Schlagwort: Führungskräfteentwicklung

Based on our experience, leadership takes place within areas of tension of different topics and perspectives. We have identified three relevant dimensions that can help to assess a status quo as a leader: Relation, Regulation, Position.

The poles of the dimensions help define, how leaders need to adapt their leadership behavior according to the situation and the level of complexity in order to be effective.

In the videos below Markus Schwemmle, managing partner of system worx, gives you a short introduction to the three leadership dimensions and the system worx leadership cube. Especially for former participants of our leadership development programs the videos serve to refresh their memories and (re-)reflect on their leadership behavior.

You can buy the leadership cube in english and german via our website.

Position

Regulation

Relation

Führung findet aus unserer Sicht immer im Spannungsfeld unterschiedlicher Themen und Perspektiven statt. Wir haben drei relevante Dimensionen definiert, die dazu genutzt werden können, um als Führungskraft eine eigene Standortbestimmung vorzunehmen. Als Berater können die Dimensionen für Auftragsklärung mit Führungskräften genutzt werden.

Die Pole der Dimensionen helfen dabei zu bestimmen, wie Führungskräfte das eigene Führungsverhalten der Situation und der Komplexität entsprechend so anpassen können, dass sie größtmögliche Wirksamkeit erzeugen.

In den nachfolgenden Videos gibt Markus Schwemmle, Geschäftsführender Partner von system worx, eine kurze Einführung zu den drei Führungsdimensionen und dem system worx Führungswürfel. Insbesondere den Teilnehmern unserer Führungskräfteentwicklungsprogramme helfen die Videos, die Inhalte aufzufrischen und das eigene Führungsverhalten (erneut) zu reflektieren.

Außerdem können Sie einen Leitfaden für den Führungswürfel downladen:

Den Führungswürfel können Sie auf deutsch und englisch über unsere Webseite erwerben.

Position

Regulation

Beziehung

 


Führungsarbeit findet aus unserer Sicht immer im Spannungsfeld unterschiedlicher Themen und Perspektiven statt. Für viele Führungskräfte ist dieser Aspekt der Führungsarbeit etwas, das sie energetisiert und Spaß macht.

In Zeiten niedriger persönlicher Energie, andauernden Konflikten oder auch wirtschaftlichen Schieflagen wird aus kraft- und wirkungsvoll getragener Verantwortung manchmal eine Last. Kompromisse folgen und Entscheidungen in diesen Spannungsfeldern führen zu persönlicher Abgrenzung, die insgesamt die Leistungsfähigkeit des Systems von denen, die Führen und denen die geführt werden, einschränken. Damit Führung tragbar und tragfähig bleibt geht es aus unserer Sicht vor allem darum, wieder eine Balance oder einen Ausgleich zwischen den Dimensionen herzustellen. Und statt Entscheidungen sollte aus unserer Sicht besser Sinn gefunden werden.

Dieser Raum der Sinnfindung in Führungsverantwortung wird durch unseren Führungswürfel symbolisiert. Er spannt einen dreidimensionalen Raum auf, in dem Führung stattfindet. Unser Ziel damit ist, die Selbsterkenntnis zu fördern und die Wahlmöglichkeiten in Führungssituationen zu vergrößern.

Diese kurze Anleitung dient der Selbstreflexion und der persönlichen Standortbestimmung in Führungssituationen. Wenn Sie so wollen ist er ein Element zum Selbstcoaching. Ein persönliches Gespräch kann sie nicht ersetzen, aber einen inneren Dialog anstoßen, der kollegial mit Führungskräften auf derselben Hierarchiestufe, mit Vorgesetzten und in untergeordneten Ebenen fortgesetzt werden kann. Der Würfel kann auch zur Vorbereitung von Coachingsequenzen oder zur Auftragsklärung mit Coaches oder Personalentwicklern eingesetzt werden.

Im Folgenden finden Sie jeweils eine kurze Beschreibung von Dimensionen und Leitfragen zur Standortbestimmung. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg, Freude und Sinn bei der Nutzung des Würfels.

Dimension: Position

Systemgestaltung

Je nach Hierarchieebene gibt es unterschiedliche Aufträge bzw. Aufgaben zur Gestaltung des Systems. Dabei müssen zwei Grundprinzipien beachtet oder in Einklang gebracht werden. Einerseits geht es um die Steigerung der Effizienz eines Systems. Andererseits soll die Weiterentwicklung ermöglicht werden, also geht es um den nachhaltigen Erhalt oder gar die Steigerung der Effektivität.

  • Auf einer Skala von 0-9: Wie ist der Reifegrad meines derzeitigen Systems
    (0 = desolat, nicht mehr zukunftsfähig / 9 = ausgereift und zukunftsfähig)
  • Welche guten Gründe gibt es, das System zu verändern?
  • Wo soll die Reise hin gehen?
  • Was muss langfristig angegangen / verändert werden?
  • Wer kann unterstützen?

Operative Tätigkeiten / Wertschöpfungskette

Die operativen Tätigkeiten in einer Organisation werden oft als Wertschöpfungskette abgebildet. In einem Verantwortungsbereich kommen Aufträge an, werden auf eine bestimmte Art und Weise verarbeitet und anderen Bereichen oder dem Kunden zur Verfügung gestellt.

  • Auf einer Skala von 0-9: Wie ist der Reifegrad der momentanen operativen Tätigkeiten
    (0 = ungeordnet, keine Standards / 9 = klare Verantwortungsstruktur, stimmige Standards)
  • Was sind unsere operativen Stärken? Was zeichnet uns aus?
  • Wo sind derzeit die größten Hürden in der Wertschöpfungskette? Wo passieren die meisten Fehler? Wo wird am meisten nachgebessert? Wo verlieren wir Zeit? Was könnte mit Gewinn automatisiert oder standardisiert werden?

Dimension: Beziehung

Hierarchie

Die Hierarchie bildet das formelle Verantwortungssystem der Organisation ab und zeigt, wer wem Antworten (z.B. im Sinne von Nachweis von Ergebnissen) geben muss.

