitergegeben werden. In anderen Fällen entscheidet bspw. ein Führungsteam, sich mit neuen Formen der Entscheidungsfindung zu beschäftigen und diese sukzessiv nach unten hin zu etablieren.

Die oben beschriebenen Vorgehensweisen beziehen sich hauptsächlich auf den Fall, dass die Unternehmensspitze einen umfänglichen Veränderungsprozess in Richtung Selbstorganisation angestoßen hat. Dies ist nicht immer der Fall. Es bedeutet jedoch nicht, dass nicht auch Führungskräfte in ihren eigenen Teams Prinzipien der Selbstorganisation einführen können.

Die nachfolgend beschriebenen Modelle sind daher für alle Zielgruppen hilfreich. Wichtig ist bei allem, eine Art Forschungshaltung einzunehmen, für eine kontinuierliche Reflektion zu sorgen und somit Lernen zu ermöglichen.

Wenn wir bei Projekten dieser Art als Berater unterstützen, sehen wir uns daher weniger als Architekten der neuen selbstorganisierten Struktur, sondern eher als Lernbegleiter, die Impulse geben und die Reflektion und Verbreitung der gesammelten Lernerfahrungen unterstützen. Die nachfolgend vorgestellten Modelle sagen Ihnen daher nicht, was Sie zu tun haben, sondern dienen Ihnen zur Reflektion Ihres Führungsverhaltens. Sie bieten damit Anhaltspunkte für mögliche Veränderungen.

Modelle zum Start

Führung auf verschiedenen Ebenen / Führungs-Foki

Die Aufgaben einer Führungskraft lassen sich nach unzähligen Kriterien aufteilen. Kotter bspw. führte bereits im Jahr 1990 die Unterscheidung zwischen Management und Leadership ein.

Wir bei system worx haben den sogenannten Führungswürfel[4] entwickelt. Dieser beleuchtet insgesamt sechs Perspektiven von Führung, von denen sich immer jeweils zwei gegenüberstehen: Systemgestaltung vs. Operative Tätigkeiten/Wertschöpfung, Hierarchie vs. Netzwerk und Führungsrolle vs. Führungspersönlichkeit. Alle sechs Perspektiven spielen in Bezug auf Selbstorganisation eine wichtige Rolle. Im Folgenden fokussieren wir jedoch ausschließlich auf die Perspektiven Systemgestaltung und Operative Tätigkeiten/Wertschöpfung.

Tabelle 1: system worx Führungswürfel

In selbstorganisierten Unternehmen zielt Führung darauf ab, den Mitarbeitern auf der Ebene der operativen Tätigkeiten größtmögliche Freiräume zu geben und sie gleichzeitig zunehmend an der Systemgestaltung zu beteiligen.

Oestereich und Schröder (2016) treffen eine ähnliche Unterscheidung und sprechen hierbei von Ordnungsebenen der Führung. Führung auf der 1. Ordnungsebene bezieht sich auf operative Arbeit bzw. die Arbeit im System/Abteilung/Team. Führung auf der 2. Ordnungsebene bezieht sich auf organisationale Arbeit bzw. die Arbeit am System/Abteilung/Team. Sie unterteilen die zwei Ordnungsebenen jeweils nochmal in neun Unterebenen, welche die Handhabbarkeit für manche Anwender erschweren können. Unserer Ansicht nach ist es für Führungskräfte wichtig, sich der zwei Ebenen bewusst zu sein und dass auf diesen Ebenen wiederum unterschiedliche Abstufungen möglich sind.

In Anlehnung an unseren Führungswürfel und die Darstellung von Oestereich und Schröder (2016) haben wir in Tabelle 2 eine vereinfachte Version entwickelt.

Tabelle 2: Kollegiale Führungsebenen (in Anlehnung an Oestereich und Schröder, 2016)

Als Führungskraft oder Berater können Sie die Übersicht nutzen, darüber nachzudenken und auch mit anderen Führungskräften oder gar Ihren Mitarbeitern darüber zu diskutieren, welches Führungsverhalten wünschenswert sei. Die Übersicht stellt hierbei keine Weisung dar, was Sie zu tun haben und auch eine klare Abgrenzung zwischen den Ebenen ist nicht notwendig. Es geht vielmehr darum, das Denken in diese Richtungen zu fördern.

