Schlagwort: Führung

Der Umgang mit Veränderungen und die steigende Komplexität sind nicht mehr mit einem traditionellen Denksystem von Führung steuerbar. Schlanke und agile Unternehmen mit flachen Hierarchien, Selbstorganisation und Arbeiten auf Augenhöhe stellen vielerorts das hierarchische Verständnis von Führung in Frage. Mit unseren Veranstaltungen zu der Perspektive Führung wollen wir einen Beitrag zu einem modernen Führungsverständnis leisten. Unsere Erfahrungen aus Beratungsprojekten sind in unserer aktuellen Buch- veröffentlichung „Leadership für eine neue Zeit“ niedergeschrieben. Diese Inhalte wollen wir in unseren geplanten Veranstaltungen mit Führungskräften, Personal- und Organisationsentwicklern, Beratern und Trainern vertiefen. In unseren Veranstaltungen geben wir den Teilnehmern systemische Konzepte und Tools an die Hand. Führungskräfte bleiben damit in einer volatilen, un- sicheren, komplexen und ambivalenten Unternehmenswelt weiterhin hand- lungsfähig. Wir erleben, dass sich Führungskräfte aktuell sehr für systemische Konzepte interessieren. Das rege Interesse führte beispielsweise dazu, dass wir die Themengebiete unseres jährlich stattfindenden Vorkongresses im Rahmen zweitägiger Workshops mit Ihnen vertiefen möchten.

Als Personal- und Organisationsentwickler zeigen wir Ihnen neue Modelle systemischer Führung, unterschiedliche Möglichkeiten der Einführung in Ihrer Organisation und die Anreicherung bestehender Programme. Als Berater, Trainer & Coach lernen Sie systemische Führungskonzepte kennen und erfahren, wie Sie Ihr Angebot mit diesen Perspektiven ergänzen. Sie alle sind in unseren unterschiedlichen Veranstaltungen herzlich Willkommen. Wir freuen uns auf Sie.

Unterföhring, im November 2016

Thilo Leipoldt
Geschäftsführender Gesellschafter des system worx Instituts

Dezember 2016

Kollegiales Führungscoaching – ein Entwicklungsraum für Führungskräfte mit Bezug zur Unternehmenskultur-Entwicklung
von Dorothee Blaeß

Unternehmerischer Erfolg wird auf personaler Seite maßgeblich dadurch mitbestimmt, dass Unternehmensziele wirksam an die Mitarbeiter des Unternehmens transportiert werden und von diesen als lohnenswert anerkannt und umgesetzt werden. In diesem Prozess spielen Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Hiervon spricht auch das geflügelte Wort, dass „Mitarbeiter nicht Unternehmen, sondern Führungskräfte verlassen“. Zu welchen Maßnahmen Führungskräfte hierbei greifen, wie sie die Entscheidungsprozesse gestalten und in Beziehung zu ihren Mitarbeitern stehen, dadurch prägen und gestalten sie Unternehmenskultur mit. Ihr Tun wird als Ausdruck eines kulturellen Wertemusters von den Mitarbeitern wahrgenommen, gedeutet und implizit zur Entwicklung eigener Handlungsoptionen verwendet.

Für Führungskräfte ist es von wesentlicher Bedeutung, ihrerseits auf die erwünschten und unerwünschten, berücksichtigten und unerkannten Auswirkungen und Aussagen ihres Führungshandelns schauen zu können und hieraus neue Handlungsoptionen zu entwickeln. Eine interessante Möglichkeit, dies zu tun, bietet das kollegiale Führungscoaching, ein systemischer Beratungsraum. Worum es dabei geht, welche Führungskompetenzen Führungskräfte dabei weiterentwickeln und welche Rückwirkungen dies wiederum auf die Unternehmenskultur hat, anhand dieser Aspekte möchte ich  in den folgenden Zeilen das kollegiale Führungscoaching und seinen möglichen Beitrag zur Kulturentwicklung in Unternehmen beleuchten.

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Dorothee Blaeß und ihre Kollegin Anette Henrich führen kommendes Jahr im system worx Institut eine unternehmensübergreifende Führungswerkstatt für weibliche Führungskräfte durch. Hier bringen Sie die Anliegen und Situationen ein, für die Sie Lösungen und neue Handlungsoptionen benötigen. Gemeinsam mit anderen weiblichen Führungskräften beraten Sie sich zu Ihren Praxisfällen und lernen dabei miteinander und voneinander. Sie erhalten professionelles Feedback zu Ihrem Führungsverhalten und Ihrer Wirkung. Anhand systemischer Beratungsmethoden – in Verbindung mit den Kompetenzen und Erfah- rungen aller Teilnehmerinnen – werden neue Perspektiven und konkrete Lösungsansätze denkbar.