  • Auf einer Skala von 0-9: Wie hoch ist der Reifegrad der Hierarchie in meinem Verantwortungssystem (0 = unklare Verantwortung, keine Ziele oder Orientierung / 9 = klare Verantwortung, klare Ziele und Aufgabenverteilung)?
  • Wie gut ist die Zusammenarbeit vertikal (von oben nach unten), horizontal (abteilungs-oder bereichsübergreifend) und lateral (ohne direkte Führungsbeziehung)?
  • Wo ist die formelle Ordnung hilfreich und unterstützt meine (Führungs-)arbeit? Wo erlebe ich Hindernisse und Barrieren?
  • Durch was ist mein Führungsstil in der Hierarchie gekennzeichnet? Wie würden ihn meine Vorgesetzten und Mitarbeiter beschreiben?
  • Wenn Konflikte auftreten: Wer fühlt sich für Konfliktmanagement zuständig? Auf welche Art und Weise werden Konflikte bearbeitet, gelöst oder eskaliert?

Netzwerk

Das Netzwerk bildet die informellen Beziehungen über Funktionsgrenzen hinweg ab. Häufig formt sich ein Netzwerk durch längere Betriebszugehörigkeit in wechselnden Rollen aus. Das Netzwerk aus informellen Beziehungen durch die Organisation ermöglicht oder verhindert Aktivitäten jenseits hierarchischer Steuerung.

  • Auf einer Skala von 0-9: Wie hoch vernetzt erlebe ich die Organisation (0 = keine informellen Beziehungen, Wirkung nur über die Hierarchie / 9 = hohe Vernetzung, Umsetzung gelingt vor allem durch Netzwerk)?
  • Mit wem bin ich vernetzt und auf welche Art kann ich bei der Umsetzung auf mein Netzwerk zurückgreifen? Auf welche Schlüsselpersonen kann ich zählen?
  • Welche Netzwerke im Unternehmen stehen meinen eigenen Vorhaben im Weg? Wer sind Schlüsselpersonen, die mich heute (noch) nicht unterstützen?
  • Welche Kraftfelder sind für meinen Verantwortungsbereich interessant, bzw. wie könnte ich diese erzeugen, erschließen, nutzen oder zu diesen konstruktive Beiträge leisten?

Dimension: Regulation

Führungsrolle

Im Zentrum der Führungsrolle steht die Verantwortung des Rolleninhabers, die durch die Führungsaufgabe (WAS ist zu tun) und die gelebte Haltung (WIE wird die Rolle ausgefüllt) definiert wird. Jede Rolle ist charakterisiert von den Erwartungen aus der Organisation an einen Rolleninhaber bezogen auf die Führungsaufgaben.

  • Welche Fähigkeiten verlangt meine Führungsrolle (KÖNNEN)?
  • Was ist meine eigene Motivation (WOLLEN) in meiner Rolle?
  • Für was bin ich autorisiert (DÜRFEN)?
  • Für was werde ich zur Rechenschaft gezogen (MÜSSEN)?
  • Welche Abweichungen zwischen Ist und Soll erlebe ich in den vier Dimensionen?

Führungspersönlichkeit

„Personare“ kommt von „Durchtönen“. Wie wir unsere Rollen leben ist in aller Regel unverwechselbar mit unserer Persönlichkeit verbunden. In diesem Bereich ist der eigene Anspruch bzw. die eigene Ambition jenseits der Führungsrolle entscheidend. Auch innere Muster und Konflikte haben einen entscheidenden Einfluss auf die Führungsleistung.

  • Welche Werte sind mir in meiner Art der Führung besonders wichtig (z.B. Erfolg, Gerechtigkeit / Fairness, Klarheit, Würde, Sicherheit, Ergebnisorientierung,…)?
  • Was ist mein persönlicher Anspruch? Was meine Ambition? Was will ich in Führung ganz persönlich erreichen? Welche Entwicklungsmöglichkeiten sehe ich für mich als Person durch die Möglichkeit in Führung zu sein?
  • Welche Gedanken und Gefühle in Führungssituationen sind im Moment charakteristisch? Welche bringen mich weiter bzw. fördern die Produktivität in meinem Verantwortungsbereich? Welche sind eher hinderlich?
  • Auf welche Art und Weise trägt mein körperliches Befinden zu meiner Führungsleistung bei oder hindert mich in bestimmten Situationen?
  • Wie verkörpere ich Führung?

Übersicht und Fazit

  • Wie ist im Moment die Balance zwischen den einzelnen Dimensionen?
  • Wie könnte sich durch eine Veränderung im Fokus meine Wirksamkeit als Führungskraft verbessern?
  • Wo liegen die größten Hebel bzw. Optimierungsmöglichkeiten?

 

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Why Change Initiatives fail and How to end up in the 25% that succeed.

On March, 12  we invite you to spend A Day with Dr. John Scherer. As a leadership and change-facilitator for the past 40 years John will talk with you about Why Change Initiatives fail and How to end up in the 25% that succeed.

In this Learning Conversation we interviewed John to get a picture of who he is (1:20) and what the event Changing the CHART + and Changing the HEART will be about.

Therefore Markus applied the five questions that John uses to ask himself:

10:45 What confronts you?
16:38 What will you bring?
20:14 What runs you?
24:31 What calls you?
27:58 What unleashes you?

Do you want to get a slight Impresseion of John and the event? Watch the Trailer!
Want to learn more about John and the event? Watch the whole Learning Conversation:

Read more about the event.

Learn more about John and his team.

 

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September 2018
Laterale Führung – Grundgedanken und Impulse für Trainings

von Veronika Völler & Sven Lübbers

Laterale (oder fachliche) Führung ist aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Mit ihr gehen viele Herausforderungen einher und somit auch für die Qualifizierung von lateralen Führungskräften. In diesem White Paper gehen wir auf die Herausforderungen lateraler Führung ein sowie auf das Drei-Säulen-Modell, welches erklärt, wie mit diesen Herausforderungen umgegangen werden kann. Wir beschreiben, wie wir Trainings zum Thema Laterale Führung gestalten und geben Trainern und Beratern Ideen für die Trainingsgestaltung und lateralen Führungskräften Impulse für die eigene Arbeit.

Veranstaltungshinweis

Seminare, Workshops und mehr zum Thema Führung

Die Antwort auf die zunehmende Komplexität ist der Abbau von Hierarchien und der Ruf nach Selbstorganisation. Mit unseren Veranstaltungen zu der Perspektive Führung leisten wir einen Beitrag zum Wandel des Führungsverständnisses in Wirtschaftsunternehmen. In diesem Wandel ist Führung nicht mehr nur den Führungskräften vorbehalten. In Zukunft geht Führung jeden an. Der Ruf nach Selbstorganisation setzt Selbstführung voraus. Diesem Wandel tragen wir mit unseren Veranstaltungen Rechnung.

