Schlagwort: Agilität

Februar 2019
Strategie in Zeiten der digitalen Transformation
Teil 2: Strukturelemente der Organisation

von Dr. Thomas Westerhoff

Wir leben schon seit vielen Jahren in einer Zeit der digitalen Transformation, durch die sich branchenübergreifend Geschäftsmodelle und die zugehörigen Prozesse fundamental ändern. Organisationen sind daher gezwungen, sich eher früher als später dieser Herausforderung zu stellen. Dementsprechend gehören immer öfter ein digitales Zukunftsbild und Aussagen zur damit einhergehenden digitalen Transformation zu den Standardthemen der Unternehmens-strategie vieler Organisationen.

Im ersten Teil der Reihe[1] wurde gezeigt, dass diese Inhalte eher durch einen schrittweisen, entdeckenden Strategieprozess entstehen und nicht durch einen analytisch und planerisch geprägten klassischen Ansatz. Der veränderte als agil bezeichnete Strategieprozess verläuft in mehreren Entwicklungs- und Umsetzungsschleifen, die durch Wirkungstests und strukturierte Lernveranstaltungen miteinander verbunden sind.

Bei näherer Betrachtung hat der agile Ansatz nicht nur Auswirkungen auf den Strategieprozesses, sondern wirkt auch auf wichtige Strukturelemente und kulturelle Aspekte einer Organisation. Die Wirkung der digitalen Transformation auf Strukturelemente steht daher im Fokus des zweiten Teils, während die Bedeutung der mit ihr verbundenen Kulturtransformation im abschließenden dritten Teil besprochen wird.

 

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Dr. Thomas Westerhoff

Strategie in Zeiten der digitalen Transformation
Teil 2: Strukturelemente der Organisation  

 

Einleitung

Wir leben schon seit vielen Jahren in einer Zeit der digitalen Transformation, durch die sich branchenübergreifend Geschäftsmodelle und die zugehörigen Prozesse fundamental ändern. Organisationen sind daher gezwungen, sich eher früher als später dieser Herausforderung zu stellen. Dementsprechend gehören immer öfter ein digitales Zukunftsbild und Aussagen zur damit einhergehenden digitalen Transformation zu den Standardthemen der Unternehmens-strategie vieler Organisationen.  

Im ersten Teil der Reihe wurde gezeigt, dass diese Inhalte eher durch einen schrittweisen, entdeckenden Strategieprozess entstehen und nicht durch einen analytisch und planerisch geprägten klassischen Ansatz. Der veränderte als agil bezeichnete Strategieprozess verläuft in mehreren Entwicklungs- und Umsetzungsschleifen, die durch Wirkungstests und strukturierte Lernveranstaltungen miteinander verbunden sind.

Bei näherer Betrachtung hat der agile Ansatz nicht nur Auswirkungen auf den Strategieprozesses, sondern wirkt auch auf wichtige Strukturelemente und kulturelle Aspekte einer Organisation. Die Wirkung der digitalen Transformation auf Strukturelemente steht daher im Fokus des zweiten Teils, während die Bedeutung der mit ihr verbundenen Kulturtransformation im abschließenden dritten Teil besprochen wird.

Zu den Strukturelementen, die im Rahmen einer digitalen Transformation beachtet werden sollten, zähle ich die Strukturaufstellung, Designelemente und die Wertkette einer Organisation. Hinzu kommen Anregungen zum Kompetenz- und Talentmanagement. Das ist eine erste Auswahl an Inhalten, die im Rahmen einer konkreten Umsetzung sowohl vertieft als auch um weitere Strukturelemente ergänzt werden sollte.  

Zunächst soll aber auf eine besondere Herausforderung für Führungskräfte während der Umsetzung einer digitalen Transformation hingewiesen werden, die häufig Einfluss hat auf nachfolgende Überlegungen zur Aufbauorganisation.

„Beidhändig“ steuern – Ambidextrie

An dieser Stelle sei nochmals daran erinnert, dass wir in dieser White Paper-Serie Organisationen betrachten, die sowohl ein etabliertes, meist noch klassisch geplantes und geführtes Geschäftsmodell weiterentwickeln und parallel dazu digitale Geschäftsansätze aufbauen.

Diese Situation stellt Organisationen und die Menschen darin vor besondere Herausforderungen, da die beiden Geschäftsarten unterschiedlich geführt werden müssen. Geht es im etablierten Geschäft hauptsächlich um dessen Optimierung, so liegt der Fokus bei digitalen Geschäftsansätzen auf der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle und neuer innovativer Angebote. Im etablierten Geschäft heißt Weiterentwicklung meist Absicherung des Geschäftsmodells durch Umsatzwachstum bei gleichzeitiger Senkung der Kosten und Optimierung der Prozesse. Im Vordergrund steht also die Effizienzverbesserung. Die dazu notwendigen Vorgehensweisen und Maßnahmen werden umfangreich geplant und deren Einhaltung regelmäßig geprüft. Somit orientiert sich die Vorgehensweise an der Steigerung der Effizienz durch Planung und Kontrolle.  

Digitale Geschäftsansätze hingegen erfordern eine Vorgehensweise, die bestehende Strukturen, Prozesse und Vorstellungen infrage stellt, um innovative am Kundenmehrwert orientierte Lösungen zu entwickeln. Idealerweise entwickelt die Organisation dabei ein innovatives Geschäftsmodell. Im Vordergrund steht also die Erforschung (Exploration) des Neuen. Um das zu erreichen werden neue Ideen kurzfristig umgesetzt, getestet und schrittweise verbessert. Die zugehörige Vorgehensweise orientiert sich somit an der Stärkung der Innovationskraft und Agilität der Organisation.  

Die Gleichzeitigkeit dieser beiden Ansätze wird in der Managementliteratur Ambidextrie (engl. ambidexterity) genannt. Ambidextrie bedeutet „Beidhändigkeit“ und meint in diesem Zusammenhang, dass beide Steuerungsansätze gleichwertig vorangetrieben werden.

Die unterschiedliche Ausrichtung der beiden Geschäftsansätze beeinflusst die Art der Steuerung zugehöriger Geschäftsbereiche, was im Folgenden skizziert werden soll.

Muss eine Führungskraft im etablierten Geschäftsmodell eine Entscheidung treffen, orientiert sie sich sicher auch an der Zielerfüllung und damit am geplanten „optimalen“ Ergebnis, um eine Entscheidung zu treffen. Im digitalen Geschäftsmodell werden Entscheidungen unter Aspekten wie Erreichung der angestrebten Geschwindigkeit und des erreichten Kundenmehrwerts getroffen, wobei fehlende Perfektion/Qualität akzeptabel erscheint, solange die anderen beiden Kriterien erfüllt werden.

Steht im etablierten Geschäftsumfeld häufig ein spezifisches Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung im Vordergrund, kommt es bei digitalen Geschäftsansätzen auf die Erzeugung eines innovativen Kundenmehrwerts an. Im ersteren werden die Geschäftsprozesse so ausgerichtet, dass die Organisationsteile, die an der Entwicklung und Bereitstellung des Produkts Beteiligten optimal unterstützt werden.

Im digitalen Geschäftsmodell hingegen kann der innovative Kundenmehrwert häufig nur durch eine Kombination aus Produkten, Dienstleistungen und Interaktionsprozessen erreicht werden.  In dieser Situation ist es hilfreich, ein Öko-System von Partnern zu pflegen, mit denen zusammen dieser Mehrwert geliefert werden kann. In der Folge werden Geschäftsprozesse anders laufen, was besondere Anforderungen an die Kooperations-fähigkeit der Organisation gestellt. Ein in Organisationen häufig ausgeprägtes Silo-Denken würde in diesem Fall den Erfolg des neuen Angebots behindern, während es in etablierten Geschäftsmodellen zwar den Erfolg reduziert, aber nicht unbedingt verhindert.  

Allein schon diese wenigen Beispiele zeigen, dass in der Konsequenz Mitarbeiter anders geführt werden und deren Arbeitsbedingungen anders gestaltet werden je nachdem, ob sich der Mitarbeiter mit dem etablierten Geschäft oder mit dem digitalen Geschäftsansatz beschäftigt. Führungskräfte müssen daher in der Lage sein, kurzfristig (von einem Meeting zum nächsten) zwischen unterschiedlichen Führungsstilen und Geschäftsansätzen zu wechseln.

Das erscheint rational betrachtet zwar machbar, allerdings zeigt eine aktuelle Studie von Hays, dass es auch in der heutigen Zeit vielen Organisationen schwerfällt, beide Vorgehensweisen gleichwertig umzusetzen. Obwohl die innovativen und digitalen Themen schon weitgehend den Geschäftsalltag prägen, können sich Organisationen nur schwer von existierenden Strukturen, Prozessen und Verhaltensweisen lösen.

Das ist nicht wirklich überraschend, werden Führungskräfte doch seit vielen Jahren auf die kontinuierliche Effizienzverbesserung ihres Geschäfts fokussiert. Hier greifen sie auf langjährige Erfahrung mit eingeschwungenen Prozessen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen zurück. Für sie ist es schwieriger, aufwändiger und mit höherem Risiko verbunden, neue Ansätze zur Steigerung der Innovationskraft und Agilität der Organisation zu finden.

Dabei liegt es nach den Erkenntnissen der Hays Studie bei den Führungskräften nicht an einem fehlenden Verständnis für die Notwendigkeit kultureller, persönlicher und organisatorischer Veränderung, sondern eher an einer „Scheu“ davor, diese auch tatsächlich durchzuführen. Ich denke eher, dass der Geschäftsfokus von Unternehmensleitungen und deren Geldgebern noch immer zu sehr auf Effizienzverbesserung fokussiert ist. Zwar ist die Erkenntnis, dass digitale Geschäftsmodelle etablierte Geschäfte ernsthaft bedrohen können, inzwischen allgemein bekannt. Weniger bewusst scheint allerdings die Erkenntnis zu sein, dass der damit verbundene finanzielle Absturz des etablierten Geschäfts so stark sein kann (Stichwort: exponentielle Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle), dass Effizienzsteigerungen allein nicht mehr ausreichen, um ihn aufzufangen. In der Konsequenz sollte der unternehmerische Fokus neben einer kontinuierlichen Berücksichtigung von Effizienzsteigerungen mit gleicher oder eventuell sogar höherer Priorität um die Stärkung von Innovationskraft, Agilität und dem Aufbau digitaler Kompetenzen ergänzt werden. Das müsste sich dann aber auch in den Inhalten, Maßnahmen und Ressourcenverteilungen der Unternehmensleitung sowie den Anforderungen ihrer Aufsichtsgremien zeigen.

Solange also die digitale Transformation hauptsächlich als Möglichkeit zur weiteren Effizienzsteigerung verstanden wird, solange wird es keine grundsätzlichen Änderungen der Rahmenbedingungen oder des organisatorischen Systems geben, womit aus der hier vertretenden Sicht die Zukunftssicherung der Organisation gefährdet ist.