Für weitere Informationen und die aktuellen Termine zu dieser Veranstaltungsreihe wenden Sie sich an Carina Schneider, Seminar- und Office Managerin.

 

 

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Quelle Foto: (c) Robert Kneschke / Fotolia

Reflexionsfragen zu „Transformation von Führung in das Zeitalter der Dialogkultur“

von Markus Schwemmle

Gemeint ist das Kapitel als Anregung für Menschen in Verantwortung bzw. in Führungsrollen, oder auch für solche, die andere bei ihrer Führungsrolle unterstützen.
Haben Sie bereits über die Fragen aus dem Artikel reflektiert?

Wir haben alle Reflexionsfragen noch einmal für Sie zusammengestellt:

 

Reflexionsfrage 1
Auf welche Art und Weise übertragen Sie (oder Ihre Führungskraft) anstehende Aufgaben? Was haben Sie dazu in Ihrer Berufsbiographie gelernt (z.B. in einem Führungsseminar)? Im Unterschied dazu: Wie machen Sie es wirklich und konkret?

Reflexionsfrage 2
Wenn das zur gewohnten Art wird, wie Aufgaben üblicherweise übertragen werden (ein sogenanntes Muster): Welche Haltung steckt dahinter? Was wird dadurch mehr möglich? Und was wird verhindert?

Reflexionsfrage 3
Wie sorge ich dafür, dass mir andere folgen?

  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Mitarbeiter folgen? (Der Klassiker)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir mein Chef folgt? (Auch ein Klassiker)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Kunden folgen? (Ich meine es gut und glaube gut verstanden zu haben was sie brauchen. Noch besser: Ich kann es liefern!)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir der Einkauf meines Kunden folgt? (Meine Leistung ist ihren Preis Wert und ich mag keine Spielchen)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir der Werkschutz folgt? (Wenn ich aufs Werksgelände will und die Öffnungszeiten schon vorüber sind, oder wenn ich einen Besucher dabei habe…)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir der Leiter des Risk Managements folgt? (Wenn ich einen Kundenauftrag anschleppe, dessen Prüfung mehrere Wochen dauert, der Kunde aber bis Freitag eine Entscheidung braucht)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Seminarteilnehmer folgen? (Bin halt nicht ihr Chef…)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir mein Partner, meine Partnerin, meine Ehefrau, mein Ehemann folgt? (illusorisch???)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Eltern folgen? (es wird auch Zeit…)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Kinder folgen? (Sollte man sich abschminken?)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir die anderen Kinogäste aus dem brennenden Kino folgen? (das auch noch…)

Reflexionsfrage 4
Wer hat hier die Führungsrolle? Wem wird man hier folgen?

 

Haben Sie sich diese Fragen anhand ein oder zwei konkreter Situationen in Ihrem Arbeitsalltag verdeutlicht?

Wir sind neugierig auf Ihre Antworten. Teilen Sie mit uns Ihre Gedanken und Erfahrungen zum Thema über die Antwortfunktion weiter unten!

 

Markus Schwemmle
Diplom-Psychologe (Jg. 1968), ist geschäftsführender Gesellschafter, Leiter des Instituts und Partner von system worx. Seit 2011 leitet er das system worx Institut und lehrt zudem am isb Wiesloch. Er arbeitet in den Rollen als Aufsichtsrat, Unternehmensberater, Trainer und Coach.

Sein Artikel „Transformation von Führung in das Zeitalter der Dialogkultur“ ist ein Buchbeitrag in unserem 2016 erschienen Band „Leadership für eine neue Zeit. Kraft, Kultur und Kontext“ .