Unsere Veranstaltungen rund um das Thema Führung finden Sie hier.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.


Veronika Völler & Sven Lübbers

Laterale Führung – Grundgedanken und Impulse für Trainings

Abstract

Laterale (oder fachliche) Führung ist aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Mit ihr gehen viele Herausforderungen einher und somit auch für die Qualifizierung von lateralen Führungskräften. In diesem White Paper gehen wir auf die Herausforderungen lateraler Führung ein sowie auf das Drei-Säulen-Modell, welches erklärt, wie mit diesen Herausforderungen umgegangen werden kann. Wir beschreiben, wie wir Trainings zum Thema Laterale Führung gestalten und geben Trainern und Beratern Ideen für die Trainingsgestaltung und lateralen Führungskräften Impulse für die eigene Arbeit.

Einstieg

“Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen” (Oestereich, 2017). Dieses Zitat beschreibt treffend die Situation in heutigen Organisationen. Immer mehr Unternehmen arbeiten – zumindest teilweise – in Matrix-Strukturen und die Anzahl der Projekte nimmt stetig zu. Klassische, hierarchische Führung ist nicht in der Lage, diese Komplexität zu bewältigen. Führungskräfte sind zu weit weg von ihren Mitarbeitern und haben schlicht und ergreifend nicht die Zeit, jedem zu sagen, was er oder sie zu tun hat. Durch die Einführung von sogenannten fachlichen (lateralen) Führungskräften wird diese Führungsaufgabe an die Mitarbeiter weitergegeben. Aber auch im Zuge von agilem und selbstorganisiertem Arbeiten wird die Führungsrolle nicht mehr ausschließlich der Führungskraft zugeschrieben, sondern je nach Thema bestimmten Personen in der Organisation oder im Team.

Herausforderungen der lateralen Führung

Der entscheidendste Unterschied zwischen hierarchischer und lateraler Führung ist, dass eine laterale Führungskraft keine direkte Weisungsbefugnis besitzt. Dies ist gleichzeitig für viele unserer Trainingsteilnehmer eine der größten Herausforderungen: “Wie bringe ich Menschen dazu, etwas zu tun, wenn ich es ihnen nicht anordnen kann?” Laterale Führungskräfte verfügen in der Regel über begrenzte finanzielle und organisatorische Ressourcen. So können sie auch nicht frei über die Ressourcen ihrer (Projekt-)Mitarbeiter verfügen. Die Zusammenarbeit bzw. das Verhältnis zwischen lateraler Führungskraft (häufig Projektleiter) und den disziplinarischen Führungskräften der Projektmitarbeiter ist daher von besonderer Bedeutung.

Laterale Führungskräfte arbeiten häufig in interdisziplinären Projekten. Nicht immer sind sie fachliche Experten. Dies könnte zu einem Autoritätsverlust führen. Die Projekte sind meist zeitlich begrenzt. Aufgrund der steigenden Internationalisierung sind face-to-face Treffen, Meetings und Gespräche nicht immer möglich. Der Aufbau von Vertrauen wird erschwert.

Mit der Projektarbeit und vor allem der gleichzeitigen Arbeit an verschiedenen Projekten geht zudem häufig ein erhöhter Kommunikationsbedarf einher.

Um laterale Führung erfolgreich auszuüben, sind daher neue und andere Kompetenzen für die Betroffenen von Bedeutung. Ähnlich wie auch Führungskompetenzen aufgebaut und optimiert werden sollten, ist es wichtig, die Personen zu qualifizieren und die Schlüsselstellen im Unternehmen besetzen.

Grundgedanken

Die drei Säulen des lateralen Führens

Laterale Führungskräfte erleben häufig ein Problem. Sie haben das Gefühl, ihre Mitarbeiter nicht beeinflussen zu können, weil sie keine hierarchische Macht besitzen. Kühl et al. (2004) beschreiben drei Perspektiven, aus denen heraus laterale Führungskräfte Möglichkeiten ableiten können, den Einfluss auf ihre Mitarbeiter auszubauen. Diese sind Vertrauen, Kommunikation/Verständigung und Macht. Ein Video zu den drei Säulen finden Sie in unserer Mediathek.

Vertrauen

Vertrauen stellt für alle Arbeitsbeziehungen eine wichtige Grundlage dar. Auch in der lateralen Führungsbeziehung ist sie eine wichtige Ressource. Wenn Mitarbeiter ihrer lateralen Führungskraft vertrauen, dann lassen sie sich leichter leiten, überzeugen und im positiven Sinne beeinflussen. Vertrauen besteht dabei u.a. aus folgenden Aspekten:

  • Kompetenz:
    Können Mitarbeiter darauf vertrauen, dass ihre laterale Führungskraft weiß was sie tut?
  • Verlässlichkeit:
    Können sich Mitarbeiter darauf verlassen, dass Zusagen eingehalten werde?
  • Wertschätzung:
    Erleben Mitarbeiter Wertschätzung für die erfolgreiche Erledigung ihrer Aufgaben?

Kommunikation/Verständigung

Laterales Führen lebt natürlich von Kommunikation. Da Kommunikation ein weites Feld ist, sind folgende Aspekte unserer Erfahrung nach besonders erfolgskritisch:

  • Verständigung
  • Verbindlichkeit
  • Überzeugungskraft
  • Umgang mit Konflikten
  • Feedback geben und nehmen

Die Verständigung zwischen den Mitarbeitern sicherzustellen, ist wichtig. Besonders weil Projektteams nicht immer am gleichen Ort sitzen und Projektteilnehmer an unterschiedlichen Projekten arbeiten, ist es wichtig, die Kommunikation untereinander aufrecht zu erhalten, miteinander in Kontakt zu bleiben. Auch Verbindlichkeit herzustellen erleben viele Teilnehmer als Herausforderung.

Neben diesen Aspekten ist die Überzeugungskraft von lateralen Führungskräften entscheidend. Zum einen, um die eigenen Projektmitarbeiter für das Projekt zu begeistern, von der Sinnhaftigkeit zu überzeugen und für die einzelnen Aufgaben zu motivieren.

Zum anderen, um Stakeholder und Unterstützer für das Projekt zu gewinnen. Dabei gilt es, unterschiedliche Überzeugungsstile zu berücksichtigen.