Das Leitungsteam einer Organisation und seine Führungsmannschaft sollten sich dieser besonderen Herausforderung bewusst sein und in regelmäßigen Abständen diskutieren, ob die „beidhändige“ Steuerung tatsächlich auch gleichwertig umgesetzt wird:

  • Berücksichtigen die Schwerpunktthemen der Organisation ausreichend auch die Stärkung der organisatorischen Innovationskraft, Agilität und unsere digitale Kompetenz?
  • Haben wir dafür die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt?
  • Welche kulturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen haben wir aus diesem Grund geändert? Wie zeigt sich das schon in der Organisation und wo sehen wir noch Hindernisse für die Umsetzung?
  • Was haben wir bei uns selbst geändert, um damit unserer Vorbildfunktion für die Umsetzung der digitalen Transformation gerecht zu werden?

Die letzte Fragestellung ist hier der Vollständigkeit halber eingefügt. Im dritten Teil werden wir die Bedeutung der kulturellen Aspekte und des Themas Führung für die Strategie in der digitalen Transformation besprechen. Da die Leitung hierbei eine Vorbildfunktion spielen sollte, gehört die letzte Frage zu den Fragestellungen, die ein Leitungskreis in regelmäßigen Abständen prüfen sollte, auch wenn sie sich nicht zwingend aus der Diskussion einer „beidhändigen“ Steuerung der Organisation ergibt.  

Die strukturelle Einordnung digitaler Geschäftseinheiten in die Organisation

Ausgehend von der Überlegung, dass neue Inhalte, neue Arbeitsweisen und neue Steuerungsansätze einfacher einzuführen und umzusetzen sind, wenn sie in eigenen organisatorischen Einheiten agieren, separieren viele Organisationen ihre Digitaleinheiten und die damit verbundenen Geschäfte von den bestehenden etablierten Einheiten. Für einige scheinen die Unterschiede und geschäftlichen Rahmenbedingungen der Geschäftsmodelle sogar so umfangreich, dass es sinnvoller erscheint, sich in zwei eigenständige Unternehmen aufzuspalten (z. B. Abspaltung des Uniper-Geschäfts von E.on).  

Doch es gibt auch Unternehmen, die sich bewusst gegen eine strukturelle Trennung entscheiden (s.u.).  Einen „besten“ Standardansatz für die strukturelle Einordnung der digitalen Geschäftseinheiten gibt es nicht. Jede Organisation muss selbst die eigene unternehmerische und organisatorische Situation einschätzen, Vor- und Nachteile abwägen und sich dann für eine passende Form des Zusammenspiels zentraler und dezentraler Strukturen entscheiden.

Auch wenn es keinen „optimalen“ Ansatz gibt, so sind doch drei Basisansätze für eine Einordnung der digitalen Geschäftsansätze erkennbar:  

  • Zentrale Aufstellung
  • Dezentrale Aufstellung
  • Hybride Aufstellung

Diese könnten noch leicht variiert werden, je nachdem, ob man eine Organisation rein strukturell betrachtet oder zusätzlich noch den Entwicklungsprozess bzgl. des digitalen Verständnisses berücksichtigt.

Um einen ersten Eindruck über die unterschiedlichen strukturellen Effekte der drei Basisansätze zu erhalten, sollen sie im Folgenden etwas genauer beschrieben und wichtige Vor- bzw. Nachteile des jeweiligen Ansatzes aufgeführt werden.

Zentrale Aufstellung

Eine zentrale Aufstellung bedeutet, alle digitalen Aktivitäten des Unternehmens innerhalb einer organisatorischen Einheit zu bündeln und sie direkt an die Unternehmensleitung berichten zu lassen. Sie wird üblicherweise von einem Chief Digital Officer (CDO) geführt und stellt auch gleichzeitig das Center of Excellence für alle Themen der digitalen Transformation. Oftmals werden diese zentralen Einheiten auch „Innovation Labs“ genannt.

Dabei kann die zentrale Aufstellung einem integrativen Ansatz oder einer Aufstellung als separater Einheit folgen.

Zentrale Aufstellung mit integrativem Ansatz

Die Digitaleinheit wird in diesem Fall hauptsächlich als zentrales Kompetenzcenter für die digitalen Geschäftsansätze gesehen. Sie erhält allerdings zusätzlich die Aufgabe, Digitalprojekte in Kooperation und zur Unterstützung der anderen Geschäftseinheiten aufzusetzen. In diesem Sinn koordiniert es alle digitalen Aktivitäten und liefert Services in die einzelnen Geschäftseinheiten.

Zentrale Aufstellung als separate Geschäftseinheit

Das Kompetenzcenter für digitale Geschäftsansätze ist wie eine eigene, zusätzliche Geschäftseinheit aufgestellt. In den anderen Geschäftseinheiten gibt es keine digitalen Aktivitäten.


Dezentrale Aufstellung

Die Geschäftseinheiten sind selbst für alle digitalen Aktivitäten und Ziele verantwortlich und könnten bei Bedarf ihre eigenen Innovation Labs aufbauen und diese nach Absprache sogar anderen Einheiten als Unterstützung anbieten.

Hybride Aufstellung

Eine hybride Aufstellung bedeutet, dass die unterschiedlichen Geschäftseinheiten zwar die volle Verantwortung für ihre digital geprägten Geschäfte haben, aber gleichzeitig durch ein zentrales Innovation Lab unterstützt wird. Dieses wird bestimmte Kompetenzen erhalten, um übergreifende Standards zu definieren bzw. sicherzustellen.

Die schon im Rahmen von Ambidextrie zitierte Hays Studie enthält auch Aussagen zu der Art und Weise, wie die befragten Unternehmen digitale Geschäftsansätze in den letzten Jahren organisatorisch strukturiert haben. Dabei zeigt sich, dass zwei Drittel der befragten Unternehmen digitale Geschäftsansätze aus der etablierten Kernorganisation heraus entwickeln wollen und nur ungefähr zwanzig Prozent sich für ein zentrales Innovation Lab entscheidet.

Dieses Ergebnis ist überraschend, da in den letzten Jahren immer wieder argumentiert wurde, dass neue Arbeits- und Verhaltensweisen besser in getrennten Einheiten entwickelt werden. Es zeigt sich aber, dass es hilfreich ist, Projektteams für die Entwicklung digitaler Geschäftsansätze nicht nur fachlich, sondern auch strukturell gemischt aufzustellen. So können Projektmitarbeiter aus etablierten Geschäftseinheiten später als eine Art „Botschafter“ auftreten, die sowohl die neuen Geschäftsansätze erläutern können als auch die notwendigen Veränderungen hinsichtlich Technologien, Kompetenzen oder Arbeits- und Verhaltensweisen. Sie haben den Veränderungsprozess auch schon selbst erlebt und sind daher besonders authentische Vertreter des neuen Ansatzes.

Dennoch ist die Zusammenarbeit zwischen den Innovationsprojekten und der etablierten Organisation nicht störungsfrei. Unklare Priorisierungen und Zuständigkeiten, Schnittstellenmanagement zwischen den Projekten und der Linienorganisation sowie deren Informationsaustausch führen häufig zu Konflikten. Hinzu kommen kulturelle Probleme wie unterschiedliche Wertvorstellungen, mangelnde gegenseitige Wertschätzung oder unklare Rollendefinitionen.

Das Auftreten von „Störungen“ ist aber keine Überraschung. Schließlich handelt es sich hier um grundsätzliche und tiefe Veränderungen an fast allen Teilen der Organisation. Ähnlich wie wir später noch im Abschnitt über die Geschäftsprozesse bzw. im dritten Teil der Reihe sehen werden, spielen viele emotional geprägte Kulturfaktoren eine wichtige Rolle im Veränderungsprozess. Wenn diese offen angegangen und geklärt werden, sind Unklarheiten zu Schnittstellen und Zuständigkeiten meist leichter zu klären.

Agilität, Selbstorganisation und innovative Organisationsstrukturen

Bisher hatten wir das Thema „Agilität“ hauptsächlich unter den Aspekten Prozesse, Geschwindigkeit und Dynamik betrachtet. Damit werden wir der Besonderheit von agilen Arbeitsweisen und Organisationen aber noch nicht ganz gerecht. In diesem Abschnitt soll gezeigt werden, dass agile Organisationen auch strukturelle Themen beeinflussen.  

Die Fähigkeit zu einer agilen Arbeitsweise wird für viele Organisationen immer wichtiger. So besagt eine Studie von McKinsey mit über 2.500 Befragten, dass drei Viertel der Organisationen Agilität als eines ihrer drei wichtigsten Themen sehen. Dabei betreiben sogar schon 40% der Organisationen aktiv deren Umsetzung. Ohne auf weitere Details einzugehen, sei hier nur mit Blick auf den dritten Teil erwähnt, dass Kulturelemente die größte Herausforderung für eine erfolgreiche Umsetzung von Agilität sind.

Der Nutzen agiler Arbeitsweisen ist jedoch nicht unumstritten. In Diskussionen erleben wir häufig Extrempositionen, bei denen die Befürworter Agilität als in der heutigen Zeit einzig passende Arbeitsweise preisen, während ihre Opponenten Chaos und Anarchie in der Organisation befürchten. Häufig entzünden sich Diskussionen an der Selbstorganisation agiler Teams, von denen ein hohes Maß an Selbststeuerung erwartet wird.

Doch bei Selbstorganisation geht es nicht um die komplette Abschaffung von Führung oder hierarchischen Beziehungen, sondern um eine neue Art, Führung zu verstehen und umzusetzen, was schon an vielen Stellen beschrieben wurde. Dadurch dass Führung zum Teil radikal neu definiert wird, stellt sich eine Reihe von Fragen für das Design und die Strukturen einer Organisation:

  • Inwiefern sind unter den neuen Rahmenbedingungen lineare und hierarchisch geprägte Organisationsstrukturen noch passend? Wären netzwerkorientierte Strukturen nicht angemessener?
  • Wie aber verteilen sich dann Verantwortlichkeiten?
  • Wie werden Entscheidungen gefällt?
  • Welche Meeting-Strukturen sind sinnvoll?
  • Wie sehen Karrierewege in den neuen Strukturen aus bzw. was macht eigentlich Karriere aus?

Beispiele und Strukturierungsmöglichkeiten für innovative Organisationsansätze sind schon mehrfach beschrieben worden. Es würde allerdings den Rahmen dieses Papiers sprengen, wenn wir hierauf tiefer eingehen würden. Erste Anregungen dazu können interessierte Leser in den genannten Quellen finden.

Es soll hier aber angemerkt werden, dass nach unseren eigenen Erfahrungen und den schon erwähnten Studien nur sehr wenige Organisationen einen etablierten hierarchischen Ansatz komplett verlassen und die Organisation als Netzwerk selbstorganisierter Einheiten ohne zentrale Vollmachten aufstellen. Viele nutzen einen eher gemischten Ansatz. Vielleicht ist es auch noch zu früh oder würde zu unnötiger Überlastung führen, wenn radikale neue Organisationsansätze auf breiter Ebene eingeführt würden. Möglicherweise werden diese aber in einer Zeit, in der digitale Geschäftsmodelle zur „Normalität“ gehören, wieder ins Zentrum der Weiterentwicklung von Organisationen kommen. Daher sollten Sie hier auch erwähnt werden.  