Ebenen der Einbeziehung und Delegationsmodi

Noch etwas praktischer als die Führungsebenen kann das Modell der Delegationsmodi genutzt werden, welches auf Jurgen Appelo zurückgeht. Das Modell beschreibt auf einfache Art und Weise, welche Abstufung ich als Führungskraft bzw. als Delegierender nutzen kann. Die Abstufung bezieht jeweils nur auf einen klar abgegrenzten Entscheidungsbereich und sollte daher stets in Abhängigkeit von der Wichtigkeit der Aufgabe und der Kompetenz des Mitarbeiters gewählt werden.

Darüberhinaus spielt auch der Effekt, den eine Delegationsstufe auf die Mitarbeiter hat, eine Rolle. Zur Verdeutlichung verwenden wir in unserer Arbeit mit Führungskräften ein eigenes Modell und sprechen von den Ebenen der Einbeziehung. Die verschiedenen Stufen und ihr Einfluss auf das Commitment und die Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter sind in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3: Ebenen der Einbeziehung

Für manche Entscheidungen kann es genügen, die Mitarbeiter schlicht über eine Entscheidung zu informieren. Bei kritischeren Entscheidungen kann dies jedoch dazu führen, dass die Mitarbeiter nicht stark genug hinter der Entscheidung stehen oder sogar unzufrieden sind, da sie nicht involviert wurden. Je mehr ich als Führungskraft meine Mitarbeiter einbinde, desto mehr stehen diese hinter den Entscheidungen, tragen diese mit und – am wichtigsten – handeln danach.

Auch wenn es darum geht, die Mitarbeiter selbst Entscheidungen treffen zu lassen, gibt es verschiedene Möglichkeiten dies zu tun. So kann ich als Führungskraft andere beauftragen, eine Entscheidung zu treffen, mich jedoch über die Entscheidung und die Gründe zu informieren. In anderen Fällen kann ich die Aufgabe auch vollständig delegieren und darauf verzichten, informiert zu werden.

Ferner gibt es Mischformen, die sich beispielhaft in folgender Aussage zeigen: „Meiner Meinung nach sollten wir uns an der Ausschreibung beteiligen. Ich brauche von euch bis Ende nächster Woche eine Empfehlung. (sich gemeinsam beraten / Mitentscheiden). Sofern ich bis dahin nichts von euch höre, werde ich die Entscheidung alleine treffen, ohne mich nochmal mit euch abzustimmen. Ich erkläre euch diese dann im Anschluss. (informieren).“

Die verschiedenen Delegationsstufen kann man auf klar abgegrenzte Aufgaben und Entscheidungen anwenden, aber auch auf Entscheidungen, die die Arbeitsgestaltung des Teams betreffen.

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Selbstorganisation darauf abzielt, mehr Beteiligung zu ermöglichen, sodass Mitarbeiter mehr Führung übernehmen. Hierfür müssen jedoch immer auch die Kompetenz, das Wissen und die zur Verfügung stehenden Ressourcen des Mitarbeiters berücksichtigt werden. Es geht darum, Schrittweise vorzugehen, Menschen Stück für Stück mehr Verantwortung zu übertragen und ihnen auch die Kompetenzentwicklung zu ermöglichen, neue Verantwortungen übernehmen zu können.

Vorschlag für ein Experiment: Binden Sie Ihre Mitarbeiter in die Übertragung von Aufgaben einfach mal mit ein. Fragen Sie bspw. „Wer möchte die Aufgabe erledigen?“ oder „Traust du dir xy zu? Und was brauchst du von mir?“

Ein wichtiger Aspekt im Delegationsprozess ist das Thema Vertrauen. Das Teufelskreis-Modell nach Schulz von Thun (2010) macht dies am Beispiel von Kontrollverhalten bei Führungskräften deutlich (Abbildung 4).


