Schlagwort: Change Management

Mai 2018
Businesspartnerrolle ist implementiert– es ändert sich aber nur wenig?
Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?


von Silke Heerwagen

In vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

Veranstaltungshinweis

Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Die Ausbildung zum systemischen Business Partner qualifiziert Sie für die herausfordernde Aufgabe. Wir richten aber genauso den Blick
auf die organisationalen Voraussetzungen und Zusammenhänge, die zum Gelingen beitragen. Sie werden befähigt, die Organisation in die
gewünschte Richtung zu gestalten.

Zur Anmeldung

 


Silke Heerwagen

Businesspartnerrolle ist implementiert – es ändert sich aber nur wenig?
Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?

cIn vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

Was ich in diesem Zusammenhang öfter höre, ist: „Wir haben die Business-Partner-Rolle neu eingeführt, aber geändert hat sich noch nicht so viel.“ Bei näherem Nachfragen, werden mehrere Gründe genannt. Aus der Vielzahl möchte ich eine Begründung herausgreifen: „Wenn wir mit dem Business-Partner so richtig PS auf die Straße bringen wollen, bräuchten wir andere Mitarbeiter…. die alten sind zu sehr mit der alten Rolle verhaftet“. Hierfür wird es auch wieder mehrere Gründe geben. Jedes Unternehmen, jeder Kontext, alle Beteiligten sind unterschiedlich.

Häufig ist es so, dass im Stellenbesetzungsprozess ein Teil von den bisherigen Mitarbeiter/Innen auf die neue Stelle des Businesspartners wechseln und der andere Teil von Extern mit erfahrenen Businesspartnern besetzt wird. Die Wirksamkeit oder der Mehrwert der Business-Partner wird als sehr unterschiedlich bewertet.

Ich möchte in diesem Whitepaper

  • die Perspektive auf die Wirkung und Wirksamkeit einer Person richten, die im gleichen Bereich die neue Stelle des Business-Partners eingenommen hat.
  • Entlang eines konkreten Beispiels die Perspektiven erläutern
  • Themen erläutern, die auf die Steigerung der Wirksamkeit und des Mehrwertes einzahlen

 

  1. Was meine Wirkung und Wirksamkeit ausmacht – in meinem „gewohnten“ Feld

Die Wirkung einer Person macht sich an verschiedenen Themen fest. Ich möchte nachfolgend Herrn Wagner [1] beschreiben, den ich im Rahmen einer Umstrukturierung des HR-Bereichs begleitet habe. Er war vor der Umstrukturierung klassischer Personalreferent und damit für alle Themen rund um den Personal-Lebenszyklus, Vertrags- und Arbeitsrecht für seine Kunden-Fachbereiche zuständig. Er war anerkannt, wirkungsvoll, engagiert und erfolgreich.

  • Expertenwissen nutzen

Im Laufe der Jahre hat Herr Wagner Wissen und Erfahrungen aufgebaut. Er ist in seinem Feld der Experte und begegnet dem Gegenüber – unabhängig von Hierarchie – auf Augenhöhe in seinem Thema. Das Expertenwissen ist sichtbar für alle Beteiligten. Er ist gefragter Ansprechpartner in seinem Feld und teilt gern sein Wissen.

  • Vertrauen in meine Kompetenzen

Mit zunehmender Erfahrung kann man nicht nur auf sein Wissen bauen, sondern auch seinen eigenen Intuitionen vertrauen. Besagter Mitarbeiter strahlt durch dieses Vertrauen in die eigenen Kompetenzen eine wirkungsvolle Souveränität und Durchsetzungskraft gegenüber seinen Vorgesetzten, Kollegen und den Kunden aus dem Fachbereich aus.

  • Die eigene Rolle bewusst einnehmen

Die Rolle ist klar definiert – weniger auf dem Papier, sondern eher durch jahrelanges gemeinsames Bearbeiten von Aufgaben und der Bewältigung neuer Themen. Im Laufe der Monate/Jahre hat sich die Rolle entsprechend geschärft. Herr Wagner selbst kennt die Rolle und füllt sie entsprechend aus, d.h. er geht bewusst in die Rolle, vertritt sie nach außen und übernimmt sichtbar die Verantwortung für seine Themen und für seinen Beitrag zum Großen Ganzen. Für die Kollegen und Kunden ist die Rolle des Herrn Wagner ebenfalls transparent und klar. Anders formuliert: Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten werden wirkungsvoll gelebt.

  • Die eigene Persönlichkeit kennen

Herr Wagner hat einige Jahre Berufserfahrung gesammelt und kennt seine eigenen Muster gut. Er weiß, was ihm Freude macht, was es braucht, damit er motiviert zur Arbeit geht und seine Themen „vom Tisch bekommt“. Außerdem kennt er einige seiner „roten Knöpfe“. Ihm ist klar, dass auch er blinde Flecken hat und ist sich einiger auch bereits bewusst.

  • Rahmenbedingungen integrieren

Herr Wagner kennt die Rahmenbedingen in dem er und seine Kunden arbeiten. Die Rahmenbedingungen (sowohl des eigenen Bereichs als auch des Fachbereichs) werden in den eigenen Verantwortungsrahmen, in das eigene Handeln einbezogen bzw. integriert. Er agiert und reagiert angemessen, hilfreich und wirkungsvoll. Die Komplexität erlebt Herr Wagner als „das Salz in der Suppe“.

  • Die Beziehung zu den (internen) Kunden

Herr Wagner ist in intensivem Kontakt zu den Kunden. Jahrelange miteinander gemeinsam gemachte Erfahrungen haben dieses Miteinander geprägt – sowohl im Guten wie im Schlechten verbinden die gemeinsame Erfahrung und die gemeinsam erlebten Geschichten. Es gelingt Herrn Wagner den Kunden adäquat in den Blick zu nehmen – der Kunde weiß und spürt, dass er ernst genommen und mit seinem Bedürfnissen und Bedarfen verstanden wird. Die Zusammenarbeit wird als vertrauensvoll und partnerschaftlich beschrieben.