Selbstorganisation ist zwar ein wesentlicher Faktor für Strukturänderungen einer Organisation, aber sie ist nicht gebunden an diese. Selbstorganisiertes Arbeiten kann auch in Strukturen mit hierarchischer Führung funktionieren. Jede Führungskraft muss für sich entscheiden, welcher Grad an selbstorganisiertem und eigenverantwortlichem Arbeiten für ihren Bereich geeignet ist. Es ist allerdings ein langwieriger und komplexer Prozess, eine Organisation zur Selbstorganisation zu befähigen. Aufgrund unserer Erfahrungen mit dem Thema sieht system worx drei Entwicklungsstadien, die Organisationen dazu üblicherweise durchlaufen müssen:

  • Selbstbestimmte Arbeitsorganisation
  • Selbstbestimmte Zielfestlegung
  • Strategisch, unternehmerische Selbstbestimmung

Eine große Herausforderung bei diesem Prozess sind die ersten Schritte: wie und wo sollten wir anfangen? Hinweise dazu finden sich in der genannten Quelle. Ein weiteres Hilfsmittel zum Einstieg kann auch der von system worx zur freien Verwendung angebotene Fragebogen „Selbstorganisation Readiness“ sein.

Für unser Thema bleibt nur festzuhalten, dass die strategische Entscheidung, agile Arbeitsweisen einzuführen, ein dazu passendes Umfeld erzeugen muss. Dazu müssen die neuen Vorgehensweisen mit etablierten Prozessen und Arbeitsweisen neu abgestimmt werden. Somit bedeutet die Entscheidung für die Einführung digitaler Geschäftsansätze, dass sowohl die strukturelle Aufstellung als auch das Design der Organisation hinterfragt werden muss.  

Digitale Transformation der Geschäftsprozesse

Der Einfluss digitaler Technologien verändert nicht nur den Strategieprozess, sondern früher oder später alle Wertschöpfungsprozesse. Das ist bei unseren bisherigen Betrachtungen auch schon mehrfach deutlich geworden. So verwundert es auch nicht, dass viele Unternehmen an den Beginn ihrer Beschäftigung mit der Digitalisierung die Umstellung wichtiger Geschäftsprozesse auf digitale Technologien stellen. Beispiele sind die Nutzung von Big Data-Themen zur Digitalisierung der Marketingaktivitäten, der Einsatz von Social Media zur Digitalisierung der Kommunikation oder eine Umstellung auf rein elektronische Bewerbungsunterlagen durch die HR-Abteilung.

Organisationen, die am Anfang mit ihrer digitalen Transformation stehen, orientieren sich dabei häufig an existierenden Beispielen anderer Organisationen oder fokussieren sich auf deren Effizienzsteigerung durch digitale Technologien. Überlegungen zur digitalen Transformation sind in diesem frühen Stadium noch selten.

Doch eine Organisation muss eine eigene, auf ihre spezifische Situation bezogene Vorstellung davon entwickeln, wie der Einsatz digitaler Technologien ihr Nutzen und Vorteile bringen soll. Dazu sollten, wie wir im ersten Teil schon besprochen haben, auch erste digitale Einzelprojekte in ein Gesamtbild passen. Daher können erfolgreiche digitale Ideen in einer Organisation für eine andere wenig oder sogar negative Wirkung zeigen.

Die Nutzung digitaler Technologien bedeutet in der Regel auch nicht eine Automatisierung existierender Prozesse. Denn sonst wäre ein Telefon vielleicht noch mobil geworden, aber die Möglichkeiten heutiger Smartphones gäbe es nicht. Somit sollten auch digitale Initiativen, die durch Automatisierung von Prozessen zur Effizienzsteigerung beitragen sollen, kritisch hinterfragt werden. Möglicherweise nutzt man mit diesem Ansatz nicht die zusätzlichen Potenziale der digitalen Technologien oder man läuft in die Gefahr, das Thema Effizienzsteigerung zu sehr zu fokussieren, was wir im Zusammenhang mit der Ambidextrie schon diskutiert hatten.

Manchmal sind es aber nicht nur die digitalen Technologien, sondern auch die damit verbundenen geänderten Verhaltens- oder Arbeitsweisen, die Einfluss auf einen Geschäftsprozess nehmen. So kann schon allein die agile Arbeitsweise einer Organisationseinheit mit Geschäftsprozessen einer anderen Einheit, die auf Planung und Effizienz ausgerichtet ist, zu Spannungen führen.

Agile Zyklen sind im Vergleich zu etablierten Planungsprozessen recht kurz und die Zielerreichung ist oft mit einer hohen Fehlertoleranz versehen. Diese Vorgehensweise ist für viele Prozesse wie z. B. Einkaufsprozesse oder den Budgetplanungsprozess eine Herausforderung. Diese Prozesse benötigen ein gewisses Maß an Langfristigkeit, Stabilität und Sicherheit, sowie teilweise auch Perfektion, um rechtliche Rahmenbedingungen zu erfüllen. In derartigen Fällen müssen die zugehörigen Organisationseinheiten Schnittstellen, Aufgabenverteilungen, Berichtswesen usw. neu abstimmen, um den jeweiligen Ansprüchen gerecht zu werden.

Es reicht allerdings nicht, die beschriebene Konfliktsituation allein unter fachlichen, strukturellen oder technologischen Aspekten anzugehen. Hier spielen, wie in jedem tiefgreifenden Veränderungsprozess, auch Kulturelemente, wie z.B. persönliche Überzeugungen, Verhaltensweisen, Befürchtungen, eine wichtige Rolle. Initiativen, die derartige Konflikte lösen sollen, müssen dies berücksichtigen. Um aber auch hier einen Schritt weiter zu denken und die Potenziale digitaler Technologien für Innovationen an dieser Schnittstelle zu evaluieren, könnte die Initiative zusammen mit einer Konfliktlösung zusätzlich dazu genutzt werden, die beteiligten Prozesse zu innovieren.

Vergleichbare Beispiele könnten wir jetzt für jedes Element einer Wertkette besprechen, ganz zu schweigen von der Notwendigkeit, dass am Ende alle wieder zusammenpassen müssen. Das würde aber zu sehr in die Betrachtung einzelner funktionaler Strategien gehen und damit vom eigentlichen Thema ablenken.

Die Nutzung digitaler Technologien für Geschäftsprozesse birgt viele oft noch ungenutzte Potenziale in Organisationen. Dabei gehen diese oft weit über Effizienzsteigerung im etablierten Sinn hinaus. Eine Standardlösung dafür gibt es nicht. Digital transformierte Geschäftsprozesse oder Wertketten müssen innerhalb der Organisation und zusammen mit den Beteiligten definiert werden.  Eine Gesamtstrategie muss das als eine Kernaufgabe für die funktionalen Strategien berücksichtigen und deren Fortschritt und Wirkungen auf die übergreifenden Geschäftsmodelle verfolgen.

 

Die strategische Bedeutung des Talentmanagements

Bisher haben wir im Text implizit angenommen, dass die Kompetenz zu digitalen Technologien in der Organisation vorhanden ist und sich eine oder mehrere Einheiten darum kümmert. Das ist aber keineswegs selbstverständlich.  Ganz im Gegenteil zählt nach unserer Erfahrung die Suche nach kompetenten Talenten mit Wissen und Erfahrungen in digitalen Technologien zu den großen Herausforderungen gerade für Organisationen, da am Beginn der Beschäftigung mit digitalen Geschäftsansätzen stehen. Diese haben oft nur eingeschränktes Wissen zu den Technologien oder nicht die für ihre Ziele ausreichende Anzahl an Experten.

Dazu gehören sicher Technologie-Experten für wichtige digitale Technologien wie Cloud, digitale Kommunikationsmedien, Big Data Analysen, Cybersecurity, Künstliche Intelligenz und weitere. Aber auch mit stärkerem Hardware-Anteil versehende Themen wie Robotertechnologie, Internet of Things, vernetzte Produktion usw. sind gesucht. Doch es gibt auch weitere, bisher nicht benötigte Fertigkeiten in die digital geprägte Organisation zu bringen. Zu den am Kundenmehrwert ausgerichteten Angeboten gehört ein exzellentes Angebotsdesign. In vielen Organisation ist dieses Wissen nicht vorhanden. Hilfreich sind auch Mitarbeiter, die schon anderweitig Erfahrungen mit einer digitalen Transformation gesammelt haben. Das alles sind potenzielle Wissenslücken im Zusammenhang mit der digitalen Transformation und sie sollen hier als Beispiele dienen, um die potenzielle Vielfalt deutlich zu machen.

Neben Wissensanteilen braucht es aber besonders auch Talente, die bestimmte zusätzliche Kompetenzen mitbringen. Im Umfeld der Big Data Analysten zum Beispiel sollte es Experten geben, die sowohl das notwendige technologische Wissen besitzen als auch Kompetenzen haben, die dazu beitragen, das funktionale Fachwissen adäquat durch digitale Technologien umzusetzen. Diese Menschen haben die Fähigkeit, interdisziplinäre Umgebungen fachlich und geschäftlich in ausreichendem Maß zu erfassen und sie in ein komplexes technologisches Umfeld umsetzen zu können. Sie sind auch in der Lage, kulturelle Unterschiede zwischen technologisch geprägten Einheiten und anderen Einheiten der Organisation auszugleichen.

Da es branchenübergreifend Bedarf an den beschriebenen Talenten gibt, werden sie über einen längeren Zeitraum auf dem Arbeitsmarkt nur schwer zu finden und aufgrund des übermäßigen Bedarfs nur mit hohem Aufwand zu gewinnen sein. Dadurch wird die Sicherung dringend benötigter Talente und die Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber für Organisationen zu einem der wichtigsten strategischen Ziele.  

In vielen Unternehmen werden sich Mitarbeiter aller Altersstufen finden, für die eine Mitarbeit im Umfeld digitaler Geschäftsansätze besonders motivierend ist. Dennoch brauchen sie, wie auch die erst zu gewinnenden externen Talente ein Umfeld, das ihnen Arbeitsbedingungen bietet, in denen sie ihr Talent ausleben und Neues schaffen können.

Organisationen müssen daher ihr Talentmanagement überdenken und bei Bedarf erneuern. Dazu könnte die Beantwortung folgender Fragen ein erster Schritt sein:

  • Passen unsere aktuellen Profile zu den gemäß unserer Digitalstrategie in der Zukunft benötigten Talenten?
  • Wie müssen Profile etablierter Funktionen angepasst werden, um den Anforderungen eines digitalen Umfelds gerecht zu werden?
  • Welche dieser Talente gibt es schon bei uns in der Organisation und sind diese auch gemäß unserem Bedarf eingesetzt?
  • Welche Möglichkeiten haben wir, um (kurzfristig, mittel oder langfristig) zusätzlich benötigte Talente zu finden?
  • Welches Umfeld benötigen wir, um unsere Talente zu halten und neue zu gewinnen?
    • Arbeitsumfeld
    • Möglichkeiten der persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung?
    • Unternehmenskultur
  • Wie entwickeln wir das Talentmanagement selbst weiter, um den sich verändernden Anforderungen eines digital geprägten Umfelds gerecht zu werden?
  • Unterstützen wichtige Schnittstellenfunktionen (z. B. Fachbereiche) und Geschäfts-prozesse (z. B. der Recruitingprozess) die erforderlichen Änderungen es Talentmanagements?