Abbildung 4:
Teufelskreis-Modell nach Schulz von Thun

In diesem Beispiel gehen wir davon aus, dass eine Führungskraft die Arbeitsergebnisse ihres Mitarbeiters kontrolliert und ggf. anpasst. Dieses Verhalten kann bei dem Mitarbeiter das Gefühl auslösen, dass die Führungskraft ihr nicht vertraut. Dadurch kann Demotivation entstehen und die Erkenntnis, dass man nicht 100% geben muss, wenn eh immer kontrolliert wird. Die daraufhin entsprechend schlechtere Arbeitsleistung bestätigt die Führungskraft jedoch nur in ihrem Verhalten. Das vertrackte an dieser Situation ist, dass beide Parteien gute Gründe für ihr Verhalten haben und sich meist nicht sagen lässt, wer oder was der eigentliche Auslöser war.

Im Kontext der Selbstorganisation ist es wichtig, sich als Führungskraft der Auswirkungen des eigenen Verhaltens auf die Mitarbeiter bewusst zu sein. Es geht darum, Verantwortung abzugeben, eventuell aufgetretene Fehler anzusprechen, diese jedoch als Lerngelegenheit wahrzunehmen und den Mitarbeiter zu ermutigen, (dennoch) weiter Verantwortung zu übernehmen. Reinhard Sprenger (2002, S. 168). bringt die Misere auf den Punkt: „Please the boss – das ist die Krankheit, die wir uns durch die Delegationspraxis zugezogen haben. Denn Delegation heißt: Aufgaben abgeben, aber dafür sorgen, daß sie im Sinne des Meisters ausgeführt werden. Selbstverantwortung ade!“

Die Verantwortung der Führungskraft

Wenn Führungskräfte nun reihenweise Verantwortung abgeben, wofür sind sie dann überhaupt noch verantwortlich? Unserer Ansicht nach liegt gerade in selbstorganisierten Unternehmen/Teams die Verantwortung der Führungskraft darin, Orientierung zu geben und einen Rahmen sowie eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter selbstorganisiert und selbstverantwortlich agieren können. Die Einführung neuer Strukturen und Prozesse, die Abschaffung von Hierarchie sowie die Übertragung von Verantwortung kann nur gelingen, wenn die entsprechende Haltung und Kultur im Team vorhanden ist. Wie Führungskräfte auf diese Aspekte Einfluss nehmen können, greifen wir in unserem Vorkongress am 12. Januar 2018 weiter auf.

Die zuvor dargestellten Modelle erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern werden von uns als praktische Ansätze gesehen, wie Sie in Ihren Organisationen erste Schritte in Richtung Selbstorganisation unternehmen können.

Darüber hinaus gibt es natürlich noch viele andere Prinzipien, die auf der Ebene der Organisationsstruktur, -prozesse oder der Haltung der Mitarbeiter ansetzen. Zum Beispiel die Beschäftigung mit verschiedenen Entscheidungsformaten, die in selbstorganisierten Organisationen zum Einsatz kommen können. Diese werden im folgenden Abschnitt kurz beschrieben.

Entscheidungsformate

In klassischen Organisationen sind vor allem zwei Entscheidungsformate weit verbreitet. Im ersten Fall entscheidet eine Person. Dies ist meistens die Führungskraft, es sei denn, die Entscheidung wird an jemanden anderes delegiert. Bei letzterem sprechen wir auch vom delegierten Fallentscheid. Im zweiten Fall – insbesondere bei größeren Entscheidungen – wird der Mehrheitsentscheid gewählt. Häufig wird dabei versucht, durch Argumente zu einem Konsens zu gelangen.

Keine der beiden Varianten ist per se gut oder schlecht. Die Angemessenheit eines Entscheidungsformates ist bspw. stark abhängig von der Komplexität der Entscheidung und der zur Verfügung stehenden Zeit/Ressourcen. So mag die Entscheidung durch einen Vorgesetzten sinnvoll sein, wenn nicht viel Zeit und Ressourcen zur Verfügung stehen und die Entscheidung gleichzeitig wenig komplex ist. Um jedoch komplexere Entscheidungen zu treffen, braucht es häufig das Wissen der Gruppe bzw. derjenigen, die nah am Kunden oder Problem sitzen. Doch auch der Mehrheitsentscheid ist nicht immer der beste Weg.