  • Die Beziehung zu den Kollegen

Die Kollegen kennen Herrn Wagner in seiner Rolle und Themen, Schnittstellen und Verantwortungen sind klar. Sie kennen ihn auch persönlich mit all seinen Stärken und „Ecken und Kanten“.

 

  1. Was die Wirkung ins Wanken bringt – nach der Umstrukturierung

Der Bereich wurde in Analogie des Dave-Ulrich-Modells umstrukturiert. Die klassische Aufteilung Center of Expertise, Servicecenter und Business-Partner findet hier nun Anwendung. Für Herrn Wagner und seinen Chef war es keine Frage, dass Herr Wagner in die Rolle des Business-Partners wechseln wird. Einige seiner Themen hat er in das Center of Expertise bzw. in das Service-Center übergeben, andere Themen sind neu hinzugekommen, einige wenige Themen sind in seiner Verantwortung verblieben. Herrn Wagner war bei der Übernahme der Stelle klar, dass er viel Lernen muss und hat es als Chance gesehen. Er war motiviert zu lernen und hat mit Freude die neue Stelle angetreten. Kollegen, der Chef und auch die Kunden hatten großes Zutrauen in Herrn Wagner.

Trotz der guten Voraussetzungen, ist Herr Wagner nach ca. 4 Monaten selbst „ins Wanken“ geraten. Die Rückmeldungen der Kunden waren ebenfalls eher zurückhaltend. Sie schätzen Herrn Wagner weiterhin persönlich, haben sich von der Umstrukturierung aber deutlich mehr erwartet und fangen an zu hinterfragen, was sich denn nun wirklich zum Positiven verändert hat.

Herr Wagner und ich haben gemeinsam reflektiert, worin die Gründe liegen können, um danach zu erarbeiten welche Lösungen hilfreich sein könnten.

  • Mein Expertenwissen nutzen

Hier ist das notwendige Wissen von vorher gefühlten 120% auf nun 70% geschrumpft. Er hat die Herausforderung, dass viele Themen neu sind wie z.B. Personalentwicklung, Changemanagement, Personalstrategie. Er hört sich nun öfter sagen: „Das nehme ich mit, das muss ich klären“. Er ist noch weiterhin in einigen Themen der Experte, er kann auch den Gesamtzusammenhang erkennen und grob skizzieren. In vielen anderen Themen ist er aber noch der Anfänger und fühlt sich deshalb nicht mehr so auf Augenhöhe mit seinen Kunden und Kollegen wie vorher.

  • Vertrauen in meine Kompetenzen

Mit zunehmender Erfahrung kann man nicht nur auf sein Wissen bauen, sondern auch seinen eigenen Intuitionen vertrauen. Diese Erfahrung muss nun in einigen Feldern neu aufgebaut werden. Dieses war Herrn Wagner rational auch völlig klar. Gleichzeitig ist es etwas anderes, wenn es zunehmend Situationen gibt, in denen man sich nicht auf Wissen und Intuition verlassen kann. Die letzte Begegnung mit dem Gefühl von „Nicht-kompetent-sein“ lag schon lange zurück. Der hilfreiche Umgang mit diesem Gefühl ist neu zu erlernen.

  • Die eigenen Rolle bewusst einnehmen

Die Rolle ist noch nicht klar definiert. Zwar wurden Rollen und Prozesse beschrieben und Schnittstellen mit den Kollegen geklärt. Dennoch zeigt sich erst im Tagesgeschäft was es im Konkreten bedeutet. Die sonst wie selbstverständlich gelebte Form der Verantwortungsübernahme war nun geprägt durch interne Klärungen und Vereinbarungen- mal konstruktiv und zielgerichtet, mal mit viel Reibereien und Reibungsverlusten. Vor der Umstrukturierung lief das Uhrwerk ganz von allein. (Mit allen Vor- und Nachteilen, die das mit sich bringt). Nun müssen erst mal die Räder des Uhrwerks beschrieben, gebaut, nachjustiert werden. Und Herrn Wagner selbst ist nicht immer klar, wie er dazu beitragen kann. Konfusion auf vielen Ebenen herrscht vor. Da überrascht es nicht, dass die persönliche Wirkung nach Innen und Außen im Vergleich zu vorher geschwächt ist.

  • Die eigene Persönlichkeit kennen

Einige der Themen und Kontexte, die vorher Freude gemacht haben, müssen nun losgelassen werden. Umgang mit Unsicherheit und „Anfänger-Dasein“ wird wieder neu erlernt. Herr Wagner kommt hier mit einem blinden Fleck in Kontakt: „Ich frage ungern – ich versuche es lieber allein zu lösen“. Ihm wird klar, dass das in diesen Zeiten keine hilfreiche Haltung ist. Die Komfortzone zu verlassen ist trotzdem eine hohe Überwindung.

  • Rahmenbedingungen integrieren

Herr Wagner kennt weiterhin das Geschäft des Kunden und die Rahmenbedingungen der gesamten Firma. Allerdings hat sich die Komplexität deutlich erweitert, da er nun sämtliche Themen des HR-Bereiches in Vernetzung mit dem Kunden im Blick haben muss. Herr Wagner fühlt hier eine Ohnmacht. Nun schließt sich der Kreis wieder zum Expertenwissen. Ohne ausreichendes Expertenwissen ist die Einbeziehung von Rahmenbedingungen und Reduktion der Komplexität oft nicht leicht. Diese Tatsache gepaart mit dem Antreiber „Perfektionist“ führt zu Frust und Unmut bei Herrn Wagner.