Zusammenfassung

Die unterschiedlichen Anforderungen an die „beidhändige“ Steuerung (Ambidextrie) von digitalen bzw. etablierten Geschäftseinheiten ist leichter zu verstehen als umzusetzen. Auch aktuelle Untersuchungen zeigen, dass Unternehmensleitungen und Führungskräfte dazu neigen, bestehenden Themenschwerpunkten wie der Steigerung der operativen Effizienz eine höhere Priorität einzuräumen als wichtigen strategischen Zielen, deren operative Wirkung häufig aber erst mittelfristig spürbar werden. In einer Zeit, in der etablierte Geschäfte zunehmend durch digitale Geschäftsmodelle bedroht sind, kann dieses Verhalten aber für die Organisation existenzbedrohend werden. Somit sollten Führungskräfte in regelmäßigen Abständen die Umsetzung ihrer „beidhändigen“ Steuerung prüfen.

Organisatorische Einheiten, die digitale Geschäftsansätze verantworten, können unterschiedlich in die Organisationsstruktur eingeordnet sein. Eine Analyse der spezifischen Rahmenbedingungen wird üblicherweise eine von drei Basisansätzen zur strukturellen Einordnung präferieren. Diese Strukturen werden im Lauf der zunehmenden Erfahrung mit digitalen Geschäftsansätzen immer wieder angepasst.

Eine geänderte Organisationsstruktur ergibt sich allerdings nicht nur aufgrund fachlicher Themen. Auch die erforderliche agile Arbeitsweise führt zu tiefgreifenden Veränderungen. Da agile Teams selbstorganisiert handeln, muss festgelegt werden, bis zu welchem Grad der Selbstorganisation andere Einheiten agieren können und sollen. Dabei zeigen sich aktuell nur wenige durchgängig innovative Strukturen. In den meisten Fällen entstehen Organisationsstrukturen und -abläufe, die aus einer Mischung aus etablierten und innovativen Ansätzen besteht.

Die digitale Transformation wird zusehends alle wichtigen Prozesse der Wertkette verändern. Häufig werden Projekte zur Umstellung spezifischer, etablierter Geschäftsprozesse durch den Einsatz digitaler Technologien als Einstieg in die digitale Transformation aufgesetzt. Dabei besteht die Gefahr, dass ein Fokus auf die Automatisierung der Prozesse zur Effizienzsteigerung gelegt wird. Mit diesem Ansatz kommt man dem Ziel der Nutzung digitaler Geschäftsmodelle nicht wirklich näher und nutzt auch nicht die besonderen Möglichkeiten zur Erneuerung der Geschäftsprozesse durch die digitalen Technologien.

Das Talentmanagement ist ein für die digitale Transformation kritischer strategischer Faktor. Ohne das Wissen und die Kompetenz in notwendiger Qualität und Menge, die es für die Bereitstellung und Anwendung der digitalen Technologien braucht, fehlt der digitalen Transformation die Grundlage. Ein bestehendes Talentmanagement auf diese Situation einzustellen ist daher ein Kernthema jeder Digitalstrategie.     

Die hier besprochenen Strukturelemente zeigen, dass die übergeordnete strategische Entscheidung einer Organisation, auch digitale Geschäftsansätze zu entwickeln, Auswirkungen auf alle Funktionalstrategien hat. Das bedeutet nicht, dass alle potenziellen Veränderungen sofort parallel umgesetzt werden sollten. Auch hier wird eine schrittweise und fokussierte Vorgehensweise hilfreicher sein. Die vorgestellten Themen sollen vorrangig die Vielfalt und die Komplexität der Aufgabe deutlich machen.

Ausblick

Schon zum Ende des ersten Teils wurde darauf hingewiesen, dass die mit der digitalen Transformation verbundenen Änderungen bestimmter Kulturelemente entscheidend sind für deren erfolgreiche Umsetzung. Ursprünglich sollten sie schon im vorliegenden zweiten Teil beschrieben werden. Da viele Strategieteams aber gewohnt sind, zunächst Strukturelemente der Organisation zu betrachten, bevor sie sich den Kulturthemen zuwenden, wurden die Inhalte geändert und für die Diskussion der Kulturelemente ein dritter Teil aufgesetzt.  

Dort sollen wichtige Kulturelemente für eine digitale Transformation beispielhaft besprochen werden. Zusätzlich wird dem Thema Führung im Rahmen einer digitalen Transformation ein größerer Abschnitt gewidmet. Zum Abschluss sollen die wichtigsten Änderungen für die Strategie, den Strategieprozess und die dabei Beteiligten zusammengefasst werden.

Dr. Thomas Westerhoff

Diplom Mathematiker, Dr. math.

Assoziierter Partner bei system worx

Themenfelder:

  • Systemische Strategieentwicklung
  • Systemische Organisationsentwicklung
  • Coaching

 

E-Mail: thomas.westerhoff@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

Quellen / Literaturliste

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E.on-Pressemitteilung: Operative Trennung der E.ON-Geschäftsbereiche zum 1. Januar 2016 vollzogen, 04.01.2016

Gezgin, E., Huang, X., Samal, P., Silva, I.: Digital transformation: Raising supply-chain performance to new levels, McKinsey Article, Nov. 2017

Gloger, B., Rösner, D.: Selbstorganisation braucht Führung – Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Carl Hanser Verlag, 2014

Hays, Pierre Audoin Consultants (Hrsg.): Zwischen Effizienz und Agilität, Unter Spannung: Fachbereiche in der Digitalisierung, Hays Studie, Sep. 2018

Hofert, S.: Agiler führen – Einfache Maßnahmen für bessere Teamrbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität, Springer Gabler Verlag, 2. Aufl., 2018

Kane, G.C., Palmer, D., Phillips, N., Kiron, D., Buckley, N.: Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation, MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2015

Kane, G.C., Palmer, D., Phillips, N., Kiron, D., Buckley, N.: Achieving digital maturity, MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017

Laloux, F.: Reinventing Organizations – Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, Verlag Franz Vahlen, 2015

Lang, N., von Szczepanski, K., Wurzer, C.: The emerging art of ecosystem management, Boston Consulting Group Article, Jan 2019

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Novacek, G., Agarwal, R., Hoo, S., Maaseide, S., Rehberg, B., Stutts, L.: Organizing for a digital future, Boston Consulting Group publication, Oct 2017

O’Reilly, C. A. III, Tushman, M. L.: Lead and Disrupt – The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, April 2004

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Veranstaltungshinweise

Vorkongress „Selbstorganisation und Führung“  am 12. Januar 2018

Im diesjährigen Vorkongress geben wir Ihnen Orientierung in diesem Urwald an Vorstellungen und Hoffnungen. Hierbei schauen wir auf den Reifegrad von Organisationen, Führungskräften und Mitarbeitern und nähern uns so dem optimalen Grad an Selbstorganisation für Ihren Kontext. Wir bieten Tools und Methoden für verschiedene Grade der Selbstorganisation sowie Anregungen, wie Sie sich auf die Reise in eine selbstorganisierte Arbeitswelt begeben bzw. andere auf dieser Reise unterstützen können. Wir berichten aus unserer Arbeit mit Unternehmen, die Selbstorganisation in ihre Arbeit integrieren und erarbeiten gemeinsam mit Ihnen, wie Sie dieses Wissen für sich nutzen können.

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9. Symposium der Systemischen Peergroup: Systemische Arbeit zum Anfassen am 13.01.2018

Auch in 2018 laden wir Sie herzlich zum neunten Symposium der Systemischen Peergroup München ein. Lassen Sie sich am 13. Januar 2018 in 12 Workshops von Interventionen und Konzepten aus der Praxis inspirieren.

Den Key Note Vortrag gestaltet dieses Mal Franz Inderst, der Leiter der Sparkassenakademie Bayern. Auf seinen Beitrag zum  Thema „Systemische Lernkultur und ihr Beitrag zur Potentialentfaltung des Einzelnen“ sind wir schon sehr gespannt.

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Selbstorganisation – Zwischen Wahn und Wirklichkeit

In den Management-Etagen, Wirtschaftsratgebern und Newslettern dieser Welt ist immer öfter die Rede von erhöhter Komplexität, Schnelllebigkeit und Unsicherheit: Alles spricht von der VUCA-Welt. Die Forderung nach neuen Ansätzen wird lauter – alles muss agil sein. Gleichzeitig rückt der Mensch mit seinen Bedürfnissen immer mehr in den Vordergrund.

In all den Diskussionen tönt ein großes Thema konsequent hindurch: “Selbstorganisation” – eine Kombination aus Haltungen, Prozessen und Organisationsstrukturen, die die Lösung für viele unserer Probleme darstellen soll.

Verfechter[1] rufen bereits das Ende der Hierarchie aus und propagieren das Zeitalter der Selbstorganisation. Wieder andere kontern mit Glaubenssätzen wie “Selbstorganisation ist Basisdemokratie und jeder macht was er will”. Mit dem Thema sind viele Hoffnungen verknüpft, die im unternehmerischen Alltag oft zu Aktionismus und Enttäuschung führen. Einerseits gilt es, größtmögliche Freiräume zu schaffen, um Selbstorganisation zu ermöglichen. Andererseits reagieren handelnde Akteure und Organisationen schnell mit Überforderung.

In unserer Arbeit mit Organisationen und in vielen Diskussionen mit anderen Organisationsberatern taucht immer wieder die gleiche Frage auf: Was ist überhaupt Selbstorganisation? Wenn dies – zumindest für einen selbst – zufriedenstellend geklärt ist, versucht man bereits von Anfang an eine funktionierende Konfiguration für die gesamte Organisation zu finden, die alle Probleme löst. Dieser Anspruch – da nicht erfüllbar – löst sehr schnell Ernüchterung aus und führt in einigen Fällen gar zu Zynismus. So werden Extrembeispiele herangezogen und in Frage gestellt, ob der „einfache Arbeiter am Band“ überhaupt in der Lage und Willens sei, nun alles selbst zu entscheiden.

Wir wollen mit unserer Arbeit weg vom „Aufreißen an Extremfällen“ und den Blick auf das „Machbare“ lenken. In diesem White Paper soll im ersten Schritt ein Überblick über die verschiedenen Ebenen/Entwicklungsstufen der Selbstorganisation gegeben werden. Daran anschließend werden Modelle vorgestellt, die Ihnen als Anregung für erste Schritte in Richtung einer selbstorganisierteren Organisation helfen können.

Warum eigentlich Selbstorganisation?

Das Akronym VUCA beschreibt die heutige Unternehmenswelt und ihre Märkte als volatil, unsicher, komplex und ambivalent. So stoßen selbst erfahrene Führungskräfte mit den bisher bewährten Tools und Werkzeugen an ihre Grenzen. Im Vergleich zum Industriezeitalter ist die heutige Wirtschaftswelt gekennzeichnet durch ständigen, jedoch unvorhersehbaren Wandel, kürzere Produktlebenszyklen, weniger loyale Kunden, anspruchsvollere Arbeitnehmer sowie erhöhten gesellschaftlichen Druck hinsichtlich Transparenz und humanen Arbeitsbedingungen. Dies stellt Unternehmen vor die Herausforderung, schneller zu reagieren, innovativer und effizienter zu arbeiten, mehr Nähe zum Kunden aufzubauen und gleichzeitig ein guter Arbeitgeber zu sein. Dies erfordert ethisch korrektes und mit sozialer Verantwortung nachhaltiges Wirtschaften. Um mit diesen Herausforderungen erfolgreich umzugehen, wird Selbstorganisation von vielen als unerlässlich angesehen.

