Schlagwort: Kommunikation

Februar 2018
Schaffung von Klarheit als Aspekt von Organisationsentwicklung
Zum Download (PDF)


von Silke Heerwagen

In meinen Beratungsprojekten erlebe ich häufig die Situation, dass die Umsetzung von bereits getroffenen Entscheidungen oder Strategien als schwerfällig oder gar konfliktbehaftet erlebt wird. Als Grund wird von den Führungskräften oft die mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mannschaft vermutet. Bei näherer Betrachtung kann es mannigfaltige Gründe für die Schwerfälligkeit geben. Ein Grund kann in der fehlenden Klarheit in der Kommunikation bzw. Positionierung der Führungskräfte liegen. Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeiter die Botschaft nicht ernst nehmen oder verunsichert sind.

 

In diesem Whitepaper möchte ich

  • erläutern, was Klarheit ausmacht
  • Ihnen Gedankenexperimente anbieten, entlang derer Sie prüfen können, wie klar Sie in Ihrer Positionierung sind bzw. sein wollen
  • mögliche Vorgehensweisen zur Schaffung von angemessener Klarheit darstellen

Dieser Artikel richtet sich sowohl an Unternehmer, Entscheider, Führungskräfte als auch Berater.

  1. Was bedeutet „klar sein“?

Der Duden benennt einige Wörter, die „klar sein“ näher beschreiben:[1]

deutlich, fassbar, unterscheidbar, eindeutig, einleuchtend, exakt, genau, konsequent, logisch, nachvollziehbar, plausibel, übersichtlich, unzweideutig, verstehbar, evident und weitere

Beispiel aus der Praxis: Die Führungsmannschaft hatte eine neue Strategie und die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation erarbeitet. Ausgewählte Mitarbeiter waren in diesem Prozess beteiligt. Nachdem nun alle Entscheidungen getroffen waren und alles detailliert beschrieben war, wurden die Strategie und die neuen Arbeitsabläufe offen und transparent durch die Führungskräfte den Mitarbeitern erläutert. Nach einiger Zeit zeigte sich, dass die Mitarbeiter den neuen Weg nicht mitgehen. An dieser Stelle wurde ich als Beraterin hinzugezogen.
Eine meiner ersten Fragen war, was und wie an die Mitarbeiter kommuniziert wurde. Ich war beeindruckt von der Fülle der Unterlagen. Die Ausgangslage, das Ziel, die Art und Weise der zukünftigen Zusammenarbeit war als Fließtext sehr detailliert beschrieben. Jedoch in einer Fülle, die die meisten Mitarbeiter vermutlich überforderte. Meine Frage, ob sie all das auf einer Seite visualisieren könnten, wurde mit Erstaunen aufgenommen. Es würde der Komplexität nicht gerecht werden, alles auf einer Seite zu visualisieren, war die Antwort. Trotzdem hat sich das Projekt-Kernteam auf dieses Experiment eingelassen: Visualisieren Sie die wesentlichen Aspekte der zukünftigen Zusammenarbeit: Welche Rollen sind wie miteinander im Austausch?

Ziel einer solchen Übung ist die Schaffung von Klarheit.

Im Folgenden erläutere ich verschiedene Facetten von Klarheit und warum diese von Bedeutung sind:

  • Klarheit in Bezug auf ein gemeinsames Bild im Kreis der Entscheider:
    Trotz langer Diskussion von Themen, herrschen bei Einzelnen unterschiedliche Bilder in den Köpfen über das Gesamtbild (Metaperspektive) und über die Auswirkungen dieser Entscheidung. Da die Bilder aber für jeden Einzelnen so einleuchtend sind und niemand Unterschiedlichkeit überhaupt in Erwägung zieht, besteht aus Sicht des Einzelnen auch keine Notwendigkeit, diese Bilder miteinander auszutauschen. Als Konsequenz werden – völlig unbeabsichtigt – auch unterschiedliche Bilder an die Mitarbeiter transportiert.
    In Veränderungsprozessen ist es für den Erfolg der Umsetzung entscheidend, dass die Verantwortlichen ein gemeinsames Verständnis von der Entscheidung und deren Auswirkungen haben. Nur so ist gewährleistet, dass die handelnden Personen kohärent agieren. Außerdem kann das gemeinsame Bild mit einer Stimme an die Mitarbeiter transportiert werden.
  • Klarheit bezüglich der Interdependenzen der jeweiligen Auswirkungen:
    Je nachdem aus welchem Kontext und aus welcher Perspektive Personen auf ein Thema schauen, bewerten sie die Interdependenzen der Auswirkungen unterschiedlich. Je nach emotionaler Betroffenheit hat diese Bewertung eine direkte Auswirkung auf die Kommunikation und somit wieder auf die von den Mitarbeitern wahrgenommene Klarheit.
  • Klarheit durch Komplexitätsreduktion:
    Je länger Themen beschrieben werden, desto komplexer wird unter Umständen gedacht. Das Große Ganze und der Wesenskern können schon mal aus dem Blickfeld geraten. Wichtig ist zu klären: was ist der Kern unserer Botschaft, den jeder verstanden haben sollte, damit er/sie sich von da aus wieder den Details und der Komplexität, die in seinem Kontext relevant sind, widmen kann.
  • Klarheit durch Vertrauen:

Auch wenn Menschen in Entscheidungsprozesse eingebunden sind, kann es sein, dass sie die Entscheidung sowohl sachlich als auch emotional noch nicht mittragen. Zitate:

„Ich halte die Entscheidung für falsch und kann sie noch nicht mittragen“ oder „Ich verstehe die Entscheidung, trage sie auch mit und werde sie vorantreiben. Gleichzeitig möchte ich sagen, dass ich sie für mich persönlich „blöd“ finde, da eines meiner Lieblingsthemen nun woanders angesiedelt ist.“ Diese Offenheit zeugt von hohem Vertrauen in der Gruppe. Aussprache von Standpunkten, Emotionen und Betroffenheit fördert Klarheit. Insbesondere ist der Blick auf die emotionale Betroffenheit wichtig, wenn Sie die Umsetzung von Entscheidungen vorantreiben wollen. Emotionale Betroffenheit wird – auch wenn versucht wird, sie zu unterdrücken – von den meisten anderen Beteiligten wahrgenommen. Je konkreter sie benannt und damit zuordenbar ist, desto besser. Denn nun wird sich besprechbar.

 

  1. Welche Methode ist hilfreich?

Eigentlich ist die Methode, mit der an der Schaffung von Klarheit gearbeitet wird, fast egal. Wichtig ist, einen Raum zu schaffen, in dem ein Dialog von Gedanken und Emotionen möglich wird. Der Dialog unterscheidet sich stark von der Debatte[2]. In einer Debatte werden in einer faktisch-sachlichen Verbindung Fakten und Unterschiede miteinander ausgetauscht und stehen im Ergebnis nebeneinander, haben also wenig Bezug zu- bzw. aufeinander Im Dialog wird in einer persönlichen Verbindung sich einander mitgeteilt und zugehört. Im Ergebnis geht es darum, gemeinsam die Dinge zu erkunden, zu denken und emotional zu verarbeiten.

Jeder von uns hat sicherlich viele Beispiele wie dieser Raum für Dialog geschaffen werden kann. Ich werde im folgenden Kapitel zwei wirksame Methoden/Vorgehensweisen darstellen.

In beiden Vorgehensweisen ist sowohl das Ergebnis als auch der Weg das Ziel. Wenn mehrere Personen gemeinsam einen Sachverhalt z. B. visualisieren, dann liegt der erste wesentliche Nutzen darin, sich über die Darstellung auszutauschen. Bei dem Austausch von Argumenten für oder gegen eine Darstellung werden weitere Perspektiven und Bewertungen der Beteiligten sowie Hintergründe transparent. Das Verstehen steht im Vordergrund. Der Berater oder Moderator des Prozesses hat die Aufgabe, diesen Dialog dahingehend zu unterstützen, immer wieder sicherzustellen, dass alle involviert sind, gehört werden und das Sich-Verstehen im Vordergrund steht.
Der zweite Nutzen der Diskussion ist am Ende eine fokussierte Visualisierung bzw. Zusammenfassung des Sachverhalts. Je prägnanter und übersichtlicher desto mehr Klarheit. Diese Visualisierung/Zusammenfassung bietet eine hilfreiche Basis, um die wesentlichen Themen in aller Klarheit an die Mitarbeiter zu transportieren. Diese Klarheit ermöglicht Verstehen und lädt zu Diskussionen von konkreten Themen ein i.S.v. „ist der Pfeil von A nach B wirklich so gemeint, dass…?“ oder „Ist Thema x wirklich wichtiger als Thema Y?“