  • Die Beziehung zum Geschäftspartner

Das Verhältnis zu den Geschäftspartnern war in der Vergangenheit geklärt. Nun ist Herr Wagner in viele andere Prozesse eingebunden in denen vorher der Leiter HR seinen Part hatte – es ist also auch für den Kunden eine neue Situation. Bei näherer Betrachtung wurde deutlich, dass der Kunde weiterhin eine entsprechende Hierarchiestufe bei bestimmten Themen am Tisch wünscht.
Außerdem wurde von Seiten der Kunden – oft leider berechtigterweise – angemerkt, dass die Standardprozesse aufgrund der Umstrukturierung nun nicht mehr reibungslos laufen. „Macht erst mal Eure Hausaufgaben, bevor ihr neue Themen aufgreift“.
Herr Wagner ertappt sich dabei, dass er dieses gern aufgreift – hier kennt er sich aus, kann seine Kompetenz leben und erhält die Wertschätzung. Er weiß aber auch, dass ihm das in Bezug auf seine Lernfelder nicht weiterhilft.

  • Beziehung zu den Kollegen

Insgesamt sind fast alle Kollegen mit neuen Themen und Schnittstellen konfrontiert. Mit dieser Veränderung gehen einige gelassen, andere ungehalten und gefrustet um. In Stresssituationen zeigen sich die „Ecken und Kanten“ noch deutlicher als vorher. Herr Wagner ist mit den Kollegen, mit denen er vorher eine stabile persönliche Beziehung hatte, gut im Kontakt – die Klärung von Schnittstellen und Verantwortungen verläuft zügig und partnerschaftlich. Mit den anderen Kollegen gestaltet sich dieser Prozess eher träge.
Diese Trägheit nimmt Herrn Wagner Energie und erzeugt Frust. Es ist wohl unbestritten, dass Menschen mit Frust nicht wirklich wirksam nach Außen wirken.

 

  1. Reflexion zur Identifikation meines eigenen möglichen Gestaltungsrahmens

Nun könnte man aus der Beschreibung schließen, dass Herr Wagner nur die neuen Themen lernen muss und dann alle Probleme beseitigt sind. An dieser Stelle würde ich gern auf die Abb. 1 verweisen. Insbesondere in Zeiten von Umstrukturierung ist es hilfreich, wenn beide Perspektiven in den Blick genommen werden – sowohl die Qualifizierung der Personen als auch die Qualifizierung des Systems, sprich der Organisation.

Abbildung 1: Personen- und Systemqualifizierung

„Systemintelligente Personenqualifizierung beschäftigt sich damit, wie die Qualifikation von Personen spezifiziert werden muss, so dass sie als Beitrag für das Funktionieren des Gesamtsystems relevant werden kann. Personensensible Systemqualifizierung fokussiert die Frage, wie ein System qualifiziert werden muss, damit das Kompetenzpotential der Organisationsmitglieder optimal zur Entfaltung kommt.“[2]

Mögliche Reflexionsscheinwerfer:

Die Reflexion dessen, was meine bisherige Wirkung ins Wanken bringt, ist als solches schon hilfreich und gleichzeitig schließt sich die Frage an, wie Herr Wagner hilfreich mit dieser Situation umgehen kann. Im Folgenden möchte ich verschiedenen Scheinwerfer aufwerfen. Hier geht es nicht darum diese 1:1 abzuarbeiten. Eher sind eher als wie die Vielzahl von Angeboten auf einem Buffett zu sehen. Jeder mag für sich entscheiden, welche Themen zunächst die höchste Relevanz haben und zu welchen Themen er später wieder zurückkehren möchte und welche auch gar keine Relevanz haben.

a. Standortbestimmung
Das erste Learning entsteht bereits aus der Reflexion darüber, welche verschiedenen Facetten auf die momentane Situation positiv einzahlen können. (Siehe Kapital 1 und 2)
b. Das Große Ganze – Strategie
Was ist die Strategie oder: auf was soll mein Handeln einzahlen? Was ist das „Big-Picture“? Was wirkt sich auf die Umsetzung der Strategie aus und welche Implikationen hat das wiederum auf meine Rolle?
-einheitliches Bild:
Ich erlebe häufig, dass die Strategie zwar formuliert ist, aber es unterschiedliche Interpretationen der Inhalte gibt. Ich halte es für elementar wichtig, dass alle Beteiligten ein einheitliches Bild von der Strategie haben und sich darüber ausgetauscht haben, wer bzw. welche Rolle welchen Beitrag zur Umsetzung leistet. (siehe mein Whitepaper „Klarheit in der Organisationsentwicklung“)
– Kundeninteressen im Vordergrund:

Ich denke, dass der Erfolg des Businesspartners auch maßgeblich davon abhängt, ob das „Große Ganze“, die Strategie auch auf die Bedürfnisse der relevanten Player ausgerichtet ist. Die Akzeptanz wird maßgeblich davon abhängen, inwieweit die Kunden einen Nutzen in der Rolle des Businesspartners sehen.

Eine Hürde, die es dabei zu nehmen gilt, sind widerstrebende Interessen. Es ist dem HR-, IT-, Controllingbereich systemimmanent, dass sie in bestimmten Themen widerstrebende Bedürfnisse erleben. Bsp: IT-Architektur aus Sicht des Gesamtunternehmens vs Einzelbedarf eines Bereichs / Personalvergütungsstrategie des Gesamtunternehmens vs. Gehaltsverhandlung Einzelner. Des Weiteren wird es auch unterschiedliche Interessen zwischen den Bereichen geben.
Der Umgang mit diesen widerstrebenden Bedürfnissen im Dialog mit den Fachbereichen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Businesspartners.