Anhand des Cynefin-Modells von Dave Snowden (Abbildung 1) lässt sich anschaulich darstellen, dass es Situationen gibt, in denen es keine klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt und wir daher von der so geliebten best practice Abschied nehmen müssen. Führungskräfte sind heute nicht mehr in der Lage (wenn sie es denn je waren), die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in allen Bereichen ihrer Arbeit zu erkennen. Wenn überhaupt ist dies denjenigen Mitarbeitern möglich, die direkt mit den Kunden zusammenarbeiten und somit die nötige Nähe zum Problem aufweisen. In komplexen oder gar chaotischen Situationen braucht es schnelle Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit, die durch eine zentral gesteuerte Führung schlicht und ergreifend nicht mehr möglich ist. Auf unserem Youtube-Kanal erklärt Markus Schwemmle das Modell im Detail.[2]

Abbildung 1: Cynefin Modell (nach Dave Snowden, 2007)

In manchen Unternehmen müssen selbst die kleinsten Entscheidungen (bspw. über den Kauf eines neuen Druckers) über zwei bis drei Hierarchieebenen entschieden werden. Man stelle sich nur vor, wie viel Zeit dann wichtige Entscheidungen beanspruchen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt ferner auf, in Bezug auf welche Situationen Selbstorganisation die bevorzugte Management-Weise darstellt.

Abbildung 2: Komplexitätsspezifische Handlungsprinzipien
(Grafik von Bernd Oestereich (http://kollegiale-fuehrung.de)
Lizenz: Attribution-ShareAlike 4.0 International (CC BY-SA 4.0)
(http://kollegiale-fuehrung.de/portfolio-item/handlungsprinzipien/)

Bernd Oestereich und Claudia Schröder sagen in ihren Buch „Das kollegial geführte Unternehmen“ treffend: „Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen.“ (Oestereich & Schröder, 2016).

Neben wirtschaftlichen Vorteilen von Selbstorganisation gibt es natürlich auch positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter, die in solchen Strukturen arbeiten. So entsteht ein deutlich höheres Selbstwirksamkeitserleben, das sich positiv auf das Wohlbefinden und den Umgang mit Stress auswirkt. Menschen haben ein Grundbedürfnis, Verantwortung zu übernehmen (sofern sie sich kompetent fühlen) und sich in einer Gemeinschaft einzubringen.

Mit der Zeit haben wir gelernt, dass es wenig Sinn macht, viel Energie darauf zu verwenden, Kunden von etwas zu überzeugen. Die systemerhaltenden Kräfte können so stark sein, dass jegliche Veränderungsversuche zum Scheitern verurteilt sind. Und gerade beim Thema Selbstorganisation sind wir davon überzeugt, dass der Wunsch zur Veränderung von der Organisation bzw. ihren Vertretern ausgehen und getragen werden muss.

Vor dem Hintergrund, dass Sie dieses White Paper bis hierher gelesen haben, gehe ich davon aus, dass wir Sie nicht mehr von der Sinnhaftigkeit der Einführung von Selbstorganisation überzeugen müssen, sondern Sie wissen möchten, wie Sie loslegen können.

Stufen der Selbstorganisation

Laloux beschreibt in seinem Buch „Reinventing Organizations“ einige Organisationen, die komplett dezentralisiert, ohne Hierarchien selbstorganisiert arbeiten. Er spricht hierbei von sogenannten „türkisen“ Organisationen, die sich zudem dadurch auszeichnen, dass sie einen Ganzheitlichen Blick auf den Mitarbeiter einnehmen und einen evolutionären Sinn verfolgen. Diese Organisationen sind jedoch in den meisten Fällen als solche von Beginn an so gestaltet worden. In klassischen Unternehmen sind Menschen anders sozialisiert und es stellt sich die Frage: Wie viel Neues ist noch verkraftbar (Hofert, 2016) und insbesondere, wie viel Selbstorganisation ist im ersten Schritt bereits ausreichend?

Wenn die Alternative der Ist-Zustand ist und bereits 5% mehr Selbstorganisation zu einer Verbesserung des Status quo beitragen, dann probieren Sie es doch erst einmal mit den 5% und schauen danach auf die restlichen 95%.

Wir stellen die These auf, dass in Ihrer Organisation oder den Organisationen, die Sie beraten, bereits unterschiedliche Stufen der Selbstorganisation vorliegen. Dies kann auch von Team zu Team variieren. Ähnlich wie Svenja Hofert (2016) unterscheiden wir grob drei Stufen der Selbstorganisation, wobei es weniger darum geht, trennscharf festzulegen, auf welcher dieser Stufen man steht. Sinn und Zweck ist es vielmehr, ein Gefühl dafür zu bekommen, auf welchen Ebenen Selbstorganisation stattfinden kann.

Die erste Stufe nennen wir „Selbstbestimmte Arbeitsorganisation“. Auf dieser Stufe entscheiden die Mitarbeiter im Team selbst, WIE sie die festgelegte Arbeit erledigen. Es gibt weiterhin hierarchische Führungskräfte, die sowohl das WAS, also die Inhalte der Arbeit festlegen, als auch entscheiden, wann die Arbeit zufriedenstellend ausgeführt wurde. Anders als bei Hofert differenzieren wir hier noch etwas genauer. So können Mitarbeiter auf Stufe 1 bspw. in einem ersten Schritt frei entscheiden, wann sie welche Aufgaben erledigen. Anschließend und manchmal auch davor können Mitarbeiter zudem entscheiden, wie sie die Aufgaben erledigen. In weiteren Schritten teilt sich das Team bspw. die Aufgaben selbstorganisiert untereinander auf und übernimmt die Personaleinsatz- und Urlaubsplanung eigenständig.

Auf der zweiten Stufe, „Selbstbestimmte Zielfestlegung“, ist die grobe Richtung und Aufgabe des Teams (das WAS) noch vom Top Management oder der Führungskraft vorgegeben, das Team entscheidet jedoch selbst, WORAN es sich messen lassen will. Es bestimmt die Gütekriterien der eigenen Arbeit. Die Führungskraft ist mehr Coach und Berater und wird in einigen Fällen sogar vom Team gewählt.

Die dritte Stufe nennen wir „Strategisch, unternehmerische Selbstbestimmung“. Auf dieser Stufe agieren Teams als Unternehmer im Unternehmen und entscheiden eigenständig und in Abstimmung mit den anderen Bereichen, WAS sie zum Ganzen beitragen. Auf dieser Stufe gibt es häufig keine festen Führungsrollen für ein gesamtes Team, sondern Führung wird eher situativ entsprechend der jeweiligen Aufgabe und Kompetenz des Mitarbeiters verteilt.

Wie die meisten von Ihnen sicherlich bemerken, befinden sich Ihre Organisation, Ihr Team oder Ihre Klienten bereits auf einer dieser Stufen. Das heißt, Sie müssen häufig gar nicht ganz von vorne anfangen. In diesem White Paper fokussieren wir größtenteils auf Entwicklungen innerhalb der ersten Stufe der Selbstorganisation.

Wie bzw. wo sollen wir denn bloß anfangen?

Bernd Schmid pflegt zu sagen: „Organisationsentwicklung ist Chef-Sache oder findet nicht statt.“[3] Dies trifft auch auf die Umsetzung von selbstorganisatorischen Prinzipien in Unternehmen zu. Ohne Commitment des Top Managements wird sich das Unternehmen nicht grundlegend ändern.

Wenn sich nun das Top Management auf das Thema einlässt, wird schnell der Wunsch nach einer Organisation ohne Hierarchien gefestigt, in der alle motiviert zur Arbeit kommen und glücklich sind. Man liest oder hört von Unternehmen, die bereits erfolgreich in das neue Zeitalter eingetaucht sind und möchte dies nun auch für die eigene Organisation.

Als Berater ist der erste Schritt, mit den Verantwortlichen genau über die Ziele der Veränderung zu sprechen sowie über die Konsequenzen, die sich daraus für die Mitarbeiter, aber vor allem auch die Führungskräfte und einen selbst ergeben. Status- und Einflussverlust sind nur zwei der vielfältigen Veränderungen.

Da der Fokus des vorliegenden White Papers auf den ersten Schritten bei der Einführung von Selbstorganisation liegt, gehen wir in diesem Fall davon aus, dass die Unternehmensspitze oder die jeweiligen Führungskräfte von dem Vorhaben überzeugt sind.

Wie in so vielen Bereichen unseres Lebens tritt häufig folgendes Phänomen auf: Kurzfristig überschätzen wir uns maßlos und langfristig unterschätzen wir uns. So glauben wir bspw. fest daran, in relativ kurzer Zeit ein Instrument lernen zu können, wenn wir nur sehr viel üben. Die geplanten zwei Stunden Üben pro Tag werden natürlich nicht umgesetzt und nach ein paar Wochen oder Monaten geben wir es ganz auf. Projekt gescheitert. Dadurch verpassen wir jedoch die Chance, zu erleben, wie gut wir hätten werden können, wenn wir über 5 Jahre hinweg täglich nur 30 Minuten geübt hätten.

Ähnlich verhält es sich mit unseren Veränderungsvorhaben in Organisationen. Viele Unternehmensberatungen kommen in Unternehmen und stellen sogenannte best practices vor und versprechen, diese genau so für den Kunden umzusetzen. Wenn schon bei der Einführung von IT-Systemen vieles anders kommt als in der best practice angedacht, wie unrealistisch erscheint dann erst die Erwartung, dass wir bei der Umgestaltung ganzer Organisationsprinzipien so vorgehen könnten.

Nichtsdestotrotz besteht beim Kunden, aber auch bei den motivierten Beratern der Anspruch, bereits vor der eigentlichen Umsetzung eine fertigstehende Konfiguration der neuen, selbstorganisierten Organisation vorliegen zu haben, die es von nun an einfach umzusetzen gilt.

Das Problem hierbei ist jedoch, dass es sich bei allen Organisationen um menschliche Systeme handelt, deren Komplexität nicht einfach durchkonfiguriert werden kann. Zudem stellt das Thema Selbstorganisation einen so großen Paradigmenwechsel dar, dass gerade erfahrene Manager nur schwer die dahinterliegenden Glaubenssätze akzeptieren können. Typische Einwände beim Besprechen einer möglichen Konfiguration sind: „Ich kann meine Mitarbeiter doch nicht ihr Gehalt selbst bestimmen lassen. Die suchen sich dann zu hohe Beträge raus.“ Oder „Die Mitarbeiter sind gar nicht in der Lage, unternehmerisch zu denken.“ Diese alten Glaubenssätze haben sich zum Teil über Jahrzehnte geformt und sind daher nur schwer durch ein paar Argumente zu ändern.

Durch die auf der einen Seite sehr hohen Erwartungen an das Thema Selbstorganisation und die auf der anderen Seite ganz neue Art, Zusammenarbeit und Führung zu denken, werden viele der Projekte bereits nach kurzer Zeit enttäuscht eingestampft.

Daher ist eine ausführliche Auftragsklärung mit den Entscheidern sowie sorgfältiges Erwartungsmanagement erfolgskritisch.

Komplexitätsreduzierendes Vorgehen zu Beginn

Bezogen auf die Einführung empfehlen wir unseren Kunden ein Vorgehen in kleinen, für die Organisation verdaubaren Schritten. Es ist vollkommen gerechtfertigt, eine Vision davon zu haben, wie die Organisation am Ende aussehen soll. Es ist jedoch nicht notwendig, diese bereits bis ins letzte Detail durchzudeklinieren. Da wir nicht genau wissen, wie sich bestimmte Veränderungen in den Prozessen oder der Führung auswirken, geht es darum, Erfahrungen zu sammeln, Probleme dann zu lösen, wenn diese auftreten (und nicht zwingend vorher) und entsprechend aus ihnen zu lernen.

