Schlagwort: Kommunikation

September 2018
Laterale Führung – Grundgedanken und Impulse für Trainings

von Veronika Völler & Sven Lübbers

Laterale (oder fachliche) Führung ist aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Mit ihr gehen viele Herausforderungen einher und somit auch für die Qualifizierung von lateralen Führungskräften. In diesem White Paper gehen wir auf die Herausforderungen lateraler Führung ein sowie auf das Drei-Säulen-Modell, welches erklärt, wie mit diesen Herausforderungen umgegangen werden kann. Wir beschreiben, wie wir Trainings zum Thema Laterale Führung gestalten und geben Trainern und Beratern Ideen für die Trainingsgestaltung und lateralen Führungskräften Impulse für die eigene Arbeit.

Veranstaltungshinweis

Seminare, Workshops und mehr zum Thema Führung

Die Antwort auf die zunehmende Komplexität ist der Abbau von Hierarchien und der Ruf nach Selbstorganisation. Mit unseren Veranstaltungen zu der Perspektive Führung leisten wir einen Beitrag zum Wandel des Führungsverständnisses in Wirtschaftsunternehmen. In diesem Wandel ist Führung nicht mehr nur den Führungskräften vorbehalten. In Zukunft geht Führung jeden an. Der Ruf nach Selbstorganisation setzt Selbstführung voraus. Diesem Wandel tragen wir mit unseren Veranstaltungen Rechnung.

Unsere Veranstaltungen rund um das Thema Führung finden Sie hier.

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Veronika Völler & Sven Lübbers

Laterale Führung – Grundgedanken und Impulse für Trainings

Abstract

Laterale (oder fachliche) Führung ist aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Mit ihr gehen viele Herausforderungen einher und somit auch für die Qualifizierung von lateralen Führungskräften. In diesem White Paper gehen wir auf die Herausforderungen lateraler Führung ein sowie auf das Drei-Säulen-Modell, welches erklärt, wie mit diesen Herausforderungen umgegangen werden kann. Wir beschreiben, wie wir Trainings zum Thema Laterale Führung gestalten und geben Trainern und Beratern Ideen für die Trainingsgestaltung und lateralen Führungskräften Impulse für die eigene Arbeit.

Einstieg

“Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen” (Oestereich, 2017). Dieses Zitat beschreibt treffend die Situation in heutigen Organisationen. Immer mehr Unternehmen arbeiten – zumindest teilweise – in Matrix-Strukturen und die Anzahl der Projekte nimmt stetig zu. Klassische, hierarchische Führung ist nicht in der Lage, diese Komplexität zu bewältigen. Führungskräfte sind zu weit weg von ihren Mitarbeitern und haben schlicht und ergreifend nicht die Zeit, jedem zu sagen, was er oder sie zu tun hat. Durch die Einführung von sogenannten fachlichen (lateralen) Führungskräften wird diese Führungsaufgabe an die Mitarbeiter weitergegeben. Aber auch im Zuge von agilem und selbstorganisiertem Arbeiten wird die Führungsrolle nicht mehr ausschließlich der Führungskraft zugeschrieben, sondern je nach Thema bestimmten Personen in der Organisation oder im Team.

Herausforderungen der lateralen Führung

Der entscheidendste Unterschied zwischen hierarchischer und lateraler Führung ist, dass eine laterale Führungskraft keine direkte Weisungsbefugnis besitzt. Dies ist gleichzeitig für viele unserer Trainingsteilnehmer eine der größten Herausforderungen: “Wie bringe ich Menschen dazu, etwas zu tun, wenn ich es ihnen nicht anordnen kann?” Laterale Führungskräfte verfügen in der Regel über begrenzte finanzielle und organisatorische Ressourcen. So können sie auch nicht frei über die Ressourcen ihrer (Projekt-)Mitarbeiter verfügen. Die Zusammenarbeit bzw. das Verhältnis zwischen lateraler Führungskraft (häufig Projektleiter) und den disziplinarischen Führungskräften der Projektmitarbeiter ist daher von besonderer Bedeutung.

Laterale Führungskräfte arbeiten häufig in interdisziplinären Projekten. Nicht immer sind sie fachliche Experten. Dies könnte zu einem Autoritätsverlust führen. Die Projekte sind meist zeitlich begrenzt. Aufgrund der steigenden Internationalisierung sind face-to-face Treffen, Meetings und Gespräche nicht immer möglich. Der Aufbau von Vertrauen wird erschwert.