 

c. Die eigene Rolle klären.
Kenne ich meine Rolle im Sinne von „Müssen – was kann mein Gegenüber von mir erwarten?“ und „dürfen – wofür bin ich autorisiert?“ Nur wenn ich meine Rolle kenne, kann ich diese Rolle kraftvoll und im Sinne des Großen Ganzen leben und einnehmen.
d. Transparenz über die Rolle
Meine eigene Rolle zu kennen ist die Grundvoraussetzung. Wirksamkeit entsteht m. E. aber erst dann, wenn zum Einen auch meine Geschäftspartner und Kollegen die Rolle kennen und klar ist, wie sich die Rolle in das Gesamte und die Prozesse integriert.
Zum Anderen ist es elementar, dass die Geschäftspartner meine Rolle akzeptieren und einen Mehrwert für sich und ihr Tun erkennen und erleben. (siehe Ziffer b.)
e. Prozesse leben
Ist geklärt, welchen Beitrag jede Rolle in der End-to-End-Betrachtung der Prozesse hat? Hier geht es aus meiner Sicht aber nicht um die Abgrenzung von Bearbeitungsschritten oder die trennscharfe Definition von Schnittstellen. Viel wichtiger ist zu klären, wie gemeinsam an den Nahtstellen im Sinne des Ergebnisses lösungsorientiert gearbeitet werden kann und wer sich hier für welchen Teil verantwortlich fühlt.
f. Kompetenzen und Erfahrungen nutzen und ausbauen
Ich finde es wichtig, zunächst darauf zu fokussieren, was als Stärken und Ressourcen bereits vorhanden ist, um die Rolle zu leben. Oft neigen Menschen dazu, das was noch nicht läuft, in den Vordergrund zu stellen. Dabei wird übersehen, dass ein Fundus an Stärken, Kompetenzen und Erfahrungen vorhanden ist. Die Frage ist, wie das bereits Vorhandene genutzt und in unterschiedlichen Kontexten eingesetzt werden kann. Im weiteren Schritt geht es darum zu schauen, bei welchen Gelegenheiten das Wissen und die Erfahrungen angereichert werden können.

 

g. Rahmenbedingungen einbeziehen
Rahmenbedingungen kann ich entweder selbst gestalten oder liegen außerhalb meines Handlungs- und Gestaltungsspielraums. Im ersten Schritt sollten diese zwei Kategorien voneinander unterschieden werden. Und Obacht, oft sind vermeintlich nicht verrückbare Rahmenbedingungen auf den zweiten Blick sehr wohl gestaltbar. Bei den Rahmenbedingungen, die nicht von mir gestaltbar sind, stellt sich die Frage, wie ich diese in mein Handeln integrieren kann.
h. Beziehungen reflektieren

i. Mit welchen Personen und Organisationen bin ich wie in Beziehung? Wie kann ich die Zusammenarbeit gestalten, sodass sie für beide Seiten als Mehrwert erlebt wird? Was ist mein Beitrag zum Gelingen dieser Zusammenarbeit?
j. Reflexion der letzten Monate
Die meisten Umsetzungen von Vorhaben beginnen mit der Planung des Großen Ganzen und der ersten Schritte. Einige planen auch die konkreten nächsten Meilensteine.
Nach 3 Monaten ist es Zeit, einen Schritt zurück zu treten und zu reflektieren:
– was wurde erreicht? „wo können wir uns auf die Schulter klopfen?“
– Was haben wir in den ersten Wochen der Umsetzung gelernt?
– Sollte etwas am Großen Ganzen angepasst werden?
– Sind wir gut mit unseren Kunden im Kontakt, um herauszufinden, was sie wirklich brauchen … oder sind wir gerade zu sehr mit uns selbst beschäftigt?

 

k. weitere Themen
welche weiteren Scheinwerfen sind in meinem Kontext relevant? Und was kann ein erster Schritt sein?

Fazit:

Bei der Einführung von Business-Partnern ist nicht einfach „nur“ eine neue Rolle ins Leben gerufen worden. Die Einführung der neuen Rolle hat Einfluss auf das gesamte System und auf die heutige und zukünftige Zusammenarbeit. Das Gelingen der Umsetzung bedingt stetige Veränderungen und stetiges Lernen von allen Seiten. Insofern sind alle Beteiligten in die Umsetzung einzubeziehen – Die Business Partner und die Partner im Business. Gleichzeitig halte ich es für elementar, dass jede beteiligte Person lösungsorientiert auf den eigenen Gestaltungsrahmen schaut und bei Unklarheit im Dialog mit Anderen die notwendigen Themen klärt und dabei immer etwas Neues entdeckt, was es noch zu lernen gibt. Veränderte Rollen auf allen Ebenen erfordert eine gemeinsame Haltung von „miteinander auf Entdeckungsreise der Umsetzung gehen“.

 

Silke Heerwagen, Dipl. Betriebswirtin (Jg. 1966), Master am isb Wiesloch, ist Partnerin der system worx PartG und Lehrbeauftragte des isb Wiesloch. Sie arbeitet als Beraterin, Trainerin und Coach in den Themen Führung und Organisationsentwicklung.

E-Mail: silke.heerwagen@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

[1] Name wurde geändert

[2] Quelle: Dr. Bernd Schmid, ISB-Wiesloch

 

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Februar 2018
Schaffung von Klarheit als Aspekt von Organisationsentwicklung
Zum Download (PDF)


von Silke Heerwagen

In meinen Beratungsprojekten erlebe ich häufig die Situation, dass die Umsetzung von bereits getroffenen Entscheidungen oder Strategien als schwerfällig oder gar konfliktbehaftet erlebt wird. Als Grund wird von den Führungskräften oft die mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mannschaft vermutet. Bei näherer Betrachtung kann es mannigfaltige Gründe für die Schwerfälligkeit geben. Ein Grund kann in der fehlenden Klarheit in der Kommunikation bzw. Positionierung der Führungskräfte liegen. Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeiter die Botschaft nicht ernst nehmen oder verunsichert sind.