Grundsätzlich lassen sich zwei Vorgehensweisen unterscheiden:

1) Einführung bestimmter, kleiner selbstorganisatorischer Prinzipien in der gesamten Organisation

2) Einführung von größeren Veränderungen in bestimmten Bereichen/Abteilungen/Teams des Unternehmens

Ziel dieser Vorgehensweisen ist es, die Komplexität der Veränderungsprozesse so handhabbar wie möglich zu gestalten und gleichzeitig spürbare Lernerfahrungen zu sammeln, die der Organisation Orientierung für das weitere Vorgehen geben und Lust auf mehr machen. Wenn die Unternehmensführung bereit ist, sich Zeit zu lassen, hat die zweite Variante aus unserer Erfahrung heraus den Vorteil, dass die gesammelten Lernerfahrungen i.d.R. qualitativ hochwertiger sind und auf lange Sicht den Veränderungsprozess beschleunigen können.

Dieses Vorgehen kann sehr unterschiedlich aussehen. Mal ist es eine Region von Filialen, die sich an bestimmten Prinzipien probiert und die gesammelten Erfahrungen anschließend komprimiert als Orientierungshilfe an ein größeres Gebiet weitergegeben werden. In anderen Fällen entscheidet bspw. ein Führungsteam, sich mit neuen Formen der Entscheidungsfindung zu beschäftigen und diese sukzessiv nach unten hin zu etablieren.

Die oben beschriebenen Vorgehensweisen beziehen sich hauptsächlich auf den Fall, dass die Unternehmensspitze einen umfänglichen Veränderungsprozess in Richtung Selbstorganisation angestoßen hat. Dies ist nicht immer der Fall. Es bedeutet jedoch nicht, dass nicht auch Führungskräfte in ihren eigenen Teams Prinzipien der Selbstorganisation einführen können.

Die nachfolgend beschriebenen Modelle sind daher für alle Zielgruppen hilfreich. Wichtig ist bei allem, eine Art Forschungshaltung einzunehmen, für eine kontinuierliche Reflektion zu sorgen und somit Lernen zu ermöglichen.

Wenn wir bei Projekten dieser Art als Berater unterstützen, sehen wir uns daher weniger als Architekten der neuen selbstorganisierten Struktur, sondern eher als Lernbegleiter, die Impulse geben und die Reflektion und Verbreitung der gesammelten Lernerfahrungen unterstützen. Die nachfolgend vorgestellten Modelle sagen Ihnen daher nicht, was Sie zu tun haben, sondern dienen Ihnen zur Reflektion Ihres Führungsverhaltens. Sie bieten damit Anhaltspunkte für mögliche Veränderungen.

Modelle zum Start

Führung auf verschiedenen Ebenen / Führungs-Foki

Die Aufgaben einer Führungskraft lassen sich nach unzähligen Kriterien aufteilen. Kotter bspw. führte bereits im Jahr 1990 die Unterscheidung zwischen Management und Leadership ein.

Wir bei system worx haben den sogenannten Führungswürfel[4] entwickelt. Dieser beleuchtet insgesamt sechs Perspektiven von Führung, von denen sich immer jeweils zwei gegenüberstehen: Systemgestaltung vs. Operative Tätigkeiten/Wertschöpfung, Hierarchie vs. Netzwerk und Führungsrolle vs. Führungspersönlichkeit. Alle sechs Perspektiven spielen in Bezug auf Selbstorganisation eine wichtige Rolle. Im Folgenden fokussieren wir jedoch ausschließlich auf die Perspektiven Systemgestaltung und Operative Tätigkeiten/Wertschöpfung.

Tabelle 1: system worx Führungswürfel

In selbstorganisierten Unternehmen zielt Führung darauf ab, den Mitarbeitern auf der Ebene der operativen Tätigkeiten größtmögliche Freiräume zu geben und sie gleichzeitig zunehmend an der Systemgestaltung zu beteiligen.

Oestereich und Schröder (2016) treffen eine ähnliche Unterscheidung und sprechen hierbei von Ordnungsebenen der Führung. Führung auf der 1. Ordnungsebene bezieht sich auf operative Arbeit bzw. die Arbeit im System/Abteilung/Team. Führung auf der 2. Ordnungsebene bezieht sich auf organisationale Arbeit bzw. die Arbeit am System/Abteilung/Team. Sie unterteilen die zwei Ordnungsebenen jeweils nochmal in neun Unterebenen, welche die Handhabbarkeit für manche Anwender erschweren können. Unserer Ansicht nach ist es für Führungskräfte wichtig, sich der zwei Ebenen bewusst zu sein und dass auf diesen Ebenen wiederum unterschiedliche Abstufungen möglich sind.

In Anlehnung an unseren Führungswürfel und die Darstellung von Oestereich und Schröder (2016) haben wir in Tabelle 2 eine vereinfachte Version entwickelt.

Tabelle 2: Kollegiale Führungsebenen (in Anlehnung an Oestereich und Schröder, 2016)

Als Führungskraft oder Berater können Sie die Übersicht nutzen, darüber nachzudenken und auch mit anderen Führungskräften oder gar Ihren Mitarbeitern darüber zu diskutieren, welches Führungsverhalten wünschenswert sei. Die Übersicht stellt hierbei keine Weisung dar, was Sie zu tun haben und auch eine klare Abgrenzung zwischen den Ebenen ist nicht notwendig. Es geht vielmehr darum, das Denken in diese Richtungen zu fördern.

Ebenen der Einbeziehung und Delegationsmodi

Noch etwas praktischer als die Führungsebenen kann das Modell der Delegationsmodi genutzt werden, welches auf Jurgen Appelo zurückgeht. Das Modell beschreibt auf einfache Art und Weise, welche Abstufung ich als Führungskraft bzw. als Delegierender nutzen kann. Die Abstufung bezieht jeweils nur auf einen klar abgegrenzten Entscheidungsbereich und sollte daher stets in Abhängigkeit von der Wichtigkeit der Aufgabe und der Kompetenz des Mitarbeiters gewählt werden.

Darüberhinaus spielt auch der Effekt, den eine Delegationsstufe auf die Mitarbeiter hat, eine Rolle. Zur Verdeutlichung verwenden wir in unserer Arbeit mit Führungskräften ein eigenes Modell und sprechen von den Ebenen der Einbeziehung. Die verschiedenen Stufen und ihr Einfluss auf das Commitment und die Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter sind in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3: Ebenen der Einbeziehung

Für manche Entscheidungen kann es genügen, die Mitarbeiter schlicht über eine Entscheidung zu informieren. Bei kritischeren Entscheidungen kann dies jedoch dazu führen, dass die Mitarbeiter nicht stark genug hinter der Entscheidung stehen oder sogar unzufrieden sind, da sie nicht involviert wurden. Je mehr ich als Führungskraft meine Mitarbeiter einbinde, desto mehr stehen diese hinter den Entscheidungen, tragen diese mit und – am wichtigsten – handeln danach.

Auch wenn es darum geht, die Mitarbeiter selbst Entscheidungen treffen zu lassen, gibt es verschiedene Möglichkeiten dies zu tun. So kann ich als Führungskraft andere beauftragen, eine Entscheidung zu treffen, mich jedoch über die Entscheidung und die Gründe zu informieren. In anderen Fällen kann ich die Aufgabe auch vollständig delegieren und darauf verzichten, informiert zu werden.

Ferner gibt es Mischformen, die sich beispielhaft in folgender Aussage zeigen: „Meiner Meinung nach sollten wir uns an der Ausschreibung beteiligen. Ich brauche von euch bis Ende nächster Woche eine Empfehlung. (sich gemeinsam beraten / Mitentscheiden). Sofern ich bis dahin nichts von euch höre, werde ich die Entscheidung alleine treffen, ohne mich nochmal mit euch abzustimmen. Ich erkläre euch diese dann im Anschluss. (informieren).“

Die verschiedenen Delegationsstufen kann man auf klar abgegrenzte Aufgaben und Entscheidungen anwenden, aber auch auf Entscheidungen, die die Arbeitsgestaltung des Teams betreffen.

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Selbstorganisation darauf abzielt, mehr Beteiligung zu ermöglichen, sodass Mitarbeiter mehr Führung übernehmen. Hierfür müssen jedoch immer auch die Kompetenz, das Wissen und die zur Verfügung stehenden Ressourcen des Mitarbeiters berücksichtigt werden. Es geht darum, Schrittweise vorzugehen, Menschen Stück für Stück mehr Verantwortung zu übertragen und ihnen auch die Kompetenzentwicklung zu ermöglichen, neue Verantwortungen übernehmen zu können.

Vorschlag für ein Experiment: Binden Sie Ihre Mitarbeiter in die Übertragung von Aufgaben einfach mal mit ein. Fragen Sie bspw. „Wer möchte die Aufgabe erledigen?“ oder „Traust du dir xy zu? Und was brauchst du von mir?“

Ein wichtiger Aspekt im Delegationsprozess ist das Thema Vertrauen. Das Teufelskreis-Modell nach Schulz von Thun (2010) macht dies am Beispiel von Kontrollverhalten bei Führungskräften deutlich (Abbildung 4).


Abbildung 4:
Teufelskreis-Modell nach Schulz von Thun

In diesem Beispiel gehen wir davon aus, dass eine Führungskraft die Arbeitsergebnisse ihres Mitarbeiters kontrolliert und ggf. anpasst. Dieses Verhalten kann bei dem Mitarbeiter das Gefühl auslösen, dass die Führungskraft ihr nicht vertraut. Dadurch kann Demotivation entstehen und die Erkenntnis, dass man nicht 100% geben muss, wenn eh immer kontrolliert wird. Die daraufhin entsprechend schlechtere Arbeitsleistung bestätigt die Führungskraft jedoch nur in ihrem Verhalten. Das vertrackte an dieser Situation ist, dass beide Parteien gute Gründe für ihr Verhalten haben und sich meist nicht sagen lässt, wer oder was der eigentliche Auslöser war.

Im Kontext der Selbstorganisation ist es wichtig, sich als Führungskraft der Auswirkungen des eigenen Verhaltens auf die Mitarbeiter bewusst zu sein. Es geht darum, Verantwortung abzugeben, eventuell aufgetretene Fehler anzusprechen, diese jedoch als Lerngelegenheit wahrzunehmen und den Mitarbeiter zu ermutigen, (dennoch) weiter Verantwortung zu übernehmen. Reinhard Sprenger (2002, S. 168). bringt die Misere auf den Punkt: „Please the boss – das ist die Krankheit, die wir uns durch die Delegationspraxis zugezogen haben. Denn Delegation heißt: Aufgaben abgeben, aber dafür sorgen, daß sie im Sinne des Meisters ausgeführt werden. Selbstverantwortung ade!“

Die Verantwortung der Führungskraft

Wenn Führungskräfte nun reihenweise Verantwortung abgeben, wofür sind sie dann überhaupt noch verantwortlich? Unserer Ansicht nach liegt gerade in selbstorganisierten Unternehmen/Teams die Verantwortung der Führungskraft darin, Orientierung zu geben und einen Rahmen sowie eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter selbstorganisiert und selbstverantwortlich agieren können. Die Einführung neuer Strukturen und Prozesse, die Abschaffung von Hierarchie sowie die Übertragung von Verantwortung kann nur gelingen, wenn die entsprechende Haltung und Kultur im Team vorhanden ist. Wie Führungskräfte auf diese Aspekte Einfluss nehmen können, greifen wir in unserem Vorkongress am 12. Januar 2018 weiter auf.