 

  1. Methodenauswahl

Ein jeder hat so seine Methoden, mit denen er gute Erfahrungen macht. Ich möchte an dieser Stelle zwei Methoden vorstellen, die Visualisierung und den Kernaussagen-Dialog.

  1. Visualisierung

Hierbei werden die Beteiligten gebeten, die Zusammenhänge ihrer Entscheidung zu visualisieren. Je nach Thema kann diese Visualisierung sehr unterschiedlich ausfallen.

Modell der Zusammenarbeit zwischen den Rollen

Abbildung 1: Beispiel aus einem Kundenprojekt

 

In diesem Beispiel wurden Rollen und auch deren Zusammenarbeit bereits detailliert beschrieben. Das Visualisieren hat den oben beschriebenen Nutzen erreicht.

 

Zukünftige strategische Ausrichtung

Abbildung 2: Strategie-Tempel

Für viele Unternehmen ist es ein bedeutsamer Moment, die strategischen Optionen zu erarbeiten und sich danach für Optionen zu entscheiden, die in die Strategie einfließen sollen.. Die Strategieprozesse, die ich begleite, enden meist damit, dass die Ergebnisse wieder so kanalisiert werden, dass sie auf ein Flipchart passen. Häufig bitte ich darum, das Ergebnis in Form eines Tempels darzustellen. Die Diskussion, was in das Fundament kommt, was die Säulen sind und was die strategische Absicht ist, ist wieder für alle Beteiligten sehr erhellend. Allein die Frage wie viele Säulen benötigt werden und wie breit sie sein müssen, damit – metaphorisch gesprochen – das Dach trägt, zahlt auf den o.g. Nutzen ein. Die Visualisierung ist also sowohl als Dialog-Methode während der Erarbeitung der Strategie als auch zur Kommunikation an weitere Personen einsetzbar.

Kernaussagen-DialogIn dieser Vorgehensweise geht darum, die drei bis fünf Kernaussagen zur Veränderung/zur Strategie/zur… zu formulieren, die von den Mitarbeiter definitiv verstanden werden sollen. Nun könnte man eine lange Diskussion darüber führen, welche Sätze gewählt oder entsprechend umformuliert werden müssen, damit sich alle dahinter versammeln können. Ich arbeite stattdessen gern mit der folgenden Methode:

  1. Jede beteiligte Führungskraft schreibt ihre 3 Kernaussagen zum entsprechenden Thema auf eine Metaplankarte.
  2. Danach werden alle Karten transparent auf einen Tisch gelegt. Das Führungsteam versammelt sich stehend um den Tisch.
  3. Nun beginnt die erste Person, eine Karte, auf die sie verzichten kann, in einen Speicher zu schieben und erläutert wie folgt: „Auf diese Karte kann ich verzichten, weil…“
  4. Danach sind nacheinander alle an der Reihe. Immer eine Person, der Reihe nach. Die Anderen hören zu.
  5. Sofern eine Person mit dem Hinauslegen einer Karte nicht einverstanden ist, darf sie diese wieder zurücklegen – mit Begründung. Nun muss sie allerdings zwei Karten in den Speicher legen.
  6. Die Reihum-Übung geht so lange weiter, bis nur noch 3 -5 Karten in der Mitte liegen und alle dem zustimmen können.

Fazit

Die gute Absicht, die hinter einer sehr detaillierten Beschreibung eines Zielbildes oder der mit warmen Worten verpackten unliebsamen Veränderung stehen, ist durchaus nachvollziehbar und wird auch von vielen Beteiligten wertschätzend gewürdigt. Gleichzeitig braucht es eine Klarheit, damit die Beteiligten den Kern der Botschaft verstehen und sich dann von diesem Kern ausgehend wieder mit Details und Komplexität auseinandersetzen können. Die oben vorgestellten Methoden stellen zwei Möglichkeiten dar. Die hilfreiche Art und Weise der Visualisierung wechselt je nach Kontext, handelnden Personen und Thema.