 

In diesem Whitepaper möchte ich

  • erläutern, was Klarheit ausmacht
  • Ihnen Gedankenexperimente anbieten, entlang derer Sie prüfen können, wie klar Sie in Ihrer Positionierung sind bzw. sein wollen
  • mögliche Vorgehensweisen zur Schaffung von angemessener Klarheit darstellen

Dieser Artikel richtet sich sowohl an Unternehmer, Entscheider, Führungskräfte als auch Berater.

  1. Was bedeutet „klar sein“?

Der Duden benennt einige Wörter, die „klar sein“ näher beschreiben:[1]

deutlich, fassbar, unterscheidbar, eindeutig, einleuchtend, exakt, genau, konsequent, logisch, nachvollziehbar, plausibel, übersichtlich, unzweideutig, verstehbar, evident und weitere

Beispiel aus der Praxis: Die Führungsmannschaft hatte eine neue Strategie und die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation erarbeitet. Ausgewählte Mitarbeiter waren in diesem Prozess beteiligt. Nachdem nun alle Entscheidungen getroffen waren und alles detailliert beschrieben war, wurden die Strategie und die neuen Arbeitsabläufe offen und transparent durch die Führungskräfte den Mitarbeitern erläutert. Nach einiger Zeit zeigte sich, dass die Mitarbeiter den neuen Weg nicht mitgehen. An dieser Stelle wurde ich als Beraterin hinzugezogen.
Eine meiner ersten Fragen war, was und wie an die Mitarbeiter kommuniziert wurde. Ich war beeindruckt von der Fülle der Unterlagen. Die Ausgangslage, das Ziel, die Art und Weise der zukünftigen Zusammenarbeit war als Fließtext sehr detailliert beschrieben. Jedoch in einer Fülle, die die meisten Mitarbeiter vermutlich überforderte. Meine Frage, ob sie all das auf einer Seite visualisieren könnten, wurde mit Erstaunen aufgenommen. Es würde der Komplexität nicht gerecht werden, alles auf einer Seite zu visualisieren, war die Antwort. Trotzdem hat sich das Projekt-Kernteam auf dieses Experiment eingelassen: Visualisieren Sie die wesentlichen Aspekte der zukünftigen Zusammenarbeit: Welche Rollen sind wie miteinander im Austausch?

Ziel einer solchen Übung ist die Schaffung von Klarheit.

Im Folgenden erläutere ich verschiedene Facetten von Klarheit und warum diese von Bedeutung sind:

  • Klarheit in Bezug auf ein gemeinsames Bild im Kreis der Entscheider:
    Trotz langer Diskussion von Themen, herrschen bei Einzelnen unterschiedliche Bilder in den Köpfen über das Gesamtbild (Metaperspektive) und über die Auswirkungen dieser Entscheidung. Da die Bilder aber für jeden Einzelnen so einleuchtend sind und niemand Unterschiedlichkeit überhaupt in Erwägung zieht, besteht aus Sicht des Einzelnen auch keine Notwendigkeit, diese Bilder miteinander auszutauschen. Als Konsequenz werden – völlig unbeabsichtigt – auch unterschiedliche Bilder an die Mitarbeiter transportiert.
    In Veränderungsprozessen ist es für den Erfolg der Umsetzung entscheidend, dass die Verantwortlichen ein gemeinsames Verständnis von der Entscheidung und deren Auswirkungen haben. Nur so ist gewährleistet, dass die handelnden Personen kohärent agieren. Außerdem kann das gemeinsame Bild mit einer Stimme an die Mitarbeiter transportiert werden.
  • Klarheit bezüglich der Interdependenzen der jeweiligen Auswirkungen:
    Je nachdem aus welchem Kontext und aus welcher Perspektive Personen auf ein Thema schauen, bewerten sie die Interdependenzen der Auswirkungen unterschiedlich. Je nach emotionaler Betroffenheit hat diese Bewertung eine direkte Auswirkung auf die Kommunikation und somit wieder auf die von den Mitarbeitern wahrgenommene Klarheit.
  • Klarheit durch Komplexitätsreduktion:
    Je länger Themen beschrieben werden, desto komplexer wird unter Umständen gedacht. Das Große Ganze und der Wesenskern können schon mal aus dem Blickfeld geraten. Wichtig ist zu klären: was ist der Kern unserer Botschaft, den jeder verstanden haben sollte, damit er/sie sich von da aus wieder den Details und der Komplexität, die in seinem Kontext relevant sind, widmen kann.
  • Klarheit durch Vertrauen:

Auch wenn Menschen in Entscheidungsprozesse eingebunden sind, kann es sein, dass sie die Entscheidung sowohl sachlich als auch emotional noch nicht mittragen. Zitate:

„Ich halte die Entscheidung für falsch und kann sie noch nicht mittragen“ oder „Ich verstehe die Entscheidung, trage sie auch mit und werde sie vorantreiben. Gleichzeitig möchte ich sagen, dass ich sie für mich persönlich „blöd“ finde, da eines meiner Lieblingsthemen nun woanders angesiedelt ist.“ Diese Offenheit zeugt von hohem Vertrauen in der Gruppe. Aussprache von Standpunkten, Emotionen und Betroffenheit fördert Klarheit. Insbesondere ist der Blick auf die emotionale Betroffenheit wichtig, wenn Sie die Umsetzung von Entscheidungen vorantreiben wollen. Emotionale Betroffenheit wird – auch wenn versucht wird, sie zu unterdrücken – von den meisten anderen Beteiligten wahrgenommen. Je konkreter sie benannt und damit zuordenbar ist, desto besser. Denn nun wird sich besprechbar.