Vor dem Hintergrund der Selbstorganisation und dem Umgang mit zunehmender Komplexität sollten Unternehmen und Führungskräfte einen Blick über den Tellerrand werfen und weitere Entscheidungswerkzeuge in Betracht ziehen. So werden für selbstorganisierte Unternehmen gerade bei komplexen Entscheidungen die Veto-Abfrage und die sogenannte Konsent-Methode, auch Einwandintegration genannt, empfohlen (Oesterreich & Schröder, 2016). Dabei macht eine Person oder eine Gruppe von Personen einen Entscheidungsvorschlag und die restlichen Betroffenen haben die Möglichkeit, Einwände gegen diese Entscheidung zu erheben. Diese werden gehört und je nach Schwere des Einwands bei der Entwicklung eines neuen Entscheidungsvorschlags berücksichtigt. In der Praxis kann sich diese Methode zum einen als schneller als der Mehrheitsentscheid erweisen und zum anderen wird durch sie eine andere Form der Akzeptanz hergestellt.

Für Führungskräfte ist es wichtig, sich mit den verschiedenen Entscheidungswerkzeugen vertraut zu machen, sie auszuprobieren und auf Grundlage der gemachten Erfahrungen zukünftig die passenden Formate zu wählen. Grundsätzlich empfehlen wir, Entscheidungsverfahren zu nutzen, in denen Mitarbeitern zunehmend Verantwortung übertragen wird, wie zum Beispiel beim delegierten Fallentscheid. Wichtig ist in diesem Kontext jedoch die Autorisierung. Mitarbeiter müssen wissen und verstehen, welche Entscheidungen sie treffen dürfen und wo sie sich beraten oder Genehmigungen einholen müssen.

Die Beschreibung weiterer alternativer Entscheidungsverfahren sowie die Beantwortung der Frage, wie mit der Übernahme von Verantwortung und dem Tragen von Konsequenzen umgegangen wird, würde den Rahmen dieses White Papers sprengen. Auf diese und weitere Aspekte gehen wir beim Vorkongress 2018 ein.

Reflexionsfragen

Um bereits jetzt erste Schritte zu gehen (oder Ihren Kunden dabei zu helfen) und sich im Dschungel der verschiedenen Modelle nicht zu verlieren, stellen wir Ihnen vier Reflexionsfragen zur Verfügung:

  • Welche Entscheidungen treffe ich derzeit noch selbst, die andere besser oder ausreichend gut treffen könnten (da sie näher am Kunden sind oder schneller entscheiden könnten)?
  • Welche Stufen der Einbeziehung nutze ich bewusst? Wie kann ich diese ausweiten?
  • Welche Informationen / Fähigkeiten benötigen meine Mitarbeiter, um selbstorganisierter arbeiten zu können?
  • Welche Vorteile ergeben sich hierdurch für mich? Und welche für meine Mitarbeiter?

Wir freuen uns über Ihre Rückmeldungen im Kommentarfeld der Mediathek.[5]

Fazit

Das White Paper hat gezeigt, dass es einerseits einiges zu beachten gibt, wenn man sich mit seiner Organisation auf den Weg in die Selbstorganisation machen möchte. Andererseits sollte gezeigt werden, dass mit geringem Aufwand bereits erste Schritte gegangen werden können.

Wichtig ist festzuhalten, dass es unterschiedlichste Möglichkeiten gibt, wie man anfängt und es nicht DEN einen, besten Weg gibt. Es geht darum, auszuprobieren, Erfahrungen zu sammeln, diese zu reflektieren und daraus zu lernen.

Wenn Sie als Unternehmen auf dem Weg in eine agile, selbstorganisierte Organisation sind, melden Sie sich doch bei uns. Wir unterstützen Sie gerne!

Für alle Interessierten veranstalten mein Kollege Jaakko Johannsen und ich am 12. Januar 2018 in Unterföhring/München den Vorkongress zum Thema „Selbstorganisation und Führung“. Dort vertiefen wir die in diesem Whitepaper besprochenen Themen und lenken unsere Scheinwerfer auf weitere wichtige Perspektiven wie die der Mitarbeiter und der Prozesse.

Wir freuen uns auf Sie!