Wenn Sie sich auch in einem Strategie- oder Veränderungsprozess befinden und Unterstützung oder Sparring benötigen, wenden Sie sich gerne an uns.

 

Silke Heerwagen, Dipl. Betriebswirtin (Jg. 1966), Master am isb Wiesloch, ist Partnerin von system worx und Lehrbeauftragte des isb Wiesloch. Sie arbeitet als Beraterin, Trainerin und Coach in den Themen Führung, Organisationsentwicklung und Veränderung.

E-Mail: silke.heerwagen@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

Literatur

[1] Duden.de: „klar sein“ am 13.9.2017

[2] C. Otto Scharmer, Theorie U (2011) S. 300

 

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Quelle Foto: © Natalie Espinosa

 

Juli 2017
Klare Kommunikation durch Feedback – Umsetzung in Führungstrainings

von Joke Adams

Wie viele Konflikte im privaten und beruflichen Bereich ließen sich vermeiden, wenn alle Beteiligten von dem gleichen sprechen würden? Meist meint der Sender, dass der Empfänger wissen müsste, wovon er spricht, selten ist dies jedoch der Fall, denn beide befinden sich in ihrer eigenen Wirklichkeit und haben ihre eigene Wahrheit. Dies führt zu Kommunikationsproblemen und kann in letzter Konsequenz in tiefen Konflikten enden. Da in vielen Unternehmen noch keine ausgeprägte Kommunikations- und Feedbackkultur herrscht, scheuen sich viele Führungskräften davor, ihren Mitarbeitern eine direkte Rückmeldung bezüglich ihres Verhaltens zu geben, zu groß ist ihre Befürchtung, dass der Mitarbeiter das Feedback falsch aufnimmt.

Wie kommt es dazu, dass es in Unternehmen so häufig zu Kommunikationsschwierigkeiten kommt? Worauf lässt sich in der Kommunikation achten, um diese Missverständnisse im Vorweg zu vermeiden? Was ist als Führungskraft wichtig beim Feedback zu berücksichtigen und wie lässt sich ein Wandel einer Kommunikations- und Feedbackkultur herbeiführen? Mit diesen Fragestellungen befasst sich vorliegender Artikel und möchte neben geeigneten Modellen anhand von Praxisbeispielen aufzeigen, welche Interventionen sich wählen lassen, um Führungskräfte in Führungstrainings bezüglich dieses Themas zu sensibilisieren.

Joke Adams ist systemische Beraterin (isb Wiesloch) und assoziierte Partnerin von system worx. Sie verfügt über Konzernerfahrungen und eigene Erfahrungen als Führungskraft. Sie arbeitet als Trainerin, Beraterin und Coach in den Themen Führung, Veränderungsbegleitung, Personal- und Organisationsentwicklung.

Für die persönliche Weiterentwicklung sind Menschen auf Rückmeldung von anderen angewiesen. Vermehrt kommen hierzu 360° Feedbacks zum Einsatz. Die Feedback-Technologie des 21. Jahrhunderts heißt Feedforward. Unser „Solution-Focused-Feedback“ Tool ist ein systemisch- lösungsorientiertes Instrument für Führungskräfte. Der Fokus liegt nicht auf Defiziten sondern auf Stärken und Fähigkeiten. Das Gelingen steht im Vordergrund.   Weiterlesen …

 

 

Die Zertifizierung für unser „Solution-Focused-Feedback“ Tool macht Sie mit dem Instrument vertraut. Sie erweitern Ihr Coaching-Angebot und bieten Ihren Kunden ein fundiertes Feedback-Instrument an. Sie führen effektive Auswertungsgespräche und bauen auf den Ergebnissen einen wirkungsvollen Coaching-Prozess auf.   Weiterlesen …

 

 

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Architektur von Beratungsprojekten

Juni 2017

Architektur von Beratungsprojekten
von Jaakko Johannsen

 