Mit der Projektarbeit und vor allem der gleichzeitigen Arbeit an verschiedenen Projekten geht zudem häufig ein erhöhter Kommunikationsbedarf einher.

Um laterale Führung erfolgreich auszuüben, sind daher neue und andere Kompetenzen für die Betroffenen von Bedeutung. Ähnlich wie auch Führungskompetenzen aufgebaut und optimiert werden sollten, ist es wichtig, die Personen zu qualifizieren und die Schlüsselstellen im Unternehmen besetzen.

Grundgedanken

Die drei Säulen des lateralen Führens

Laterale Führungskräfte erleben häufig ein Problem. Sie haben das Gefühl, ihre Mitarbeiter nicht beeinflussen zu können, weil sie keine hierarchische Macht besitzen. Kühl et al. (2004) beschreiben drei Perspektiven, aus denen heraus laterale Führungskräfte Möglichkeiten ableiten können, den Einfluss auf ihre Mitarbeiter auszubauen. Diese sind Vertrauen, Kommunikation/Verständigung und Macht. Ein Video zu den drei Säulen finden Sie in unserer Mediathek.

Vertrauen

Vertrauen stellt für alle Arbeitsbeziehungen eine wichtige Grundlage dar. Auch in der lateralen Führungsbeziehung ist sie eine wichtige Ressource. Wenn Mitarbeiter ihrer lateralen Führungskraft vertrauen, dann lassen sie sich leichter leiten, überzeugen und im positiven Sinne beeinflussen. Vertrauen besteht dabei u.a. aus folgenden Aspekten:

  • Kompetenz:
    Können Mitarbeiter darauf vertrauen, dass ihre laterale Führungskraft weiß was sie tut?
  • Verlässlichkeit:
    Können sich Mitarbeiter darauf verlassen, dass Zusagen eingehalten werde?
  • Wertschätzung:
    Erleben Mitarbeiter Wertschätzung für die erfolgreiche Erledigung ihrer Aufgaben?

Kommunikation/Verständigung

Laterales Führen lebt natürlich von Kommunikation. Da Kommunikation ein weites Feld ist, sind folgende Aspekte unserer Erfahrung nach besonders erfolgskritisch:

  • Verständigung
  • Verbindlichkeit
  • Überzeugungskraft
  • Umgang mit Konflikten
  • Feedback geben und nehmen

Die Verständigung zwischen den Mitarbeitern sicherzustellen, ist wichtig. Besonders weil Projektteams nicht immer am gleichen Ort sitzen und Projektteilnehmer an unterschiedlichen Projekten arbeiten, ist es wichtig, die Kommunikation untereinander aufrecht zu erhalten, miteinander in Kontakt zu bleiben. Auch Verbindlichkeit herzustellen erleben viele Teilnehmer als Herausforderung.

Neben diesen Aspekten ist die Überzeugungskraft von lateralen Führungskräften entscheidend. Zum einen, um die eigenen Projektmitarbeiter für das Projekt zu begeistern, von der Sinnhaftigkeit zu überzeugen und für die einzelnen Aufgaben zu motivieren.

Zum anderen, um Stakeholder und Unterstützer für das Projekt zu gewinnen. Dabei gilt es, unterschiedliche Überzeugungsstile zu berücksichtigen.

Zudem gehört auch der konstruktive Umgang mit Konflikten, das Vermitteln zwischen Parteien und das Teilen von Feedback zu den wichtigen Kompetenzen von lateralen Führungskräften.

Macht

Das Thema Macht ist in den Trainings, die wir geben am meisten erklärungsbedürftig. Denn “als laterale Führungskraft hat man ja gar keine Macht”, ist zumeist die Meinung der Teilnehmer. Doch auch wenn keine hierarchische Macht vorhanden ist, hat die laterale Führungskraft unterschiedliche Möglichkeiten, mit Macht umzugehen:

  • (Macht-)Netzwerke und Strukturen erkennen, pflegen und nutzen
  • Status aufbauen
  • Machtquellen erkennen und nutzen

Ein wichtiges Element ist das persönliche Netzwerk. Zum einen, ein eigenes Netzwerk aufbauen und zu erhalten. Und zum anderen projektspezifisch die Stakeholder zu identifizieren und analysieren.

Ein weiterer Aspekt ist Status. Und damit ist nicht der hierarchische Status gemeint. Status setzt sich aus Erfahrung, Image/Ruf und Führungsqualität zusammen.

Der dritte Aspekt ist das Nutzen von unterschiedlichen Machtquellen. Diese werden später noch genauer beschrieben.