Die zuvor dargestellten Modelle erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern werden von uns als praktische Ansätze gesehen, wie Sie in Ihren Organisationen erste Schritte in Richtung Selbstorganisation unternehmen können.

Darüber hinaus gibt es natürlich noch viele andere Prinzipien, die auf der Ebene der Organisationsstruktur, -prozesse oder der Haltung der Mitarbeiter ansetzen. Zum Beispiel die Beschäftigung mit verschiedenen Entscheidungsformaten, die in selbstorganisierten Organisationen zum Einsatz kommen können. Diese werden im folgenden Abschnitt kurz beschrieben.

Entscheidungsformate

In klassischen Organisationen sind vor allem zwei Entscheidungsformate weit verbreitet. Im ersten Fall entscheidet eine Person. Dies ist meistens die Führungskraft, es sei denn, die Entscheidung wird an jemanden anderes delegiert. Bei letzterem sprechen wir auch vom delegierten Fallentscheid. Im zweiten Fall – insbesondere bei größeren Entscheidungen – wird der Mehrheitsentscheid gewählt. Häufig wird dabei versucht, durch Argumente zu einem Konsens zu gelangen.

Keine der beiden Varianten ist per se gut oder schlecht. Die Angemessenheit eines Entscheidungsformates ist bspw. stark abhängig von der Komplexität der Entscheidung und der zur Verfügung stehenden Zeit/Ressourcen. So mag die Entscheidung durch einen Vorgesetzten sinnvoll sein, wenn nicht viel Zeit und Ressourcen zur Verfügung stehen und die Entscheidung gleichzeitig wenig komplex ist. Um jedoch komplexere Entscheidungen zu treffen, braucht es häufig das Wissen der Gruppe bzw. derjenigen, die nah am Kunden oder Problem sitzen. Doch auch der Mehrheitsentscheid ist nicht immer der beste Weg.

Vor dem Hintergrund der Selbstorganisation und dem Umgang mit zunehmender Komplexität sollten Unternehmen und Führungskräfte einen Blick über den Tellerrand werfen und weitere Entscheidungswerkzeuge in Betracht ziehen. So werden für selbstorganisierte Unternehmen gerade bei komplexen Entscheidungen die Veto-Abfrage und die sogenannte Konsent-Methode, auch Einwandintegration genannt, empfohlen (Oesterreich & Schröder, 2016). Dabei macht eine Person oder eine Gruppe von Personen einen Entscheidungsvorschlag und die restlichen Betroffenen haben die Möglichkeit, Einwände gegen diese Entscheidung zu erheben. Diese werden gehört und je nach Schwere des Einwands bei der Entwicklung eines neuen Entscheidungsvorschlags berücksichtigt. In der Praxis kann sich diese Methode zum einen als schneller als der Mehrheitsentscheid erweisen und zum anderen wird durch sie eine andere Form der Akzeptanz hergestellt.

Für Führungskräfte ist es wichtig, sich mit den verschiedenen Entscheidungswerkzeugen vertraut zu machen, sie auszuprobieren und auf Grundlage der gemachten Erfahrungen zukünftig die passenden Formate zu wählen. Grundsätzlich empfehlen wir, Entscheidungsverfahren zu nutzen, in denen Mitarbeitern zunehmend Verantwortung übertragen wird, wie zum Beispiel beim delegierten Fallentscheid. Wichtig ist in diesem Kontext jedoch die Autorisierung. Mitarbeiter müssen wissen und verstehen, welche Entscheidungen sie treffen dürfen und wo sie sich beraten oder Genehmigungen einholen müssen.

Die Beschreibung weiterer alternativer Entscheidungsverfahren sowie die Beantwortung der Frage, wie mit der Übernahme von Verantwortung und dem Tragen von Konsequenzen umgegangen wird, würde den Rahmen dieses White Papers sprengen. Auf diese und weitere Aspekte gehen wir beim Vorkongress 2018 ein.

Reflexionsfragen

Um bereits jetzt erste Schritte zu gehen (oder Ihren Kunden dabei zu helfen) und sich im Dschungel der verschiedenen Modelle nicht zu verlieren, stellen wir Ihnen vier Reflexionsfragen zur Verfügung:

  • Welche Entscheidungen treffe ich derzeit noch selbst, die andere besser oder ausreichend gut treffen könnten (da sie näher am Kunden sind oder schneller entscheiden könnten)?
  • Welche Stufen der Einbeziehung nutze ich bewusst? Wie kann ich diese ausweiten?
  • Welche Informationen / Fähigkeiten benötigen meine Mitarbeiter, um selbstorganisierter arbeiten zu können?
  • Welche Vorteile ergeben sich hierdurch für mich? Und welche für meine Mitarbeiter?

Wir freuen uns über Ihre Rückmeldungen im Kommentarfeld der Mediathek.[5]

Fazit

Das White Paper hat gezeigt, dass es einerseits einiges zu beachten gibt, wenn man sich mit seiner Organisation auf den Weg in die Selbstorganisation machen möchte. Andererseits sollte gezeigt werden, dass mit geringem Aufwand bereits erste Schritte gegangen werden können.

Wichtig ist festzuhalten, dass es unterschiedlichste Möglichkeiten gibt, wie man anfängt und es nicht DEN einen, besten Weg gibt. Es geht darum, auszuprobieren, Erfahrungen zu sammeln, diese zu reflektieren und daraus zu lernen.

Wenn Sie als Unternehmen auf dem Weg in eine agile, selbstorganisierte Organisation sind, melden Sie sich doch bei uns. Wir unterstützen Sie gerne!

Für alle Interessierten veranstalten mein Kollege Jaakko Johannsen und ich am 12. Januar 2018 in Unterföhring/München den Vorkongress zum Thema „Selbstorganisation und Führung“. Dort vertiefen wir die in diesem Whitepaper besprochenen Themen und lenken unsere Scheinwerfer auf weitere wichtige Perspektiven wie die der Mitarbeiter und der Prozesse.

Wir freuen uns auf Sie!

Weitere Informationen zum Vorkongress und zur Anmeldung finden Sie hier:

 

Sven Lübbers, M.Sc. Management Psychology, ist als systemischer Berater (isb), Trainer und Coach bei system worx tätig. Neben der Beratung und Begleitung von Teams in Veränderungsprozessen liegen seine Schwerpunkte in den Bereichen Führungskräfte-Entwicklung, Kommunikation und Konfliktmanagement sowie der Aus- und Weiterbildung von Beratern.

 

 

[1] Zur vereinfachten Lesbarkeit verwenden wir überwiegend die männliche Schreibweise. Es sind immer beide Geschlechter gemeint.

[2] Cynefin Modell erklärt von Markus Schwemmle: www.youtube.com/watch?v=jtJqC8s-3u8

[3] www.isb-w.eu

[4] sx Führungswürfel: www.system-worx.de/institut/index.php/produkte/fuehrungswuerfel

 

Literatur

Gloger, Boris & Rösner, Dieter (2014). Selbstorganisation braucht Führung: Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.

Hofert, Svenja (2016). Agiler Führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. Springer Gabler.

Kotter, John P. (1990). A Force for Change – How Leadership Differs from Management. Free Press.

Laloux, Frederic (2015). Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen.

Oestereich, Bernd & Schröder, Claudia (2016). Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. Vahlen.

Schulz von Thun, Friedemann (2010). Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen: Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Rowohlt Taschenbuch Verlag.

Snowden, David J.; Boone, Mary E. ( 2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 69–76.

Sprenger, Reinhard (2002). Das Prinzip Selbstverantwortung – Wege zur Motivation. Campus.

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3. Thema: New Learning – Neues Lernen

New LEARNING – Neues Lernen,

ist vor allem getrieben von den aktuellen Herausforderungen in der Arbeit. Wir sprechen hier nicht nur von

  • schnell wechselnden Aufgaben- bzw. Verantwortungsbereichen
  • mehr Selbststeuerung, Selbstmanagement bzw. Selbstverantwortlichkeit (früher mal Unternehmertum genannt)
  • schnellem technischen und medialen Wandel

sondern wir sprechen vor allem davon, dass agile Verhaltensweisen immer wichtiger werden. Eine neue Kernkompetenz lautet entsprechend: „Sich schnell auf Veränderungen einstellen und passende Lösungen erarbeiten können…“. Die besondere Schwierigkeit dabei ist, dass ein entsprechendes Tempo nur mit Hilfe von modernen Werkzeugen erreicht werden kann. Zu diesen zählen sowohl digitale Endgeräte wie Smartphone und Tablet, vor allem aber nützliche Programme (Apps) zur schnellen Datenverarbeitung und Kommunikation, sowie auch Systeme zur Unternehmenssteuerung und –analyse, Stichwort BigData

Lernen verändert sich …

An vielen Beispielen lässt schnell zeigen, wie eng die o.g. Veränderungen mit hochwertigen Lerndesigns verwoben bzw. vernetzt sind. Doch ist das der entscheidende Punkt? Wer heute in einem Programm wie Excel schnell eine passende Formel braucht, findet meistens dazu ein Videotutorial auf Youtube, wer nach Interventionen für Kleingruppen sucht findet viele Handouts und Ideen im Netz, oft sogar legal nutzbar mit einer Creative Commons Lizenz.

Aus meiner Sicht ist dementsprechend die Reduktion der Angebote auf hochwertige Angebote wichtiger. Denn wie in der Hattie Studie richtig betont wird, gelernt wird immer, die Frage ist nur wie „gut“ gelernt wird, wie „zielorientiert“ … anders gesagt, wie hochwertig. Damit kommen wir im Business-Kontext direkt zum nächsten Thema. Was meint denn hochwertig? Woran merkt man, dass hochwertig gelernt wird? Auch wenn es hier viele Meinungen gibt, denke ich Kirkpatrick (2011) hat hierzu die bisher beste Antwort geliefert. Hochwertiges Lernen meint, dass das Gelernte im Alltag umgesetzt werden kann, eine Relevanz für die eigenen Aufgaben hat – anders gesagt, dass die Performance der Lernenden besser wird. => Performance-Orientierung

Performance-Measurement Lernen mit Umsetzungsbezug
Kurzfristig Langfristig
„Learning on Demand“

Learning-Hub

Persönlichkeitsentwicklung

Lernen-Lernen

Selbststeuerung & Resilienz

–> Skills –> Mindset
= Training = Development

Mit Blick auf die Performance-Orientierung bietet sich eine Unterscheidung von kurzfristigen und langfristigen Maßnahmen, Lernangeboten an. Zum einen die schnelle Problemlösungshilfe, die Unterstützung bei aktuellen Herausforderungen, also Learning on Demand. Hier können Vorlagen helfen, Tutorials, Videos oder eben Netzwerke mit Kontakten zu Experten und Beratern. Ziel ist es hier kurzfristig eine Lösung herbei zu führen.