Zudem gehört auch der konstruktive Umgang mit Konflikten, das Vermitteln zwischen Parteien und das Teilen von Feedback zu den wichtigen Kompetenzen von lateralen Führungskräften.

Macht

Das Thema Macht ist in den Trainings, die wir geben am meisten erklärungsbedürftig. Denn “als laterale Führungskraft hat man ja gar keine Macht”, ist zumeist die Meinung der Teilnehmer. Doch auch wenn keine hierarchische Macht vorhanden ist, hat die laterale Führungskraft unterschiedliche Möglichkeiten, mit Macht umzugehen:

  • (Macht-)Netzwerke und Strukturen erkennen, pflegen und nutzen
  • Status aufbauen
  • Machtquellen erkennen und nutzen

Ein wichtiges Element ist das persönliche Netzwerk. Zum einen, ein eigenes Netzwerk aufbauen und zu erhalten. Und zum anderen projektspezifisch die Stakeholder zu identifizieren und analysieren.

Ein weiterer Aspekt ist Status. Und damit ist nicht der hierarchische Status gemeint. Status setzt sich aus Erfahrung, Image/Ruf und Führungsqualität zusammen.

Der dritte Aspekt ist das Nutzen von unterschiedlichen Machtquellen. Diese werden später noch genauer beschrieben.

 

Die drei Säulen stehen nicht für sich alleine, sondern beeinflussen sich gegenseitig – sowohl in positiver als auch in negativer Hinsicht.

Positive Beispiele sind:

  • Die Kommunikation vereinfacht sich, wenn ein gutes Vertrauensverhältnis besteht (es bedarf weniger Kommunikation und Erklärungen)
  • Offene Kommunikation fördert das Entstehen von Vertrauen
  • Wenn viele Mitarbeiter einer lateralen Führungskraft vertrauen, stärkt dies die Machtposition (zahlt positiv auf den Aspekt “Image/Ruf” ein)

Negative Beispiele sind:

  • Machtspiele zerstören Vertrauen
  • Machtdemonstration behindert den Vertrauensaufbau
  • Das Zurückhalten von wichtigen Information (Kommunikation) senkt das Vertrauen

Es müssen nicht immer alle Säulen gleich stark von lateralen Führungskräften berücksichtigt werden. Herrscht beispielsweise ein gutes Vertrauensverhältnis und wurde klar an die Mitarbeiter kommuniziert, so bedarf es in der Regel weniger Einsatz von Macht.

Neben den drei Säulen des lateralen Führens sind auch hierarchische Führungsaspekte eine wichtige Grundlage, auf die wir im weiteren Verlauf noch eingehen.

Haltung und Rollenverständnis

Mit Blick auf die drei Säulen der lateralen Führung lassen sich verschiedene Methoden, Tools und Vorgehensweisen für Führungskräfte ableiten. Aus unserer Erfahrung heraus sind wir jedoch der Überzeugung, dass die Wirkung einer lateralen Führungskraft auch zu einem großen Teil von der inneren Haltung abhängt.

Häufig erleben wir gerade junge Mitarbeiter, die neu in die Rolle des Projektleiters einsteigen und mangelnde Akzeptanz bei den erfahrenen Mitarbeitern fürchten oder auch erleben. Wir empfehlen die eigene Rolle zu reflektieren und eine entsprechende Haltung zu finden und einzunehmen. Die innere Haltung ist entscheidend für das nach außen sichtbare Verhalten. Hilfreich erleben wir in der Praxis u.a. folgende innere Haltungen und Rollenverständnisse:

  • Ich arbeite für mein/das Team, nicht das Team für mich.
  • Ich stelle mich in den Dienst des Teams.
  • Ich muss nicht der beste Fachexperte sein, aber durch meine koordinierende Rolle stifte ich einen Nutzen.

Diese und ähnliche Haltungen und Rollenverständnisse stellen für die Betroffenen eine deutliche Erleichterung dar. In einem weiteren Schritt ist es hilfreich, das eigene Rollenverständnis mit den (Projekt-)Mitarbeitern zu teilen.

Wie wir qualifizieren

Ansatz

Eines unserer Hauptanliegen ist es, Trainings zu gestalten, die auf die Bedürfnisse der Teilnehmer angepasst sind. Wir legen Wert darauf, an den aktuellen Themen und Herausforderungen der Teilnehmer zu arbeiten. Vor den Trainings erhalten die Teilnehmer eine E-Mail mit einer Vorabbefragung, in der aktuelle Herausforderungen und Erwartungen an das Training abgefragt werden. Daraufhin wird der Fokus der Inhalte entsprechend angepasst.

Das Training ist eine Mischung aus kurzen fachlichen Inputs, Impulsen zur Reflexion, praktischem Üben, kollegialer Fallberatung, Anwenden von Modellen auf die eigene Praxis und dem Austausch und der Diskussion in der Gruppe. Neben der Vermittlung von Fähigkeiten und Wissen setzen wir auch bei der Arbeit an eigenen inneren Haltungen an. Die Bedeutung der inneren Haltung und des Rollenverständnisses wird mit den Teilnehmern explizit erarbeitet.

Eine Übersicht unserer Didaktik-Elemente zeigt Abbildung 1:

Abbildung 1: Didaktik-Elemente zur Schaffung einer Lernkultur

Formate

In Abstimmung mit unseren Kunden bieten wir Trainings zum Thema “Laterale Führung” in unterschiedlichen Formaten an. Die Bandbreite reicht von einem eintägigen Impulstag, über die häufigste Variante – dem Zwei-Tages-Training – bis hin zu drei-moduligen Trainingsprogrammen mit insgesamt sechs Tagen über einen Zeitraum von fünf bis sechs Monaten. Je nach Dauer kann mehr oder weniger intensiv auf die einzelnen Themen eingegangen werden.

Übungen/Impulse im Training

Zu Beginn des Trainings wird das Konzept der drei Säulen vorgestellt und das Thema “Rollenverständnis und Haltung” wird gemeinsam reflektiert und bearbeitet. Ziel ist, den Unterschied zwischen lateraler und hierarchischer Führung zu verstehen und die eigene Rolle zu reflektieren. Häufige (Reflexions-)Fragen in diesem Abschnitt sind:

  • Was darf ich und was darf ich nicht als laterale Führungskraft?
  • Was sind weitere Unterschiede zur hierarchischen Führung?
  • Welches Verständnis meiner eigenen Rolle habe ich?