 

Die drei Säulen stehen nicht für sich alleine, sondern beeinflussen sich gegenseitig – sowohl in positiver als auch in negativer Hinsicht.

Positive Beispiele sind:

  • Die Kommunikation vereinfacht sich, wenn ein gutes Vertrauensverhältnis besteht (es bedarf weniger Kommunikation und Erklärungen)
  • Offene Kommunikation fördert das Entstehen von Vertrauen
  • Wenn viele Mitarbeiter einer lateralen Führungskraft vertrauen, stärkt dies die Machtposition (zahlt positiv auf den Aspekt “Image/Ruf” ein)

Negative Beispiele sind:

  • Machtspiele zerstören Vertrauen
  • Machtdemonstration behindert den Vertrauensaufbau
  • Das Zurückhalten von wichtigen Information (Kommunikation) senkt das Vertrauen

Es müssen nicht immer alle Säulen gleich stark von lateralen Führungskräften berücksichtigt werden. Herrscht beispielsweise ein gutes Vertrauensverhältnis und wurde klar an die Mitarbeiter kommuniziert, so bedarf es in der Regel weniger Einsatz von Macht.

Neben den drei Säulen des lateralen Führens sind auch hierarchische Führungsaspekte eine wichtige Grundlage, auf die wir im weiteren Verlauf noch eingehen.

Haltung und Rollenverständnis

Mit Blick auf die drei Säulen der lateralen Führung lassen sich verschiedene Methoden, Tools und Vorgehensweisen für Führungskräfte ableiten. Aus unserer Erfahrung heraus sind wir jedoch der Überzeugung, dass die Wirkung einer lateralen Führungskraft auch zu einem großen Teil von der inneren Haltung abhängt.

Häufig erleben wir gerade junge Mitarbeiter, die neu in die Rolle des Projektleiters einsteigen und mangelnde Akzeptanz bei den erfahrenen Mitarbeitern fürchten oder auch erleben. Wir empfehlen die eigene Rolle zu reflektieren und eine entsprechende Haltung zu finden und einzunehmen. Die innere Haltung ist entscheidend für das nach außen sichtbare Verhalten. Hilfreich erleben wir in der Praxis u.a. folgende innere Haltungen und Rollenverständnisse:

  • Ich arbeite für mein/das Team, nicht das Team für mich.
  • Ich stelle mich in den Dienst des Teams.
  • Ich muss nicht der beste Fachexperte sein, aber durch meine koordinierende Rolle stifte ich einen Nutzen.

Diese und ähnliche Haltungen und Rollenverständnisse stellen für die Betroffenen eine deutliche Erleichterung dar. In einem weiteren Schritt ist es hilfreich, das eigene Rollenverständnis mit den (Projekt-)Mitarbeitern zu teilen.

Wie wir qualifizieren

Ansatz

Eines unserer Hauptanliegen ist es, Trainings zu gestalten, die auf die Bedürfnisse der Teilnehmer angepasst sind. Wir legen Wert darauf, an den aktuellen Themen und Herausforderungen der Teilnehmer zu arbeiten. Vor den Trainings erhalten die Teilnehmer eine E-Mail mit einer Vorabbefragung, in der aktuelle Herausforderungen und Erwartungen an das Training abgefragt werden. Daraufhin wird der Fokus der Inhalte entsprechend angepasst.

Das Training ist eine Mischung aus kurzen fachlichen Inputs, Impulsen zur Reflexion, praktischem Üben, kollegialer Fallberatung, Anwenden von Modellen auf die eigene Praxis und dem Austausch und der Diskussion in der Gruppe. Neben der Vermittlung von Fähigkeiten und Wissen setzen wir auch bei der Arbeit an eigenen inneren Haltungen an. Die Bedeutung der inneren Haltung und des Rollenverständnisses wird mit den Teilnehmern explizit erarbeitet.

Eine Übersicht unserer Didaktik-Elemente zeigt Abbildung 1:

Abbildung 1: Didaktik-Elemente zur Schaffung einer Lernkultur

Formate

In Abstimmung mit unseren Kunden bieten wir Trainings zum Thema “Laterale Führung” in unterschiedlichen Formaten an. Die Bandbreite reicht von einem eintägigen Impulstag, über die häufigste Variante – dem Zwei-Tages-Training – bis hin zu drei-moduligen Trainingsprogrammen mit insgesamt sechs Tagen über einen Zeitraum von fünf bis sechs Monaten. Je nach Dauer kann mehr oder weniger intensiv auf die einzelnen Themen eingegangen werden.