 

  1. Welche Methode ist hilfreich?

Eigentlich ist die Methode, mit der an der Schaffung von Klarheit gearbeitet wird, fast egal. Wichtig ist, einen Raum zu schaffen, in dem ein Dialog von Gedanken und Emotionen möglich wird. Der Dialog unterscheidet sich stark von der Debatte[2]. In einer Debatte werden in einer faktisch-sachlichen Verbindung Fakten und Unterschiede miteinander ausgetauscht und stehen im Ergebnis nebeneinander, haben also wenig Bezug zu- bzw. aufeinander Im Dialog wird in einer persönlichen Verbindung sich einander mitgeteilt und zugehört. Im Ergebnis geht es darum, gemeinsam die Dinge zu erkunden, zu denken und emotional zu verarbeiten.

Jeder von uns hat sicherlich viele Beispiele wie dieser Raum für Dialog geschaffen werden kann. Ich werde im folgenden Kapitel zwei wirksame Methoden/Vorgehensweisen darstellen.

In beiden Vorgehensweisen ist sowohl das Ergebnis als auch der Weg das Ziel. Wenn mehrere Personen gemeinsam einen Sachverhalt z. B. visualisieren, dann liegt der erste wesentliche Nutzen darin, sich über die Darstellung auszutauschen. Bei dem Austausch von Argumenten für oder gegen eine Darstellung werden weitere Perspektiven und Bewertungen der Beteiligten sowie Hintergründe transparent. Das Verstehen steht im Vordergrund. Der Berater oder Moderator des Prozesses hat die Aufgabe, diesen Dialog dahingehend zu unterstützen, immer wieder sicherzustellen, dass alle involviert sind, gehört werden und das Sich-Verstehen im Vordergrund steht.
Der zweite Nutzen der Diskussion ist am Ende eine fokussierte Visualisierung bzw. Zusammenfassung des Sachverhalts. Je prägnanter und übersichtlicher desto mehr Klarheit. Diese Visualisierung/Zusammenfassung bietet eine hilfreiche Basis, um die wesentlichen Themen in aller Klarheit an die Mitarbeiter zu transportieren. Diese Klarheit ermöglicht Verstehen und lädt zu Diskussionen von konkreten Themen ein i.S.v. „ist der Pfeil von A nach B wirklich so gemeint, dass…?“ oder „Ist Thema x wirklich wichtiger als Thema Y?“

 

  1. Methodenauswahl

Ein jeder hat so seine Methoden, mit denen er gute Erfahrungen macht. Ich möchte an dieser Stelle zwei Methoden vorstellen, die Visualisierung und den Kernaussagen-Dialog.

  1. Visualisierung

Hierbei werden die Beteiligten gebeten, die Zusammenhänge ihrer Entscheidung zu visualisieren. Je nach Thema kann diese Visualisierung sehr unterschiedlich ausfallen.

Modell der Zusammenarbeit zwischen den Rollen

Abbildung 1: Beispiel aus einem Kundenprojekt

 

In diesem Beispiel wurden Rollen und auch deren Zusammenarbeit bereits detailliert beschrieben. Das Visualisieren hat den oben beschriebenen Nutzen erreicht.

 

Zukünftige strategische Ausrichtung

Abbildung 2: Strategie-Tempel

Für viele Unternehmen ist es ein bedeutsamer Moment, die strategischen Optionen zu erarbeiten und sich danach für Optionen zu entscheiden, die in die Strategie einfließen sollen.. Die Strategieprozesse, die ich begleite, enden meist damit, dass die Ergebnisse wieder so kanalisiert werden, dass sie auf ein Flipchart passen. Häufig bitte ich darum, das Ergebnis in Form eines Tempels darzustellen. Die Diskussion, was in das Fundament kommt, was die Säulen sind und was die strategische Absicht ist, ist wieder für alle Beteiligten sehr erhellend. Allein die Frage wie viele Säulen benötigt werden und wie breit sie sein müssen, damit – metaphorisch gesprochen – das Dach trägt, zahlt auf den o.g. Nutzen ein. Die Visualisierung ist also sowohl als Dialog-Methode während der Erarbeitung der Strategie als auch zur Kommunikation an weitere Personen einsetzbar.

Kernaussagen-DialogIn dieser Vorgehensweise geht darum, die drei bis fünf Kernaussagen zur Veränderung/zur Strategie/zur… zu formulieren, die von den Mitarbeiter definitiv verstanden werden sollen. Nun könnte man eine lange Diskussion darüber führen, welche Sätze gewählt oder entsprechend umformuliert werden müssen, damit sich alle dahinter versammeln können. Ich arbeite stattdessen gern mit der folgenden Methode:

  1. Jede beteiligte Führungskraft schreibt ihre 3 Kernaussagen zum entsprechenden Thema auf eine Metaplankarte.
  2. Danach werden alle Karten transparent auf einen Tisch gelegt. Das Führungsteam versammelt sich stehend um den Tisch.
  3. Nun beginnt die erste Person, eine Karte, auf die sie verzichten kann, in einen Speicher zu schieben und erläutert wie folgt: „Auf diese Karte kann ich verzichten, weil…“
  4. Danach sind nacheinander alle an der Reihe. Immer eine Person, der Reihe nach. Die Anderen hören zu.
  5. Sofern eine Person mit dem Hinauslegen einer Karte nicht einverstanden ist, darf sie diese wieder zurücklegen – mit Begründung. Nun muss sie allerdings zwei Karten in den Speicher legen.
  6. Die Reihum-Übung geht so lange weiter, bis nur noch 3 -5 Karten in der Mitte liegen und alle dem zustimmen können.