Oft geht es aber nicht um das Problem, sondern um den Umgang mit dem Problem. Die Fähigkeit verschiedene Perspektiven einzunehmen, die eigene Wahrnehmung zu kommunizieren, sich bewusst in Konfliktsituationen zu begeben ist hier oft entscheidender als ein technisches Handhaben der Effekte. Es geht also darum selbst „performanter“ zu werden, indem man sich agiler UND nachhaltiger auf Probleme einstellen kann, und diese entsprechend löst. Oft wird dabei die eigene Gesundheit vergessen, die Balance zwischen Belastung und Entlastung, welche für eine nachhaltige Entwicklung notwendig ist. Auf diesen Aspekt werde ich jedoch in einem nachfolgenden Beitrag mit dem Oberthema „Achtsamkeit“ bzw. Mindfulness gesondert eingehen.

Neue Tendenzen und Beispiele

Für beide der genannten Fälle gibt es heute hochwertige Beispiele, welche Neuerdings immer häufiger kostenfrei geteilt werden – Lernunterstützung inklusive. Ein herausragendes Beispiel dafür ist der Moocathlon 2017 der Corporate Learning Community welcher auf

www.colearn.de eingesehen werden kann. Experten aus dem Lernbereich und der Organisationsentwicklung – sowohl interne Mitarbeiter als auch externe Berater – haben hier 8 Wochen lang aufbereitete Lernangebote „for free“ angeboten. Unter diesen Open Educational Ressources (OER) waren sowohl Texte, Präsentationen, als auch Videos und Online-Meetings. Es war ein reichhaltiges Angebot, bei dem auch Experten viel Neues – oder pragmatisches Lernen konnten.

Um ehrlich zu sein, Einiges was hier vorgestellt wurde, war moderner als die Inhalte im Studium, ausgefeilter als viele Inhalte in kostenpflichtigen Trainings und innovativer als klassische Berater-Leistungen.

Angenommen wir stimmen in einigen der genannten Punkte überein,

Was wäre denn dann wichtig aus Ihrer/ Deiner Sicht?

Wodurch zeichnen sich hochwertige Lerndesigns- und angebote aus?

Wie verändert sich denn dadurch das Geschäft der Anbieter?

Was ist denn dann, das neue Geschäftsmodel?

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Literatur:

KIRKPATRICK, D. L. & KIRKPATRICK, J. D. (2011). Evaluating Training Programs. The Four Levels:   3. Edition San Francisco, Berret-Koehler Publishers.

1. Thema: Mythen der Digitalisierung

Geht es um Digitalisierung, wittern viele ein gutes Geschäft, sehen einige eine Chance Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen. Dies geht umso besser, wenn man für Aufregung sorgt, bestimmte Themen setzt die „ziehen“ oder einfach mal etwas Verwirrung stiftet, so dass Beratung wieder gut verkauft werden kann. Aus diesem und anderen Gründen scheinen über die Jahre hinweg einige Mythen entstanden zu sein, von denen wir erstmal nur 9 nennen möchten:  Weiterlesen…

 

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Zunehmende Komplexität im Führungsalltag durch volatile bzw. unberechenbare Rahmenbedingungen, die stetig steigende Komplexität der Fachthemen sowie veränderte Ansprüche der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz, stellen die Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Agile Methoden wurden seinerzeit im IT-Programmierumfeld entwickelt, um der steigenden Komplexität und Kundenwünschen unter Einhaltung von Qualität und Effizienz begegnen zu können. Inzwischen ist Agilität zum Schlüsselwort für Schnelligkeit und Wendigkeit im Umgang mit komplexen und kurzfristigen Anforderungen geworden. Agiles Arbeiten erfordert agile Führung. Was das – bei zunehmender Selbstorganisation – genau heißt, das wollen wir unserem zweitägigen Seminar zum Thema für Sie erlebbar machen. Wir bieten den Raum, um sich mit Agilität auseinanderzusetzen und diese in Ihr Führungsverhalten zu integrieren.

In dem folgenden Video erklären Ihnen Silke Heerwagen und Jaakko Johannsen:
0:13 Warum und wann Agilität?
1:04 Was ist agiler Führen?
1:21 Agiler Führen – Beteiligung
1:37 Agiler Führen – Vertrauen
2:08 Agiler Führen – Selbstorganisation
2:49 Agiler Führen – Verantwortung
3:21 Wie kann „Agiler Führen“ umgesetzt werden?
4:22 Was erwartet Sie im Seminar?

Veranstaltungshinweis

Weitere Informationen sowie die Anmeldung zum Seminar „Agiler Führen – Agile Haltungen und Methoden in den Führungsalltag integrieren“ finden Sie hier.

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Architektur von Beratungsprojekten

Juni 2017

Architektur von Beratungsprojekten
von Jaakko Johannsen

 

Architekturskizze als Begriff ist eine Metapher, die in der Anfangsphase von Veränderungsvorhaben den Blick auf das Fundament, auf Wesentliches im Voranschreiten des Vorhabens richtet. Sie zeigen den Aufbau eines Veränderungsprojektes auf einen Blick und reduzieren damit die Komplexität und ermöglichen Metakommunikation zur Veränderung. Architekturskizzen geben einen Eindruck davon, wie Beteiligung und Kommunikation organisiert und orchestriert werden könnte. Sie geben Sicherheit, erzeugen ein Bild des Vorhabens und schaffen die Rahmenbedingungen, in denen das Vorhaben gelingen kann. Eine visualisierte Umfeldanalyse ist eine notwendige Voraussetzung. Die eigentliche Erstellung einer Skizze ist dann ein kreativer Akt, in dem die eigene Selbststeuerung des Beraters im Umgang mit Komplexität eine wichtige Rolle spielt. Das Steuerungsdreieck kann hier helfen. Das vorliegende White Paper richtet sich an Kolleginnen und Kollegen im Bereich der Organisationsentwickler und des Change Managements. Wenn architektonische Überlegungen nur eine einzige Wirkung erzielen könnten, dann die Abkehr von einer Eventdenke und eine Zuwendung zur Prozessdenke in Verändungsvorhaben.

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Jaakko Johannsen ist Mitgründer von system worx. Er arbeitet als Unternehmensberater, Trainer und Coach zu den Themen Organisationsentwicklung, Veränderung und Führung. Er lehrt zudem als Lehrbeauftragter am system worx Institut sowie als Lehrtrainer am isb Wiesloch.

Inzwischen ist Agilität zum Schlüsselwort für Schnelligkeit und Wendigkeit im Umgang mit komplexen und kurzfristigen Anforderungen geworden. Agiles Arbeiten erfordert agile Führung. Was das – bei zunehmender Selbstorganisation – genau heißt, das wollen Jaakko Johannsen und Silke Heerwagen im zweitägigen Workshop „Agile Führung“ am 7. und 8. September 2017 im system worx Institut für Sie erlebbar machen. Hier bieten sie den Raum, um sich mit Agilität auseinanderzusetzen und diese in Ihr Führungsverhalten zu integrieren.

 

 

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Quelle Foto: © Jaakko Johannsen

Was macht ein gutes Whitepaper aus?
Hochwertige Beispiele? Kompakt dargestellte Inhalte? Bezug zu wissenschaftlichen und praxisrelevanten Themen? Die Form? Wenn es Nutzen stiftet?

Und was ist der Unterschied in der Digitalen Transformation, der einen Unterschied macht?
Die Technologie? Die Kommunikation? Die Produktionsprozesse? Die Steuerungslogik?

Diesen Fragen wollen Dr. Marie-Luise Groß, Dr. Thomas Pfohl und Friedrich – A. Ittner in ihrem Whitepaper: Digitale Transformation: NewWork – NewLearning nachgehen. Damit die Form aber auch zum Inhalt passt, präsentieren sie nicht ein fertiges Whitepaper, sondern laden zur Beteiligung ein, fragen nach Ihren Erfahrungen, Ihren konkreten Fällen und Lösungsansätzen.

Call for Action:

Ablauf:

Von Mai bis Juli werden die oben genannten sechs Themen in verschiedenen Formaten bearbeitet. Im September wird ein Panel mit Experten und Interessierten veranstaltet, um die Ergebnisse zu diskutieren und einzuordnen.

Im November folgt dann die Veröffentlichung des Whitepapers.

  1. Thema: Mythen der Digitalisierung
  2. Thema: Datenschutz
  3. New Learning – Neues Lernen
  4. Kollaboration
  5. „Branchenlernen“
  6. New Work

 

Friedrich – A. Ittner ist verantwortlich für Medienentwicklung und angereicherte Didaktik an unserem Partnerinstitut, dem Institut für systemische Beratung (isb) in Wiesloch. Er ist Privatdozent der Universität Krems und Entwickler von Level4Learning. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Digitale Transformation, Dialogic OD und Gestaltung von Lern-KulturEN.

Zum Thema des entstehenden White Paper findet in 2×2 Tagen im Rahmen der Perspektive Digitalisierung am system worx Institut in Unterföhring bei München sein Seminar „Digitale Transformation – Logiken verstehen und (eigene) Potentiale heben“ statt.

In den 2×2 Tagen geht es um ausgewählte Phänomene der Digitalisierung. Der Blick wird auf die jeweiligen Fragestellungen bzw. Praxiserfahrungen der Teilnehmer*innen gerichtet. Dadurch erfahren Sie mehr über den Charakter der Veränderung in Ihrem Umfeld, lernen gemeinsam Strategien, um die Potentiale z.B. für die Zusammenarbeit (Co-Creation) oder das anlassbezogene Lernen weiter auszuschöpfen.    Weiterlesen…

 

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Quelle Foto: © Friedrich – A. Ittner

 

Zukunft im Hier und Jetzt gemeinsam sinnvoll gestalten

Juli 2016

Zukunft im Hier und Jetzt gemeinsam sinnvoll gestalten
von Nicholas Rohmann

Das White Paper befasst sich vor dem Hintergrund der in den einschlägigen Medien zunehmend zu findenden Berichte über die nachlassende Innovationsfähigkeit von Unternehmen mit der Frage, welche Voraussetzungen im Sinne eines organisationalen Wirkens von Menschen geschaffen werden müssen, um die Innovationskraft von Unternehmen nachhaltig zu stärken. Hierbei erfolgt ein Streifzug durch die aktuellen Entwicklungen im Kontext neuer Formen der Arbeitsorganisation und -kultur. Aus Sicht des Autors gehen diese Entwicklungen, die im Wesentlichen an den Symptomen kratzen, an vielen Stellen nicht weit genug. Das schöpferische Gestalten (=Innovieren) ist nicht in erster Linien eine Frage nach den Möglichkeiten der Technologie, sondern eine Frage nach dem Sinn und Zweck der unternehmerischen Handlung.

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Nicholas Rohmann arbeitet als Berater & Coach für system worx.

Markus Schwemmle und Nicholas Rohmann gestalten gemeinsam das „InnoCamp – Wie kann man eine innovationsfähige Projekt- und Arbeitsumgebung gestalten bzw. entstehen lassen?“.

Im Rahmen des viertägigen Camps werden die Grundlagen für eine innovationsfähige und zugleich unkonventionelle Arbeits- und Lernkultur eingeführt und erlebbar gemacht. Das Camp richtet sich an Unternehmer, Führungskräfte, Berater, Organisationsentwickler und Interessierte, die den Mut haben, aus bekannten Mustern auszusteigen und neue Vorgehensweisen experimentell erlernen und erleben möchten.

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Bildquelle: © alphaspirit / Fotolia

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