Weitere Informationen zum Vorkongress und zur Anmeldung finden Sie hier:

 

Sven Lübbers, M.Sc. Management Psychology, ist als systemischer Berater (isb), Trainer und Coach bei system worx tätig. Neben der Beratung und Begleitung von Teams in Veränderungsprozessen liegen seine Schwerpunkte in den Bereichen Führungskräfte-Entwicklung, Kommunikation und Konfliktmanagement sowie der Aus- und Weiterbildung von Beratern.

 

 

[1] Zur vereinfachten Lesbarkeit verwenden wir überwiegend die männliche Schreibweise. Es sind immer beide Geschlechter gemeint.

[2] Cynefin Modell erklärt von Markus Schwemmle: www.youtube.com/watch?v=jtJqC8s-3u8

[3] www.isb-w.eu

[4] sx Führungswürfel: www.system-worx.de/institut/index.php/produkte/fuehrungswuerfel

 

Literatur

Gloger, Boris & Rösner, Dieter (2014). Selbstorganisation braucht Führung: Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.

Hofert, Svenja (2016). Agiler Führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. Springer Gabler.

Kotter, John P. (1990). A Force for Change – How Leadership Differs from Management. Free Press.

Laloux, Frederic (2015). Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen.

Oestereich, Bernd & Schröder, Claudia (2016). Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. Vahlen.

Schulz von Thun, Friedemann (2010). Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen: Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Rowohlt Taschenbuch Verlag.

Snowden, David J.; Boone, Mary E. ( 2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 69–76.

Sprenger, Reinhard (2002). Das Prinzip Selbstverantwortung – Wege zur Motivation. Campus.

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3. Thema: New Learning – Neues Lernen

New LEARNING – Neues Lernen,

ist vor allem getrieben von den aktuellen Herausforderungen in der Arbeit. Wir sprechen hier nicht nur von

  • schnell wechselnden Aufgaben- bzw. Verantwortungsbereichen
  • mehr Selbststeuerung, Selbstmanagement bzw. Selbstverantwortlichkeit (früher mal Unternehmertum genannt)
  • schnellem technischen und medialen Wandel

sondern wir sprechen vor allem davon, dass agile Verhaltensweisen immer wichtiger werden. Eine neue Kernkompetenz lautet entsprechend: „Sich schnell auf Veränderungen einstellen und passende Lösungen erarbeiten können…“. Die besondere Schwierigkeit dabei ist, dass ein entsprechendes Tempo nur mit Hilfe von modernen Werkzeugen erreicht werden kann. Zu diesen zählen sowohl digitale Endgeräte wie Smartphone und Tablet, vor allem aber nützliche Programme (Apps) zur schnellen Datenverarbeitung und Kommunikation, sowie auch Systeme zur Unternehmenssteuerung und –analyse, Stichwort BigData

Lernen verändert sich …

An vielen Beispielen lässt schnell zeigen, wie eng die o.g. Veränderungen mit hochwertigen Lerndesigns verwoben bzw. vernetzt sind. Doch ist das der entscheidende Punkt? Wer heute in einem Programm wie Excel schnell eine passende Formel braucht, findet meistens dazu ein Videotutorial auf Youtube, wer nach Interventionen für Kleingruppen sucht findet viele Handouts und Ideen im Netz, oft sogar legal nutzbar mit einer Creative Commons Lizenz.

Aus meiner Sicht ist dementsprechend die Reduktion der Angebote auf hochwertige Angebote wichtiger. Denn wie in der Hattie Studie richtig betont wird, gelernt wird immer, die Frage ist nur wie „gut“ gelernt wird, wie „zielorientiert“ … anders gesagt, wie hochwertig. Damit kommen wir im Business-Kontext direkt zum nächsten Thema. Was meint denn hochwertig? Woran merkt man, dass hochwertig gelernt wird? Auch wenn es hier viele Meinungen gibt, denke ich Kirkpatrick (2011) hat hierzu die bisher beste Antwort geliefert. Hochwertiges Lernen meint, dass das Gelernte im Alltag umgesetzt werden kann, eine Relevanz für die eigenen Aufgaben hat – anders gesagt, dass die Performance der Lernenden besser wird. => Performance-Orientierung