Anschließend werden die drei Säulen Vertrauen, Kommunikation, Macht und das Thema Führung im Training besprochen. In Abbildung 2 finden Sie eine Auswahl an möglichen Themen zu den vier Aspekten. Je nach Bedarf und Themen der Teilnehmer legen wir die Schwerpunkte unterschiedlich.

 

Abbildung 2: Mögliche Trainingsbausteine zu “Laterale Führung”

Vertrauen

Herausforderungen der Teilnehmer: Tragfähige und vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen aufzubauen ist für die laterale Führungskraft von Bedeutung. Mitarbeiter lassen sich dann eher überzeugen und im positiven Sinne beeinflussen. Das Thema Vertrauen ist zu Beginn meist nebulös. Vertrauen scheint manchmal einfach zu entstehen und manchmal nicht. Um tragfähige Beziehungen aufzubauen, bedarf es unterschiedlicher Verhaltensweisen und neben der Fachlichkeit ein Treffen auf der Beziehungsebene.

Ansatz im Training: Das Thema im Training erlebbar zu machen, ist uns wichtig. Deswegen führen wir folgende Übung zu Beginn durch: Jeder Teilnehmer muss mit jedem anderen Teilnehmer eine persönliche Gemeinsamkeit finden. Sobald diese gefunden wurde, wird eine Linie zwischen den beiden Namen inkl. Gemeinsamkeit gezogen (siehe Abbildung 3). Neben dem Spaß, zu sehen was die Gemeinsamkeiten sind, erleben die Teilnehmer einen Unterschied. Sich auf der Beziehungsebene zu treffen, sich für ein paar Minuten über ein nicht fachliches Thema zu unterhalten und Gemeinsamkeiten mit den anwesenden Personen zu haben, fördert den Beziehungsaufbau und das Vertrauen. Den Teilnehmern wird an dieser Stelle explizit vermittelt, dass sie durch Small Talk, das Suchen nach Gemeinsamkeiten und ehrliches Interesse am Gegenüber den Beziehungs- und Vertrauensaufbau fördern können.

Abbildung 3: Gemeinsamkeits-Netz

Damit das Thema Vertrauen griffiger wird, arbeiten wir gerne mit der Vertrauensformel (Abbildung 4). Für die Teilnehmer ist es wichtig, zu verstehen, das Vertrauen nicht einfach so entsteht, sondern verschiedene Aspekte darauf einwirken. Die Vertrauensformel gibt hierfür einen leicht verständlichen Überblick.

Abbildung 4: Vertrauensformel

Nach Vorstellung des Modells bekommen die Teilnehmer die Möglichkeit, bestehende Beziehungen zu Kollegen, Kunden o.ä. anhand der Vertrauensformel zu reflektieren bzw. analysieren und mögliche Handlungsimpulse zu identifizieren.

Je nach Gruppe und Zeit werden noch weitere Komponenten von Vertrauen dargestellt und nach einem ähnlichen Muster bearbeitet.

Kommunikation

Herausforderungen der Teilnehmer: Kommunikation ist ein weites Feld, doch gerade für laterale Führungskräfte ein Erfolgskritisches. Immer häufiger berichten Teilnehmer, dass die Kommunikation in interdisziplinären, interkulturellen und meist virtuellen Teams sie vor große Herausforderungen stellt.

Ansatz im Training: Nach unserer Erfahrung hilft es den Teilnehmern an dieser Stelle im Training, wenn wir die Herausforderungen in diesem Bereich individuell bearbeiten. Zum Beispiel über eine kollegiale Fallberatung oder in Untergruppen mit dem PAUL Schema (Problem, Auswirkung, Ursache, Lösungen). Ein White Paper zum Thema Kollegiale Beratung finden Sie hier.

Einige Inputs und Übungen stellen jedoch eine wichtige Grundlage zur wirksamen Arbeit von lateralen Führungskräften dar:

1. Verständnis sicherstellen

Herausforderungen im Alltag: Ein Thema, das viele Teilnehmer bewegt, ist Verbindlichkeit herzustellen. Hierbei ist es wichtig, dass zum Abschluss eines Gesprächs oder Meetings konkrete Arbeitspakete oder nächste Schritte vereinbart werden. Doch dies alleine reicht aus unserer Sicht noch nicht. Alle Teilnehmer des Gesprächs/Meetings müssen ein gleiches Verständnis von der Aufgabe und den nächsten Schritten haben. Verständnisquittungen einzuholen ist dafür ein adäquates Mittel.

Ansatz im Training: Die Trainingsteilnehmer lernen, wie sie Verständnis sicherstellen, ohne dem Gegenüber das Gefühl zu geben, nicht kompetent zu sein. Wie uns Teilnehmer immer wieder rückmelden, ist dies gerade im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit Kollegen aus anderen Kulturen besonders hilfreich.

Aus diesem Grund erfahren und üben die Teilnehmer, dass eine Verständnisquittung aus zwei Teilen besteht:

  1. Rahmung & positive Absicht darstellen:
    Warum hole ich mir eine Verständnisquittung ein? Welchen Nutzen verspreche ich mir davon?
    “Vielleicht habe ich mich nicht verständlich ausgedrückt…”
    “Mir ist wirklich wichtig, dass wir ein gemeinsames Verständnis haben…”
  1. Mögliche Formulierungsvorschläge:
    “Kannst du nochmal in eigenen Worten wiederholen…”
    “Wie würdest du vorgehen?”
    “Was ist für dich wichtig?”
    “Wem nützt das? Was ist dann das Ergebnis?”
    “Wie kann ich dir helfen?”
    “Wie ist dein Zeitplan?”

2. Lösungsorientiertes Feedback geben

Herausforderungen im Alltag: Feedback ist auch beim lateralen Führen ein wichtiges Führungsinstrument. Für unsere Teilnehmer ist häufig Thema, dass sich Teammitglieder nicht an Vereinbarungen halten, Aufgaben zu spät oder mit ungenügender Qualität abgegeben werden oder zwischenmenschliche Themen, die sich auf die Teamatmosphäre und Leistung auswirken. Um diesen Themen zu begegnen, ist Feedback ein wirksames Instrument. Aber auch um Motivation aufrecht zu erhalten, ist das Anerkennen und Rückmelden von guter Leistung wichtig.