Übungen/Impulse im Training

Zu Beginn des Trainings wird das Konzept der drei Säulen vorgestellt und das Thema “Rollenverständnis und Haltung” wird gemeinsam reflektiert und bearbeitet. Ziel ist, den Unterschied zwischen lateraler und hierarchischer Führung zu verstehen und die eigene Rolle zu reflektieren. Häufige (Reflexions-)Fragen in diesem Abschnitt sind:

  • Was darf ich und was darf ich nicht als laterale Führungskraft?
  • Was sind weitere Unterschiede zur hierarchischen Führung?
  • Welches Verständnis meiner eigenen Rolle habe ich?

Anschließend werden die drei Säulen Vertrauen, Kommunikation, Macht und das Thema Führung im Training besprochen. In Abbildung 2 finden Sie eine Auswahl an möglichen Themen zu den vier Aspekten. Je nach Bedarf und Themen der Teilnehmer legen wir die Schwerpunkte unterschiedlich.

 

Abbildung 2: Mögliche Trainingsbausteine zu “Laterale Führung”

Vertrauen

Herausforderungen der Teilnehmer: Tragfähige und vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen aufzubauen ist für die laterale Führungskraft von Bedeutung. Mitarbeiter lassen sich dann eher überzeugen und im positiven Sinne beeinflussen. Das Thema Vertrauen ist zu Beginn meist nebulös. Vertrauen scheint manchmal einfach zu entstehen und manchmal nicht. Um tragfähige Beziehungen aufzubauen, bedarf es unterschiedlicher Verhaltensweisen und neben der Fachlichkeit ein Treffen auf der Beziehungsebene.

Ansatz im Training: Das Thema im Training erlebbar zu machen, ist uns wichtig. Deswegen führen wir folgende Übung zu Beginn durch: Jeder Teilnehmer muss mit jedem anderen Teilnehmer eine persönliche Gemeinsamkeit finden. Sobald diese gefunden wurde, wird eine Linie zwischen den beiden Namen inkl. Gemeinsamkeit gezogen (siehe Abbildung 3). Neben dem Spaß, zu sehen was die Gemeinsamkeiten sind, erleben die Teilnehmer einen Unterschied. Sich auf der Beziehungsebene zu treffen, sich für ein paar Minuten über ein nicht fachliches Thema zu unterhalten und Gemeinsamkeiten mit den anwesenden Personen zu haben, fördert den Beziehungsaufbau und das Vertrauen. Den Teilnehmern wird an dieser Stelle explizit vermittelt, dass sie durch Small Talk, das Suchen nach Gemeinsamkeiten und ehrliches Interesse am Gegenüber den Beziehungs- und Vertrauensaufbau fördern können.

Abbildung 3: Gemeinsamkeits-Netz

Damit das Thema Vertrauen griffiger wird, arbeiten wir gerne mit der Vertrauensformel (Abbildung 4). Für die Teilnehmer ist es wichtig, zu verstehen, das Vertrauen nicht einfach so entsteht, sondern verschiedene Aspekte darauf einwirken. Die Vertrauensformel gibt hierfür einen leicht verständlichen Überblick.

Abbildung 4: Vertrauensformel

Nach Vorstellung des Modells bekommen die Teilnehmer die Möglichkeit, bestehende Beziehungen zu Kollegen, Kunden o.ä. anhand der Vertrauensformel zu reflektieren bzw. analysieren und mögliche Handlungsimpulse zu identifizieren.

Je nach Gruppe und Zeit werden noch weitere Komponenten von Vertrauen dargestellt und nach einem ähnlichen Muster bearbeitet.

Kommunikation

Herausforderungen der Teilnehmer: Kommunikation ist ein weites Feld, doch gerade für laterale Führungskräfte ein Erfolgskritisches. Immer häufiger berichten Teilnehmer, dass die Kommunikation in interdisziplinären, interkulturellen und meist virtuellen Teams sie vor große Herausforderungen stellt.

Ansatz im Training: Nach unserer Erfahrung hilft es den Teilnehmern an dieser Stelle im Training, wenn wir die Herausforderungen in diesem Bereich individuell bearbeiten. Zum Beispiel über eine kollegiale Fallberatung oder in Untergruppen mit dem PAUL Schema (Problem, Auswirkung, Ursache, Lösungen). Ein White Paper zum Thema Kollegiale Beratung finden Sie hier.