Performance-Measurement Lernen mit Umsetzungsbezug
Kurzfristig Langfristig
„Learning on Demand“

Learning-Hub

Persönlichkeitsentwicklung

Lernen-Lernen

Selbststeuerung & Resilienz

–> Skills –> Mindset
= Training = Development

Mit Blick auf die Performance-Orientierung bietet sich eine Unterscheidung von kurzfristigen und langfristigen Maßnahmen, Lernangeboten an. Zum einen die schnelle Problemlösungshilfe, die Unterstützung bei aktuellen Herausforderungen, also Learning on Demand. Hier können Vorlagen helfen, Tutorials, Videos oder eben Netzwerke mit Kontakten zu Experten und Beratern. Ziel ist es hier kurzfristig eine Lösung herbei zu führen.

Oft geht es aber nicht um das Problem, sondern um den Umgang mit dem Problem. Die Fähigkeit verschiedene Perspektiven einzunehmen, die eigene Wahrnehmung zu kommunizieren, sich bewusst in Konfliktsituationen zu begeben ist hier oft entscheidender als ein technisches Handhaben der Effekte. Es geht also darum selbst „performanter“ zu werden, indem man sich agiler UND nachhaltiger auf Probleme einstellen kann, und diese entsprechend löst. Oft wird dabei die eigene Gesundheit vergessen, die Balance zwischen Belastung und Entlastung, welche für eine nachhaltige Entwicklung notwendig ist. Auf diesen Aspekt werde ich jedoch in einem nachfolgenden Beitrag mit dem Oberthema „Achtsamkeit“ bzw. Mindfulness gesondert eingehen.

Neue Tendenzen und Beispiele

Für beide der genannten Fälle gibt es heute hochwertige Beispiele, welche Neuerdings immer häufiger kostenfrei geteilt werden – Lernunterstützung inklusive. Ein herausragendes Beispiel dafür ist der Moocathlon 2017 der Corporate Learning Community welcher auf

www.colearn.de eingesehen werden kann. Experten aus dem Lernbereich und der Organisationsentwicklung – sowohl interne Mitarbeiter als auch externe Berater – haben hier 8 Wochen lang aufbereitete Lernangebote „for free“ angeboten. Unter diesen Open Educational Ressources (OER) waren sowohl Texte, Präsentationen, als auch Videos und Online-Meetings. Es war ein reichhaltiges Angebot, bei dem auch Experten viel Neues – oder pragmatisches Lernen konnten.

Um ehrlich zu sein, Einiges was hier vorgestellt wurde, war moderner als die Inhalte im Studium, ausgefeilter als viele Inhalte in kostenpflichtigen Trainings und innovativer als klassische Berater-Leistungen.

Angenommen wir stimmen in einigen der genannten Punkte überein,

Was wäre denn dann wichtig aus Ihrer/ Deiner Sicht?

Wodurch zeichnen sich hochwertige Lerndesigns- und angebote aus?

Wie verändert sich denn dadurch das Geschäft der Anbieter?

Was ist denn dann, das neue Geschäftsmodel?

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Literatur:

KIRKPATRICK, D. L. & KIRKPATRICK, J. D. (2011). Evaluating Training Programs. The Four Levels:   3. Edition San Francisco, Berret-Koehler Publishers.

1. Thema: Mythen der Digitalisierung

Geht es um Digitalisierung, wittern viele ein gutes Geschäft, sehen einige eine Chance Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen. Dies geht umso besser, wenn man für Aufregung sorgt, bestimmte Themen setzt die „ziehen“ oder einfach mal etwas Verwirrung stiftet, so dass Beratung wieder gut verkauft werden kann. Aus diesem und anderen Gründen scheinen über die Jahre hinweg einige Mythen entstanden zu sein, von denen wir erstmal nur 9 nennen möchten:  Weiterlesen…

 

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Zunehmende Komplexität im Führungsalltag durch volatile bzw. unberechenbare Rahmenbedingungen, die stetig steigende Komplexität der Fachthemen sowie veränderte Ansprüche der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz, stellen die Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Agile Methoden wurden seinerzeit im IT-Programmierumfeld entwickelt, um der steigenden Komplexität und Kundenwünschen unter Einhaltung von Qualität und Effizienz begegnen zu können. Inzwischen ist Agilität zum Schlüsselwort für Schnelligkeit und Wendigkeit im Umgang mit komplexen und kurzfristigen Anforderungen geworden. Agiles Arbeiten erfordert agile Führung. Was das – bei zunehmender Selbstorganisation – genau heißt, das wollen wir unserem zweitägigen Seminar zum Thema für Sie erlebbar machen. Wir bieten den Raum, um sich mit Agilität auseinanderzusetzen und diese in Ihr Führungsverhalten zu integrieren.