Ansatz im Training: Im Training erhalten die Teilnehmer Inputs zu lösungsorientiertem Feedback. Danach bereiten sie sich auf eine reale Situation vor. Diese wird geübt und die Teilnehmer erhalten Feedback zu ihrem Feedback. Wichtig ist die Erkenntnis der Teilnehmer, dass es ihnen als laterale Führungskraft zusteht und sogar verlangt wird, Feedback zu geben. Auch hier wird die Bedeutung der inneren Haltung erneut deutlich. Weitere Informationen zu lösungsorientiertem Feedback und der Umsetzung in Führungstrainings finden Sie hier.

Weitere Themen, die wir im Zusammenhang mit “Kommunikation” auf Basis der Teilnehmer-Anliegen behandeln, sind u.a. Kommunikation bei Projektstarts (inkl. Überzeugungsstilen), Meetings effektiv moderieren und virtuelle Kommunikation gestalten. 

Macht

Herausforderungen im Alltag: Laterale Führungskräfte haben häufig das Gefühl, nicht genügend formelle Autorisierung zu haben, um sich durchzusetzen. Sie sind sich nicht bewusst, was sie konkret tun können. Ziel der Einheit ist, dass sich die Teilnehmer als wirksamer und selbstbewusster erleben und wissen, welche Quellen und Ressourcen ihnen bezogen auf das Thema Macht zur Verfügung stehen. Es geht um die Schaffung eines Bewusstseins über verschiedene Machtquellen, die einer lateralen Führungskraft in Abwesenheit von disziplinarischer Macht zur Verfügung stehen. Wir arbeiten hier unter anderem mit den acht Machtquellen nach Christine Bauer-Jelinek (2009). Diese sind:

  • Materie
  • Herkunft
  • Mehrheit
  • Wissen
  • Gefühle
  • Funktion
  • Kontakte
  • Überzeugung

Ansatz im Training: In Gruppenarbeiten überlegen sich die Teilnehmer, welche Möglichkeiten sie bezogen auf die verschiedenen Quellen in ihrer Position nutzen können. Hinsichtlich “Materie” verfügen Projektleiter bspw. über gewisse Budgets, können Aufgaben verteilen und kleine Aufmerksamkeiten zum Beziehungsaufbau schenken. Bei “Kontakte” geht es um den Aufbau von wichtigen Netzwerken. Wenn es um die “Funktion” geht, können laterale Führungskräfte auch darüber nachdenken, die nächsthöhere Hierarchie einzuschalten oder durch Einbindung in die Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters einen gewissen Druck auszuüben.

Funktionsmacht sollte als letztes Mittel eingesetzt werden und in diesem Fall auch in kleinen Schritten. Hilfreich kann in diesem Kontext das Modell der “Eskalation in kleinen Stufen” (Abbildung 5) sein.

Abbildung 5: Eskalation in kleinen Stufen

Führungskräfte müssen sich im ersten Schritt überlegen, über welche Möglichkeiten sie verfügen, Macht auszuüben und Konsequenzen zu ziehen. Dies können z.B. sein: Gespräch mit dem Mitarbeiter, zweites Gespräch mit Dokumentation der Vereinbarung, Neuverteilung von Aufgaben, Gespräch zusammen mit HR, Gespräch mit dem disziplinarischen Vorgesetzten des Mitarbeiters, … und ganz zum Schluss vielleicht die Kündigung. Mit diesem Wissen kann die laterale Führungskraft – falls notwendig – dem jeweiligen Mitarbeiter die Konsequenzen unerwünschten Verhaltens aufzeigen. Und zwar Konsequenzen, die die laterale Führungskraft fähig und auch bereit ist, zu ziehen.

Die Kombination von Machtquellen und Eskalationsstufen stärkt das Selbstwirksamkeitsempfinden der Teilnehmer und somit auch deren Wirkung auf ihre Mitarbeiter.

Führung

Herausforderungen im Alltag: Neben den drei Säulen müssen laterale Führungskräfte natürlich auch eher klassische Führungsaufgaben erledigen. Hierbei stellen sich Fragen hinsichtlich des angemessenen Führungsstils, der Delegation von Aufgaben. Aber auch die Koordination eines Teams und deren Zusammenarbeit sowie das erfolgreiche Aufsetzen von Projekten stellen für viele laterale Führungskräfte eine Herausforderung dar.

Ansatz im Training: Themen wie z.B. Führungsstile (aufgaben vs. menschenorientiert), situative Führung und Delegation erleben unsere Teilnehmer als nutzenstiftend für deren Alltag. Besonders häufig erarbeiten wir mit den Teilnehmern die Eigenschaften eines erfolgreichen Projektteams. Dazu geben wir drei Perspektiven vor:

  1. Hilfreiche Formulierung von Projektzielen
  2. Welche Strukturen/Abläufe und Methoden haben sich in Ihrem Bereich für die gemeinsame Projektarbeit bewährt?
  3. Welche konkreten Vereinbarungen in der Zusammenarbeit machen den Erfolg aus?

Diese drei Fragen werden zunächst in Untergruppen erarbeitet und dann im Plenum diskutiert. In allen drei Perspektiven stecken aus unserer Erfahrung wichtige Lernpunkte für die Teilnehmer. Sich Gedanken über die Formulierung von einem Projektziel zu machen, ist für viele neu. Und gerade der Aspekt, schon an dieser Stelle zu emotionalisieren und zu begeistern, macht einen Unterschied.

Der Austausch über die Methoden zur Strukturierung unterstützt das gegenseitige Best Practice Sharing. Gerade Impulse dazu, wie große und parallel laufende Projekte gut strukturiert werden können und welche Hilfsmittel das Unternehmen zur Verfügung stellt, werden als gewinnbringend erlebt. Vielen Teilnehmern wird an dieser Stelle klar, dass sie es in der Hand haben, mit dem Projektteam Vereinbarungen zur Zusammenarbeit zu treffen. Dies trägt entscheidend zur Gestaltung der Beziehungsebene im Projektteam bei.

 

Bei einer drei-moduligen Ausbildungsreihe betrachten wir darüber hinaus gerne das Thema persönliche Wirkung. Dieses zahlt auf viele der anderen Themen ein. Gleichzeitig braucht es hier Zeit und Vertrauen, um dieses Thema wirksam zu bearbeiten.