Fazit

Die gute Absicht, die hinter einer sehr detaillierten Beschreibung eines Zielbildes oder der mit warmen Worten verpackten unliebsamen Veränderung stehen, ist durchaus nachvollziehbar und wird auch von vielen Beteiligten wertschätzend gewürdigt. Gleichzeitig braucht es eine Klarheit, damit die Beteiligten den Kern der Botschaft verstehen und sich dann von diesem Kern ausgehend wieder mit Details und Komplexität auseinandersetzen können. Die oben vorgestellten Methoden stellen zwei Möglichkeiten dar. Die hilfreiche Art und Weise der Visualisierung wechselt je nach Kontext, handelnden Personen und Thema.

Wenn Sie sich auch in einem Strategie- oder Veränderungsprozess befinden und Unterstützung oder Sparring benötigen, wenden Sie sich gerne an uns.

 

Silke Heerwagen, Dipl. Betriebswirtin (Jg. 1966), Master am isb Wiesloch, ist Partnerin von system worx und Lehrbeauftragte des isb Wiesloch. Sie arbeitet als Beraterin, Trainerin und Coach in den Themen Führung, Organisationsentwicklung und Veränderung.

E-Mail: silke.heerwagen@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

Literatur

[1] Duden.de: „klar sein“ am 13.9.2017

[2] C. Otto Scharmer, Theorie U (2011) S. 300

 

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Quelle Foto: © Natalie Espinosa

Architektur von Beratungsprojekten

Juni 2017

Architektur von Beratungsprojekten
von Jaakko Johannsen

 

Architekturskizze als Begriff ist eine Metapher, die in der Anfangsphase von Veränderungsvorhaben den Blick auf das Fundament, auf Wesentliches im Voranschreiten des Vorhabens richtet. Sie zeigen den Aufbau eines Veränderungsprojektes auf einen Blick und reduzieren damit die Komplexität und ermöglichen Metakommunikation zur Veränderung. Architekturskizzen geben einen Eindruck davon, wie Beteiligung und Kommunikation organisiert und orchestriert werden könnte. Sie geben Sicherheit, erzeugen ein Bild des Vorhabens und schaffen die Rahmenbedingungen, in denen das Vorhaben gelingen kann. Eine visualisierte Umfeldanalyse ist eine notwendige Voraussetzung. Die eigentliche Erstellung einer Skizze ist dann ein kreativer Akt, in dem die eigene Selbststeuerung des Beraters im Umgang mit Komplexität eine wichtige Rolle spielt. Das Steuerungsdreieck kann hier helfen. Das vorliegende White Paper richtet sich an Kolleginnen und Kollegen im Bereich der Organisationsentwickler und des Change Managements. Wenn architektonische Überlegungen nur eine einzige Wirkung erzielen könnten, dann die Abkehr von einer Eventdenke und eine Zuwendung zur Prozessdenke in Verändungsvorhaben.

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Jaakko Johannsen ist Mitgründer von system worx. Er arbeitet als Unternehmensberater, Trainer und Coach zu den Themen Organisationsentwicklung, Veränderung und Führung. Er lehrt zudem als Lehrbeauftragter am system worx Institut sowie als Lehrtrainer am isb Wiesloch.

Inzwischen ist Agilität zum Schlüsselwort für Schnelligkeit und Wendigkeit im Umgang mit komplexen und kurzfristigen Anforderungen geworden. Agiles Arbeiten erfordert agile Führung. Was das – bei zunehmender Selbstorganisation – genau heißt, das wollen Jaakko Johannsen und Silke Heerwagen im zweitägigen Workshop „Agile Führung“ am 7. und 8. September 2017 im system worx Institut für Sie erlebbar machen. Hier bieten sie den Raum, um sich mit Agilität auseinanderzusetzen und diese in Ihr Führungsverhalten zu integrieren.

 

 

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Quelle Foto: © Jaakko Johannsen

Aufgrund der hohen Nachfrage laden wir am 18. Juli 2017 erneut zu unserem Vorkongress zum Thema „Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil“.

Das Video zeigt Ihnen, was Sie an diesem Tag erwartet und gibt einen ersten Einblick in die Inhalte. Stimmen der Teilnehmer vom Ersttermin runden dies ab.

 

Weitere Informationen zum Vorkongress „Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil“ sowie Anmeldemöglichkeiten finden Sie hier.

 

 

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Alignment in Führungsteams

September 2016

Alignment in Führungsteams
von Berit Grasnick

Oft erlebt man in Unternehmen, dass Veränderungsprozesse nicht oder nicht in dem Maße das gewünschte Ergebnis erreichen, dass Strategien entwickelt, aber an verschiedenen Stellen in der Organisation unterschiedlich interpretiert werden, dass doch scheinbar Klarheit und ein vermeintlich gemeinsames Verständnis vorherrscht und sich dies im Nachhinein als Trugschluss (mit weitreichenden Folgen) herausstellt. Ursache dafür ist häufig ein ungenügendes bzw. nicht existentes Alignment – die Ausrichtung auf ein gemeinsames Handeln und ein gemeinsames Ziel. Dies passiert nur in intensiven Auseinandersetzungen miteinander, in einem Kontext, in dem man sich hierfür ausreichend Raum und Zeit nimmt und mit einer entsprechenden (kooperativen) Haltung die jeweiligen Sichtweisen austauscht. So trägt die Art und Weise des Alignment immer auch zur Kulturentwicklung bei.