In dem folgenden Video erklären Ihnen Silke Heerwagen und Jaakko Johannsen:
0:13 Warum und wann Agilität?
1:04 Was ist agiler Führen?
1:21 Agiler Führen – Beteiligung
1:37 Agiler Führen – Vertrauen
2:08 Agiler Führen – Selbstorganisation
2:49 Agiler Führen – Verantwortung
3:21 Wie kann „Agiler Führen“ umgesetzt werden?
4:22 Was erwartet Sie im Seminar?

Veranstaltungshinweis

Weitere Informationen sowie die Anmeldung zum Seminar „Agiler Führen – Agile Haltungen und Methoden in den Führungsalltag integrieren“ finden Sie hier.

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Architektur von Beratungsprojekten

Juni 2017

Architektur von Beratungsprojekten
von Jaakko Johannsen

 

Architekturskizze als Begriff ist eine Metapher, die in der Anfangsphase von Veränderungsvorhaben den Blick auf das Fundament, auf Wesentliches im Voranschreiten des Vorhabens richtet. Sie zeigen den Aufbau eines Veränderungsprojektes auf einen Blick und reduzieren damit die Komplexität und ermöglichen Metakommunikation zur Veränderung. Architekturskizzen geben einen Eindruck davon, wie Beteiligung und Kommunikation organisiert und orchestriert werden könnte. Sie geben Sicherheit, erzeugen ein Bild des Vorhabens und schaffen die Rahmenbedingungen, in denen das Vorhaben gelingen kann. Eine visualisierte Umfeldanalyse ist eine notwendige Voraussetzung. Die eigentliche Erstellung einer Skizze ist dann ein kreativer Akt, in dem die eigene Selbststeuerung des Beraters im Umgang mit Komplexität eine wichtige Rolle spielt. Das Steuerungsdreieck kann hier helfen. Das vorliegende White Paper richtet sich an Kolleginnen und Kollegen im Bereich der Organisationsentwickler und des Change Managements. Wenn architektonische Überlegungen nur eine einzige Wirkung erzielen könnten, dann die Abkehr von einer Eventdenke und eine Zuwendung zur Prozessdenke in Verändungsvorhaben.

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Jaakko Johannsen ist Mitgründer von system worx. Er arbeitet als Unternehmensberater, Trainer und Coach zu den Themen Organisationsentwicklung, Veränderung und Führung. Er lehrt zudem als Lehrbeauftragter am system worx Institut sowie als Lehrtrainer am isb Wiesloch.

Inzwischen ist Agilität zum Schlüsselwort für Schnelligkeit und Wendigkeit im Umgang mit komplexen und kurzfristigen Anforderungen geworden. Agiles Arbeiten erfordert agile Führung. Was das – bei zunehmender Selbstorganisation – genau heißt, das wollen Jaakko Johannsen und Silke Heerwagen im zweitägigen Workshop „Agile Führung“ am 7. und 8. September 2017 im system worx Institut für Sie erlebbar machen. Hier bieten sie den Raum, um sich mit Agilität auseinanderzusetzen und diese in Ihr Führungsverhalten zu integrieren.

 

 

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Quelle Foto: © Jaakko Johannsen

Was macht ein gutes Whitepaper aus?
Hochwertige Beispiele? Kompakt dargestellte Inhalte? Bezug zu wissenschaftlichen und praxisrelevanten Themen? Die Form? Wenn es Nutzen stiftet?

Und was ist der Unterschied in der Digitalen Transformation, der einen Unterschied macht?
Die Technologie? Die Kommunikation? Die Produktionsprozesse? Die Steuerungslogik?