Weitere Themen sind u.a. Teamentwicklung (z.B. die Teamphasen) oder auch die erfolgreiche Gestaltung von Projekt-Starts.

Nachfolgend finden Sie eine Auswahl an Reflexionsfragen mit Bezug zu den oben beschriebenen Aspekten (Abbildung 6). Als laterale Führungskraft können Sie diese nutzen, um über Ihre eigene Rolle nachzudenken. Als Trainer und Berater können Sie diese natürlich für die Arbeit mit lateralen Führungskräften nutzen.

Reflexionsfragen für laterale Führungskräfte

Vertrauen

  • Wie kann ich den Aufbau von Vertrauen in meinem Projektteam unterstützen?
  • Welche Aspekte der Vertrauensformel fallen mir leicht? Auf welche Aspekte sollte ich mehr achten?

Kommunikation

  • Wie kann ich sicherstellen, dass wir ein gemeinsames Verständnis vom nächsten Schritt haben?
  • Wie kann ich das Geben von lösungsorientiertem Feedback in meinen Führungsalltag integrieren?

Macht

  • Welche Machtquellen stehen mir zur Verfügung?
  • Was sind erste kleine Eskalationsstufen, die ich fähig und bereit bin zu gehen?

Führung

  • Wie bereite ich ein Delegationsgespräch vor? Wie klar kommuniziere ich meine (Ergebnis-)Erwartung?
  • Wie formuliere ich Projektziele? Wie klar gebe ich in Projekten Strukturen vor?

Abbildung 6: Reflexionsfragen für laterale Führungskräfte

Organisationale Unterstützung für laterale Führungskräfte

Der Kompetenzaufbau von lateralen Führungskräften kann selbstverständlich nur zu einem gewissen Teil die Wirksamkeit in der Organisation erhöhen. Die organisationalen Rahmenbedingungen tragen natürlich auch ihren Teil dazu bei. In einer perfekten Organisation wäre ein Training wie das oben beschriebene relativ überflüssig, denn die Aufgaben wären klar verteilt, Zuständigkeiten geklärt, jeder wüsste, was er/sie zu tun hätte und persönliche Beziehungen oder Machtausübung wären nicht nötig, um wirksam zu sein. In den meisten Organisationen sind diese Aspekte nicht eindeutig geklärt. Persönliche Beziehungen und Machtausübung sind wichtig und nötig, um wirksam zu arbeiten. Organisationen könnten ihren lateralen Führungskräften das Leben leichter machen. Dies kann u.a. durch Festlegung klarer Verantwortlichkeiten und Prozesse sowie der Ausstattung mit Ressourcen geschehen.

Was Organisationen und Führungskräfte von lateralen Führungskräften tun können, darauf werden wir in einem weiteren White Paper im Frühjahr 2019 eingehen.

Fazit

Das White Paper hat dargestellt, wie vielfältig die Herausforderungen für laterale Führungskräfte und somit auch die Gestaltung von Trainings für diese Zielgruppe sind. Essentiell ist es aus unserer Sicht, lateralen Führungskräften ein Verständnis für ihre Rolle zu vermitteln und ein Bewusstsein für die drei Säulen zu schaffen, durch die sie in ihrer Rolle wirksamer werden. Hinsichtlich der spezifischen Themen, Modelle und Methoden haben wir Ihnen als Leser einige Einblicke gegeben, welche jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Am Ende geht es um die Teilnehmer und die Arbeit an ihren individuellen Themen, Fragestellungen und Herausforderungen.

 

Wenn Sie selbst als laterale Führungskraft vor Herausforderungen stehen und Unterstützung benötigen oder Sie häufiger mit lateralen (fachlichen) Führungskräften zu tun haben und Beratung für deren Qualifizierung suchen, melden Sie sich gerne bei uns.

Wir freuen uns, von Ihnen zu hören!

Veronika Völler, Wirtschaftspsychologin, ist Partnerin bei system worx PartG und Beraterin, Trainerin und Coach. Ihr Handwerkszeug in Coaching und Beratung lernte sie an der Hochschule-Harz und am Institut für systemische Beratung (isb) in Wiesloch. Ihre Berufserfahrung aus einem internationalen Konzern und die Erfahrung aus dem Funktionsgebiet Vertrieb bringt sie heute in ihre Beratung und Coaching-Aufträge mit ein. Mit Leidenschaft begleitet sie Teams mit ihren Führungskräften. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Kooperationsberatung, Führungskräfte-Entwicklung, Organsations-entwicklung, Mediation und Coaching.

E-Mail: veronika.voeller@system-worx.com

 

Sven Lübbers, M.Sc. Management Psychology, ist als systemischer Berater (isb), Trainer und Coach bei system worx tätig. Neben der Beratung und Begleitung von Teams in Veränderungsprozessen liegen seine Schwerpunkte in den Bereichen Führungskräfte-Entwicklung, laterale Führung, Selbstorganisation/New Work sowie der Aus- und Weiterbildung von Beratern.

E-Mail: sven.luebbers@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

Literatur

Bauer-Jelinek, C. (2009). Die helle und die dunkle Seite der Macht. Salzburg: Ecowin Verlag GmbH.

Kühl, S., Schnelle, T. & Schnelle, W., Führen ohne Führung, in: HarvardBusinessManager. H. 1/2004, S.71-79.

Oestereich, B. & Schröder, C. (2017). Das kollegial geführte Unternehmen. Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. München: Verlag Franz VahlenGmbH.

 

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Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Markus Schwemmle und Silke Heerwagen führen in diesem Video eine Learning Conversation zur Veranstaltung „Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT „.

Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT

Die Ausbildung zum systemischen Business Partner qualifiziert Sie für die herausfordernde Aufgabe. Wir richten aber genauso den Blick
auf die organisationalen Voraussetzungen und Zusammenhänge, die zum Gelingen beitragen. Sie werden befähigt, die Organisation in die
gewünschte Richtung zu gestalten.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.

Zur Anmeldung

 

Markus Schwemmle, Silke Heerwagen und Jaakko Johannsen sind Partner bei system worx

Die Ausbildung „Systemischer Business Partner für HR, Controlling & IT“ qualifiziert Sie für die herausfordernde Aufgabe des Business Partner. Wir richten aber genauso den Blick auf die organisationalen Voraussetzungen und Zusammenhänge, die zum Gelingen beitragen. Sie werden befähigt, die Organisation in die gewünschte Richtung zu gestalten.