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Bildquelle: © Fotolia / 41805024

Mai 2016

Teamentwicklungen und Teamworkshops
Missverständnisse, Kränkungen und Konflikte ausschleichen
von Veronika Völler

Mit „Nobody is perfect, but a team can be“ Parolen werden Teams in Einzelveranstaltungen in euphorische Stimmung gebracht. Damit verursachen Teamtrainer mehr Schaden als Nutzen. Die Frustration des Teams folgt im Alltag. Maßnahmenpläne werden nicht umgesetzt, alte Gewohnheiten sind stärker als Vorsätze und den Kollegen wird mangelnder Veränderungswille unterstellt. Die Folge daraus: Die positive Stimmung hält nicht an.

Wenn sich über die Zeit Missverständnisse und Kränkungen häufen, die nicht angesprochen werden und im Untergrund leise schwelen, kann es dazu führen, dass Mitarbeiter sich immer weniger gegenseitig unterstützen und nicht mehr gerne in die Arbeit gehen. Die Krankheitsrate erhöht sich. Dies hat Einfluss auf die Effizienz und auch auf die Qualität. Folglich bleiben die geforderten Arbeitsergebnisse aus. Die Führungskraft soll es richten! Dies ist die typische Ausgangssituation, in der Führungskräfte einen Teamworkshop anfragen. Sie wollen mit einer Einzelveranstaltung ein „Wir-Gefühl“ herstellen, einen „Teamgedanken“ implementieren.

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Veronika Völler ist Partnerin bei system worx und hält an unserem Institut einen Workshop zum Thema „Systemische Moderation von Teamworkshops“. Dieser ist Bestandteil, der unter dem Titel „Training & Moderation – systemisch“ zusammengefassten Seminare, die zukünftig als integriertes Curriculum im Rahmen der isb ProfessionalGroup angeboten werden.

Zur Seminarbeschreibung „Systemische Moderation von Teamworkshops“ geht es hier.

 

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Bildquelle: system worx GmbH

Regie-basierte Organisationsberatung

März 2016

Regie-basierte Organisationsberatung
von Jaakko Johannsen

Veränderungsvorhaben in Unternehmen werden oft von externen Organisations-Beratern begleitet. Üblicherweise variiert die Anzahl der Beratungstage und damit die Beratungskosten nach Größe und Dauer des Vorhabens. So werden Vorhaben und Change-Projekte „runtergerechnet“, insgesamt unterdimensioniert aufgesetzt und vom Budget her unterausgestattet, was oft zum viel zitierten „Scheitern“ von Projekten beiträgt. Ein Aspekt, der wesentlichen Anteil hat, wird oft nicht gesehen: Die innere Haltung des Beraters und seine eigene Steuerung. Die Theatermetapher als Metamodell zur inneren Steuerung des Organisationsberaters möchte ich in diesem Papier näher beleuchten und das Konzept der regie-basierten Organisationsberatung an zwei Beispielen erhellen.

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Restrukturierung durch Einbeziehung

November 2015

Restrukturierung durch Einbeziehung – oder: Wie beteilige ich meine Frösche an der Umgestaltung des Teiches?
von Markus Schwemmle und Silke Heerwagen

Dieses White Paper beschreibt ein aus unserer Sicht bislang wenig (oder auch: zu wenig) praktiziertes, partizipatives Vorgehen bei einer Restrukturierung. Wir möchten hier bewusst ein polarisierendes Bild vorweg stellen: Die Art und Weise Restrukturierungsvorhaben umzusetzen orientiert sich – je größer die Organisation ist umso stärker – an Projektansätzen großer Managementberatungen.

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Bildquelle: pixelio / Jasmin Staab

Changeworkshops

Juni 2013

Changeworkshops
von Silke Heerwagen

 


Ausgangssituation:
Ich begleite Unternehmen, die aufgrund von veränderten Strategien oder maßgeblichen Prozessänderungen Umstrukturierungen in größerem Ausmaß durchführen. In diesen Unternehmen werden diverse Prozesse neu strukturiert und/oder mittels neuer Software abgebildet; sprich, die Ablauforganisation wird sich für viele Prozesse deutlich ändern. Die Verantwortlichkeiten werden zu weiten Teilen neu geregelt, was zu Veränderungen in der Aufbauorganisation führt. Diese Zeit ist sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Führungskräfte durch diverse Unsicherheiten geprägt. Ich unterstütze die Führungsteams in ½-tägigen bis eintägigen Workshops, ihre Führungsrolle trotz aller ggf. auftretenden Widrigkeiten authentisch zu leben und den Change-Prozess wirksam zu steuern.

Die Workshops sind in fünf Schwerpunkte gegliedert: Führen in der Change-Kurve, Führungsrolle authentisch leben, Kommunikation, adäquate Einbindung der Mitarbeiter und Klärung der Erwartungen aneinander (TeamleiterInnen an AbteilungsleiterInnen und vica verse).

Den Aufbau und Ablauf dieser Workshops möchte ich Ihnen im folgenden Artikel skizzieren.

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Change Controlling

August 2012

Change Controlling – Erfolgreiche Umsetzung von Change-Vorhaben
von Jaakko Johannsen und Anton Kejr

 

 

Prolog
In unseren Beraterkarrieren haben wir viele Veränderungsprojekte und –vorhaben begleiten dürfen. Oft erlebten wir ein großes Augenmerk auf den ersten Metern und ein stark nachlassendes Interesse, sich mit teils mühsamen, teils zeitraubenden Maßnahmen zur Implementierung zu befassen. Besonders dann, wenn es keine zentralen Projektstrukturen gibt, sondern man diesmal wirklich „in die Breite“ der Organisation gehen wollte. Projekte, also die viel Verantwortung in dezentrale Einheiten delegieren und sich dann manchmal wundern, warum der Überblick, damit die Steuerung und letzlich die Wirkung ausbleibt.

Man könnte auch überspitzt formulieren: Warum geht in deutschen Unternehmen zum Thema Change so wenig voran?

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