 

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Alignment in Führungsteams

September 2016

Alignment in Führungsteams
von Berit Grasnick

Oft erlebt man in Unternehmen, dass Veränderungsprozesse nicht oder nicht in dem Maße das gewünschte Ergebnis erreichen, dass Strategien entwickelt, aber an verschiedenen Stellen in der Organisation unterschiedlich interpretiert werden, dass doch scheinbar Klarheit und ein vermeintlich gemeinsames Verständnis vorherrscht und sich dies im Nachhinein als Trugschluss (mit weitreichenden Folgen) herausstellt. Ursache dafür ist häufig ein ungenügendes bzw. nicht existentes Alignment – die Ausrichtung auf ein gemeinsames Handeln und ein gemeinsames Ziel. Dies passiert nur in intensiven Auseinandersetzungen miteinander, in einem Kontext, in dem man sich hierfür ausreichend Raum und Zeit nimmt und mit einer entsprechenden (kooperativen) Haltung die jeweiligen Sichtweisen austauscht. So trägt die Art und Weise des Alignment immer auch zur Kulturentwicklung bei.

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Führen in einer neuen Zeit

Januar 2016

Führen in einer neuen Zeit
von Jaakko Johannsen und Thilo Leipoldt

Die neue Zeit benennt Scharmer als „Öko-System Bewusstsein“. Dieses neue Bewusstsein richtet sich auf das Wohl aller aus. Der Bewusstseinswandel betrifft Individuen, Teams, Organisationen und die Gesellschaft als Ganzes. Die neue Zeit erleben Führungskräfte zum Beispiel in Form einer neuen Generation an Bewerbern. Diese Bewerber sind selbstbewusst. Führungskräfte wundern sich, wenn diese jungen, hoch qualifizierten Bewerber einen sicheren und gut bezahlten Job ablehnen. Sie suchen nach dem Sinn und nicht mehr nach der Maximierung ihres Einkommens. Sie wollen verstehen, was ihre Arbeit zu einem größeren Ganzen beiträgt.

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Warum Systemkompetenzen die passende Antwort auf die aktuellen Herausforderungen in Unternehmen sind, erfahren Sie in unserem Workshop: „Neue Systemkompetenzen für Führungskräfte

 

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Bildquelle: system worx GmbH

Führung im Wandel

Februar 2015

Leadership im 21. Jahrhundert
von Thilo Leipoldt

Prolog
Der Wandel zur Wissensgesellschaft, Digitalisierung, Social Media und die Generation Y verändern das Wirtschaftsleben. Das hat Auswirkungen auf Führung. Führung steht im Wandel. Die ersten Führungstheorien waren geprägt von einem einfachen Ursache-Wirkungsdenken. Mit zunehmender Komplexität und undurchschaubaren Zusammenhängen gibt die Systemtheorie Anregungen für Führung und Führungsentwicklung im 21. Jahrhundert.

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Bildquelle: pict-rider-Fotolia 59323529

Systemische Trennungskultur

Januar 2013


Systemische Trennungskultur in Unternehmen
von Stefan Krüger

 

Irgendwann kommt ein Unternehmen in die Situation, sich von einem oder mehreren Mitarbeitern trennen zu müssen. Ursachen hierfür können sehr unterschiedlich sein: Zum Einen gibt es das klassische Fehlverhalten des Mitarbeiters, das eine Kündigung rechtfertigt. Zum anderen gibt es den klassischen betrieblichen Kündigungsgrund, wenn z.B. in Folge einer Reorganisation der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters entfallen ist, und der Mitarbeiter nicht mehr weiterbeschäftigt werden kann.

Wie gestaltet man diesen Trennungsprozess unter systemischen Gesichtspunkten? Wie kann man „im Guten“ auseinander gehen? Wie vermeidet man negative Auswirkungen in der Öffentlichkeit und im Unternehmen?

Anregungen und Erfahrungen aus der Praxis zu diesem Thema, haben wir gerne für Sie zusammen gestellt.

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Führung und Change Management

Juli 2012

Führung und Change Management: Zwei Seiten einer Medaille?
von Thilo Leipoldt und Markus Schwemmle

 


Prolog
Verkürzte Produktlebenszyklen, steigender Wettbewerbs- und Innovationsdruck, rasante Entwicklung technischer Innovationen, Internationalisierung, der Wandel zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft stehen stellvertretend für die zunehmenden Veränderungen, denen Unternehmen ausgesetzt sind. Die Verdichtung und Beschleunigung von Arbeitsprozessen bei einer gleichzeitigen Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen prägen die moderne Arbeitswelt. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an Führung in Unternehmen. In vielen Unternehmen betrachten Führungskräfte Veränderungen noch nicht als zu Ihrem Führungsalltag dazugehörige Selbstverständlichkeit.

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