Architekturskizze als Begriff ist eine Metapher, die in der Anfangsphase von Veränderungsvorhaben den Blick auf das Fundament, auf Wesentliches im Voranschreiten des Vorhabens richtet. Sie zeigen den Aufbau eines Veränderungsprojektes auf einen Blick und reduzieren damit die Komplexität und ermöglichen Metakommunikation zur Veränderung. Architekturskizzen geben einen Eindruck davon, wie Beteiligung und Kommunikation organisiert und orchestriert werden könnte. Sie geben Sicherheit, erzeugen ein Bild des Vorhabens und schaffen die Rahmenbedingungen, in denen das Vorhaben gelingen kann. Eine visualisierte Umfeldanalyse ist eine notwendige Voraussetzung. Die eigentliche Erstellung einer Skizze ist dann ein kreativer Akt, in dem die eigene Selbststeuerung des Beraters im Umgang mit Komplexität eine wichtige Rolle spielt. Das Steuerungsdreieck kann hier helfen. Das vorliegende White Paper richtet sich an Kolleginnen und Kollegen im Bereich der Organisationsentwickler und des Change Managements. Wenn architektonische Überlegungen nur eine einzige Wirkung erzielen könnten, dann die Abkehr von einer Eventdenke und eine Zuwendung zur Prozessdenke in Verändungsvorhaben.

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Jaakko Johannsen ist Mitgründer von system worx. Er arbeitet als Unternehmensberater, Trainer und Coach zu den Themen Organisationsentwicklung, Veränderung und Führung. Er lehrt zudem als Lehrbeauftragter am system worx Institut sowie als Lehrtrainer am isb Wiesloch.

Inzwischen ist Agilität zum Schlüsselwort für Schnelligkeit und Wendigkeit im Umgang mit komplexen und kurzfristigen Anforderungen geworden. Agiles Arbeiten erfordert agile Führung. Was das – bei zunehmender Selbstorganisation – genau heißt, das wollen Jaakko Johannsen und Silke Heerwagen im zweitägigen Workshop „Agile Führung“ am 7. und 8. September 2017 im system worx Institut für Sie erlebbar machen. Hier bieten sie den Raum, um sich mit Agilität auseinanderzusetzen und diese in Ihr Führungsverhalten zu integrieren.

 

 

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Quelle Foto: © Jaakko Johannsen

Leadership für eine neue Zeit

Reflexionsfragen zu „Transformation von Führung in das Zeitalter der Dialogkultur“

von Markus Schwemmle

 

Gemeint ist das Kapitel als Anregung für Menschen in Verantwortung bzw. in Führungsrollen, oder auch für solche, die andere bei ihrer Führungsrolle unterstützen.
Haben Sie bereits über die Fragen aus dem Artikel reflektiert?

 

Wir haben alle Reflexionsfragen noch einmal für Sie zusammengestellt:

Reflexionsfrage 1
Auf welche Art und Weise übertragen Sie (oder Ihre Führungskraft) anstehende Aufgaben? Was haben Sie dazu in Ihrer Berufsbiographie gelernt (z.B. in einem Führungsseminar)? Im Unterschied dazu: Wie machen Sie es wirklich und konkret?

 

Reflexionsfrage 2
Wenn das zur gewohnten Art wird, wie Aufgaben üblicherweise übertragen werden (ein sogenanntes Muster): Welche Haltung steckt dahinter? Was wird dadurch mehr möglich? Und was wird verhindert?

 

Reflexionsfrage 3
Wie sorge ich dafür, dass mir andere folgen?

  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Mitarbeiter folgen? (Der Klassiker)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir mein Chef folgt? (Auch ein Klassiker)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Kunden folgen? (Ich meine es gut und glaube gut verstanden zu haben was sie brauchen. Noch besser: Ich kann es liefern!)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir der Einkauf meines Kunden folgt? (Meine Leistung ist ihren Preis Wert und ich mag keine Spielchen)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir der Werkschutz folgt? (Wenn ich aufs Werksgelände will und die Öffnungszeiten schon vorüber sind, oder wenn ich einen Besucher dabei habe…)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir der Leiter des Risk Managements folgt? (Wenn ich einen Kundenauftrag anschleppe, dessen Prüfung mehrere Wochen dauert, der Kunde aber bis Freitag eine Entschei- dung braucht)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Seminarteilnehmer folgen? (Bin halt nicht ihr Chef…)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir mein Partner, meine Partnerin, meine Ehefrau, mein Ehemann folgt? (illusorisch???)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Eltern folgen? (es wird auch Zeit…)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Kinder folgen? (Sollte man sich abschminken?)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir die anderen Kinogäste aus dem bren- nenden Kino folgen? (das auch noch…)

 

Reflexionsfrage 4
Wer hat hier die Führungsrolle? Wem wird man hier folgen?