Diesen Fragen wollen Dr. Marie-Luise Groß, Dr. Thomas Pfohl und Friedrich – A. Ittner in ihrem Whitepaper: Digitale Transformation: NewWork – NewLearning nachgehen. Damit die Form aber auch zum Inhalt passt, präsentieren sie nicht ein fertiges Whitepaper, sondern laden zur Beteiligung ein, fragen nach Ihren Erfahrungen, Ihren konkreten Fällen und Lösungsansätzen.

Call for Action:

Ablauf:

Von Mai bis Juli werden die oben genannten sechs Themen in verschiedenen Formaten bearbeitet. Im September wird ein Panel mit Experten und Interessierten veranstaltet, um die Ergebnisse zu diskutieren und einzuordnen.

Im November folgt dann die Veröffentlichung des Whitepapers.

  1. Thema: Mythen der Digitalisierung
  2. Thema: Datenschutz
  3. New Learning – Neues Lernen
  4. Kollaboration
  5. „Branchenlernen“
  6. New Work

 

Friedrich – A. Ittner ist verantwortlich für Medienentwicklung und angereicherte Didaktik an unserem Partnerinstitut, dem Institut für systemische Beratung (isb) in Wiesloch. Er ist Privatdozent der Universität Krems und Entwickler von Level4Learning. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Digitale Transformation, Dialogic OD und Gestaltung von Lern-KulturEN.

Zum Thema des entstehenden White Paper findet in 2×2 Tagen im Rahmen der Perspektive Digitalisierung am system worx Institut in Unterföhring bei München sein Seminar „Digitale Transformation – Logiken verstehen und (eigene) Potentiale heben“ statt.

In den 2×2 Tagen geht es um ausgewählte Phänomene der Digitalisierung. Der Blick wird auf die jeweiligen Fragestellungen bzw. Praxiserfahrungen der Teilnehmer*innen gerichtet. Dadurch erfahren Sie mehr über den Charakter der Veränderung in Ihrem Umfeld, lernen gemeinsam Strategien, um die Potentiale z.B. für die Zusammenarbeit (Co-Creation) oder das anlassbezogene Lernen weiter auszuschöpfen.    Weiterlesen…

 

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Quelle Foto: © Friedrich – A. Ittner

 

Zukunft im Hier und Jetzt gemeinsam sinnvoll gestalten

Juli 2016

Zukunft im Hier und Jetzt gemeinsam sinnvoll gestalten
von Nicholas Rohmann

Das White Paper befasst sich vor dem Hintergrund der in den einschlägigen Medien zunehmend zu findenden Berichte über die nachlassende Innovationsfähigkeit von Unternehmen mit der Frage, welche Voraussetzungen im Sinne eines organisationalen Wirkens von Menschen geschaffen werden müssen, um die Innovationskraft von Unternehmen nachhaltig zu stärken. Hierbei erfolgt ein Streifzug durch die aktuellen Entwicklungen im Kontext neuer Formen der Arbeitsorganisation und -kultur. Aus Sicht des Autors gehen diese Entwicklungen, die im Wesentlichen an den Symptomen kratzen, an vielen Stellen nicht weit genug. Das schöpferische Gestalten (=Innovieren) ist nicht in erster Linien eine Frage nach den Möglichkeiten der Technologie, sondern eine Frage nach dem Sinn und Zweck der unternehmerischen Handlung.

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Nicholas Rohmann arbeitet als Berater & Coach für system worx.

Markus Schwemmle und Nicholas Rohmann gestalten gemeinsam das „InnoCamp – Wie kann man eine innovationsfähige Projekt- und Arbeitsumgebung gestalten bzw. entstehen lassen?“.

Im Rahmen des viertägigen Camps werden die Grundlagen für eine innovationsfähige und zugleich unkonventionelle Arbeits- und Lernkultur eingeführt und erlebbar gemacht. Das Camp richtet sich an Unternehmer, Führungskräfte, Berater, Organisationsentwickler und Interessierte, die den Mut haben, aus bekannten Mustern auszusteigen und neue Vorgehensweisen experimentell erlernen und erleben möchten.

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Bildquelle: © alphaspirit / Fotolia

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