Weitere Infos zu den genauen Daten und zur Anmeldung finden Sie hier.

Wie man in der Rolle des Business Partner wirksamer werden kann, lesen Sie auch in Teil 1 unseres Whitepapers „Businesspartnerrolle ist implementiert. Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?“.

 

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Wertearbeit mit Führungkräften

Auf dem 9. Symposium der Systemischen Peergroup München stellt Kristin Schwemmle von system worx vor, wie man im Coaching aufbauend auf einer Life-Line-Arbeit mit Führungskräften ihre Werte erarbeiten kann.

Die leitenden Fragen dazu lauten:

  • Welche positiven und negativen Führungserfahrungen habe ich aus der Rolle des/der Geführten gemacht? Wer waren meine Führungsvorbilder?
  • Was ist mir aus der Perspektive des/der Führenden wichtig? Wie möchte ich wahrgenommen werden?
  • Welche Werte sind mir aus meinem familiären Kontext wichtig? Wie tragen mich diese in meiner Führungsrolle? Welche hemmen mich darin vielleicht auch?

Termin des 10. Symposiums: 12. Januar 2019

Eine Rückschau mit Handouts zu allen Themen des 9. Symposiums finden Sie hier.

 

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Dezember 2016

Kollegiales Führungscoaching – ein Entwicklungsraum für Führungskräfte mit Bezug zur Unternehmenskultur-Entwicklung
von Dorothee Blaeß

Unternehmerischer Erfolg wird auf personaler Seite maßgeblich dadurch mitbestimmt, dass Unternehmensziele wirksam an die Mitarbeiter des Unternehmens transportiert werden und von diesen als lohnenswert anerkannt und umgesetzt werden. In diesem Prozess spielen Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Hiervon spricht auch das geflügelte Wort, dass „Mitarbeiter nicht Unternehmen, sondern Führungskräfte verlassen“. Zu welchen Maßnahmen Führungskräfte hierbei greifen, wie sie die Entscheidungsprozesse gestalten und in Beziehung zu ihren Mitarbeitern stehen, dadurch prägen und gestalten sie Unternehmenskultur mit. Ihr Tun wird als Ausdruck eines kulturellen Wertemusters von den Mitarbeitern wahrgenommen, gedeutet und implizit zur Entwicklung eigener Handlungsoptionen verwendet.

Für Führungskräfte ist es von wesentlicher Bedeutung, ihrerseits auf die erwünschten und unerwünschten, berücksichtigten und unerkannten Auswirkungen und Aussagen ihres Führungshandelns schauen zu können und hieraus neue Handlungsoptionen zu entwickeln. Eine interessante Möglichkeit, dies zu tun, bietet das kollegiale Führungscoaching, ein systemischer Beratungsraum. Worum es dabei geht, welche Führungskompetenzen Führungskräfte dabei weiterentwickeln und welche Rückwirkungen dies wiederum auf die Unternehmenskultur hat, anhand dieser Aspekte möchte ich  in den folgenden Zeilen das kollegiale Führungscoaching und seinen möglichen Beitrag zur Kulturentwicklung in Unternehmen beleuchten.

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Dorothee Blaeß und ihre Kollegin Anette Henrich führen kommendes Jahr im system worx Institut eine unternehmensübergreifende Führungswerkstatt für weibliche Führungskräfte durch. Hier bringen Sie die Anliegen und Situationen ein, für die Sie Lösungen und neue Handlungsoptionen benötigen. Gemeinsam mit anderen weiblichen Führungskräften beraten Sie sich zu Ihren Praxisfällen und lernen dabei miteinander und voneinander. Sie erhalten professionelles Feedback zu Ihrem Führungsverhalten und Ihrer Wirkung. Anhand systemischer Beratungsmethoden – in Verbindung mit den Kompetenzen und Erfah- rungen aller Teilnehmerinnen – werden neue Perspektiven und konkrete Lösungsansätze denkbar.

Für weitere Informationen und die aktuellen Termine zu dieser Veranstaltungsreihe wenden Sie sich an Carina Schneider, Seminar- und Office Managerin.

 

 

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Quelle Foto: (c) Robert Kneschke / Fotolia

Mai 2014


Führungskräftecurriculum 
nach dem Lernsystem des ISB-Wiesloch
von Markus Schwemmle

Buchartikel aus dem Buch „Systemisch beraten und steuern live – Modelle und Best Practices in Organisationen“ (2009)

 

Übersicht:
Kapitel 1: Gebrauchsanleitung für diesen Artikel
Kapitel 2: Die lineare Perspektive auf Führungskräfteentwicklung
Kapitel 3: Die systemische Sicht auf Führungskräfteentwicklung
Kapitel 4: Hypothesen zur systemisch orientierten Gestaltung von Programmen der
Führungskräfteentwicklung
Kapitel 5: Umsetzung in einem systemischen Führungskräftecurriculum
Kapitel 6: Fazit

Kapitel 1: Gebrauchsanleitung für diesen Artikel
Liebe Leserin, lieber Leser,
wenn Sie an einer gedanklichen Herleitung interessiert sind, die letztendlich in einem praktischen Anwendungsbeispiel mündet, dann sollten Sie diesen Artikel von vorne bis hinten lesen. Es erwartet Sie ein gedanklicher Vergleich zwischen der klassischen, linearen Perspektive auf Führung und eine Ergänzung um systemische Betrachtungsweisen. Das Fallbeispiel skizziert ein Führungskräftecurriculum, das im Sinne der Didaktik des Instituts für Systemische Beratung gestaltet ist.
Wenn Sie vor allem an der praktischen Umsetzung interessiert sind, dann lesen Sie zunächst das Kapitel 4 (Hypothesen) und 5 (Fallbeispiel). Vielleicht werden Sie dann neugierig, welche Überlegungen zu einer Gestaltung eines Führungskräftetrainings dieser Art führen und beginnen dann vorne.
Bei dem skizzierten Fallbeispiel handelt es sich um das Bayerische Führungskräftecurriculum, das zur Zeit in Nordbayern angeboten wird. Mein Kollege Marc Minor ist Organisator und Treiber dieses Curriculums und hat als einer der ersten diese Art der Führungskräfteentwicklung umgesetzt. Im Zuge dieser Umsetzung konnte ich mehrere Module als Lehrtrainer durchführen.
Anbieterinformationen finden Sie hier.

 

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