 

Haben Sie sich diese Fragen anhand ein oder zwei konkreter Situationen in Ihrem Arbeitsalltag verdeutlicht?

Wir sind neugierig auf Ihre Antworten. Teilen Sie mit uns Ihre Gedanken und Erfahrungen zum Thema über die Antwortfunktion weiter unten!

 

 

Markus Schwemmle
Diplom-Psychologe (Jg. 1968), ist geschäftsführender Gesellschafter, Leiter des Instituts und Partner von system worx. Seit 2011 leitet er das system worx Institut und lehrt zudem am isb Wiesloch. Er arbeitet in den Rollen als Aufsichtsrat, Unternehmensberater, Trainer und Coach.

Sein Artikel „Transformation von Führung in das Zeitalter der Dialogkultur“ ist gerade im Sammelband „Leadership für eine neue Zeit. Kraft, Kultur und Kontext“ erschienen.

 

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Markus Schwemmle und Veronika Völler führen eine Learning Conversation zum Thema „Teamentwicklung und dem Ausschleichen von Konflikten“

Das zugehörige Whitepaper  von Veronika Völler zum Thema „Missverständnisse, Kränkungen und Konflikte ausschleichen“ finden Sie hier.

Veronika Völler ist Partnerin bei system worx und wird an unserem Institut einen Workshop zum Thema “Systemische Moderation von Teamworkshops” halten. Dieser ist Bestandteil, der unter dem Titel „Training & Moderation – systemisch“ zusammengefassten Seminare, die zukünftig als integriertes Curriculum im Rahmen der isb ProfessionalGroup angeboten werden.

Weitere Informationen zu unserem Seminarangebot „Systemische Moderation von Teamworkshops“ finden Sie hier.

 

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Rituale in der Organisationsentwicklung

 

Dezember 2015

Rituale in der Organisationsentwicklung
von Kristin Schwemmle

Rituale haben die Funktion Sicherheit, Halt und Stabilität zu geben. Sie stärken die Bindung untereinander und legen den Fokus auf das angezielte Thema. Ein einfaches Beispiel ist das allabendliche Zu-Bett-Geh-Ritual für Kinder. Es hilft ihnen den Tag abzuschließen und gibt ihnen die Sicherheit sich ins unbekannte Traumland zu wagen. Sie genießen es, Mama oder Papa einige Minuten noch einmal ganz für sich zu haben, um zu Schmusen, zu Busseln oder sich beim Geschichte vorlesen an die Eltern zu kuscheln. Letztlich dient es dazu, dass die Kinder am Ende des Tages gut einschlafen.

 

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Kristin Schwemmle ist zertifizierte systemische Beraterin (DGSF) und Partnerin von system worx. Seit 2006 ist sie als selbständiger Karriere-Coach in München tätig. Sie begleitet Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen und hilft Herausforderungen zu meistern und den nächsten Karriereschritt erfolgreich zu gestalten.

Das Systemische Tool Camp dient dazu, die Lücke zwischen systemischer Ausbildung und sicherem Einsetzen systemischer Methoden im Arbeitsalltag zu schließen. Wir trainieren gemeinsam systemische Tools von den Basiswerkzeugen systemischen Arbeitens wie Auftragsklärung, Hypothesenbildung und Fragen bis hin zu speziellen Techniken wie Externalisierung, Aufstellung oder Genogrammarbeit. Besonderen Wert legen wir darauf, die systemischen Interventionen auszuprobieren, zu üben und zu reflektieren. Nur durch dieses aktive und intensive Erfahren systemischer Tools bekommen Sie die Erfahrung, um diese in der Praxis sicher und handwerklich „sauber“ anzuwenden. So gefestigt in Ihrer Beraterrolle können Sie mit Wissen und Erfahrung die gelernten systemischen Methoden vielfältig im Alltag einsetzen.  … Weiterlesen

Im Systemischen Tool Camp begleitet Kristin Schwemmle unter anderem den Baustein zum Thema „Rituale“. Der Schwerpunkt bei diesem Baustein liegt in der Auseinandersetzung mit Ritualen für Teams und Einzelpersonen in den Bereichen Einführung und Inthronisation, Übergang, Abschied und Dank. Ziel ist es hier das machtvolle Instrument des Rituals in die Beratungstätigkeit einzubauen und damit Lösungswege für den Klienten zu kreieren aber auch Rituale als Diagnosetool für die Kultur in Organisationen und Teams zu nutzen. Am Systemischen Tool Camp schätzt sie den praxisorientierten Ansatz, der neben kurzen theoretischen Inputs auf Üben und Ausprobieren setzt und so die Sattelfestigkeit der Teilnehmer in ihrer Beratungstätigkeit stärkt.   … Weiterlesen

 

 

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Bildquelle: pixelio / BirgitH

Gemeinsam Neues gestalten

Mai 2015

Gemeinsam Neues gestalten – oder: wie gelingt es, dass ein Führungs-Team an einem Strang zieht?
von Silke Heerwagen

In der Auftragsklärung höre ich oft den Wunsch von Bereichsleitern, das Führungsteam auf Neues „einzuschwören“ bzw. eine gemeinsame Definition von „Verantwortung leben“ zu erarbeiten. Dabei fallen Sätze wie „Von uns wird viel erwartet. Wenn wir dem begegnen wollen, dann müssen wir als Führungsteam an einem Strang ziehen!“. Der Anlass ist dabei i.d.R. eine nennenswerte Veränderung wie z.B. neue Rahmenbedingungen, veränderte strategische Ausrichtung, Fusion von Bereichen, o.ä.

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Changeworkshops

Juni 2013

Changeworkshops
von Silke Heerwagen

 


Ausgangssituation:
Ich begleite Unternehmen, die aufgrund von veränderten Strategien oder maßgeblichen Prozessänderungen Umstrukturierungen in größerem Ausmaß durchführen. In diesen Unternehmen werden diverse Prozesse neu strukturiert und/oder mittels neuer Software abgebildet; sprich, die Ablauforganisation wird sich für viele Prozesse deutlich ändern. Die Verantwortlichkeiten werden zu weiten Teilen neu geregelt, was zu Veränderungen in der Aufbauorganisation führt. Diese Zeit ist sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Führungskräfte durch diverse Unsicherheiten geprägt. Ich unterstütze die Führungsteams in ½-tägigen bis eintägigen Workshops, ihre Führungsrolle trotz aller ggf. auftretenden Widrigkeiten authentisch zu leben und den Change-Prozess wirksam zu steuern.

Die Workshops sind in fünf Schwerpunkte gegliedert: Führen in der Change-Kurve, Führungsrolle authentisch leben, Kommunikation, adäquate Einbindung der Mitarbeiter und Klärung der Erwartungen aneinander (TeamleiterInnen an AbteilungsleiterInnen und vica verse).

Den Aufbau und Ablauf dieser Workshops möchte ich Ihnen im folgenden Artikel skizzieren.

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Systemische Trennungskultur

Januar 2013


Systemische Trennungskultur in Unternehmen
von Stefan Krüger

 

Irgendwann kommt ein Unternehmen in die Situation, sich von einem oder mehreren Mitarbeitern trennen zu müssen. Ursachen hierfür können sehr unterschiedlich sein: Zum Einen gibt es das klassische Fehlverhalten des Mitarbeiters, das eine Kündigung rechtfertigt. Zum anderen gibt es den klassischen betrieblichen Kündigungsgrund, wenn z.B. in Folge einer Reorganisation der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters entfallen ist, und der Mitarbeiter nicht mehr weiterbeschäftigt werden kann.

Wie gestaltet man diesen Trennungsprozess unter systemischen Gesichtspunkten? Wie kann man „im Guten“ auseinander gehen? Wie vermeidet man negative Auswirkungen in der Öffentlichkeit und im Unternehmen?

Anregungen und Erfahrungen aus der Praxis zu diesem Thema, haben wir gerne für Sie zusammen gestellt.

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