Einige Inputs und Übungen stellen jedoch eine wichtige Grundlage zur wirksamen Arbeit von lateralen Führungskräften dar:

1. Verständnis sicherstellen

Herausforderungen im Alltag: Ein Thema, das viele Teilnehmer bewegt, ist Verbindlichkeit herzustellen. Hierbei ist es wichtig, dass zum Abschluss eines Gesprächs oder Meetings konkrete Arbeitspakete oder nächste Schritte vereinbart werden. Doch dies alleine reicht aus unserer Sicht noch nicht. Alle Teilnehmer des Gesprächs/Meetings müssen ein gleiches Verständnis von der Aufgabe und den nächsten Schritten haben. Verständnisquittungen einzuholen ist dafür ein adäquates Mittel.

Ansatz im Training: Die Trainingsteilnehmer lernen, wie sie Verständnis sicherstellen, ohne dem Gegenüber das Gefühl zu geben, nicht kompetent zu sein. Wie uns Teilnehmer immer wieder rückmelden, ist dies gerade im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit Kollegen aus anderen Kulturen besonders hilfreich.

Aus diesem Grund erfahren und üben die Teilnehmer, dass eine Verständnisquittung aus zwei Teilen besteht:

  1. Rahmung & positive Absicht darstellen:
    Warum hole ich mir eine Verständnisquittung ein? Welchen Nutzen verspreche ich mir davon?
    “Vielleicht habe ich mich nicht verständlich ausgedrückt…”
    “Mir ist wirklich wichtig, dass wir ein gemeinsames Verständnis haben…”
  1. Mögliche Formulierungsvorschläge:
    “Kannst du nochmal in eigenen Worten wiederholen…”
    “Wie würdest du vorgehen?”
    “Was ist für dich wichtig?”
    “Wem nützt das? Was ist dann das Ergebnis?”
    “Wie kann ich dir helfen?”
    “Wie ist dein Zeitplan?”

2. Lösungsorientiertes Feedback geben

Herausforderungen im Alltag: Feedback ist auch beim lateralen Führen ein wichtiges Führungsinstrument. Für unsere Teilnehmer ist häufig Thema, dass sich Teammitglieder nicht an Vereinbarungen halten, Aufgaben zu spät oder mit ungenügender Qualität abgegeben werden oder zwischenmenschliche Themen, die sich auf die Teamatmosphäre und Leistung auswirken. Um diesen Themen zu begegnen, ist Feedback ein wirksames Instrument. Aber auch um Motivation aufrecht zu erhalten, ist das Anerkennen und Rückmelden von guter Leistung wichtig.

Ansatz im Training: Im Training erhalten die Teilnehmer Inputs zu lösungsorientiertem Feedback. Danach bereiten sie sich auf eine reale Situation vor. Diese wird geübt und die Teilnehmer erhalten Feedback zu ihrem Feedback. Wichtig ist die Erkenntnis der Teilnehmer, dass es ihnen als laterale Führungskraft zusteht und sogar verlangt wird, Feedback zu geben. Auch hier wird die Bedeutung der inneren Haltung erneut deutlich. Weitere Informationen zu lösungsorientiertem Feedback und der Umsetzung in Führungstrainings finden Sie hier.

Weitere Themen, die wir im Zusammenhang mit “Kommunikation” auf Basis der Teilnehmer-Anliegen behandeln, sind u.a. Kommunikation bei Projektstarts (inkl. Überzeugungsstilen), Meetings effektiv moderieren und virtuelle Kommunikation gestalten. 

Macht

Herausforderungen im Alltag: Laterale Führungskräfte haben häufig das Gefühl, nicht genügend formelle Autorisierung zu haben, um sich durchzusetzen. Sie sind sich nicht bewusst, was sie konkret tun können. Ziel der Einheit ist, dass sich die Teilnehmer als wirksamer und selbstbewusster erleben und wissen, welche Quellen und Ressourcen ihnen bezogen auf das Thema Macht zur Verfügung stehen. Es geht um die Schaffung eines Bewusstseins über verschiedene Machtquellen, die einer lateralen Führungskraft in Abwesenheit von disziplinarischer Macht zur Verfügung stehen. Wir arbeiten hier unter anderem mit den acht Machtquellen nach Christine Bauer-Jelinek (2009). Diese sind:

  • Materie
  • Herkunft
  • Mehrheit
  • Wissen
  • Gefühle
  • Funktion
  • Kontakte
  • Überzeugung

Ansatz im Training: In Gruppenarbeiten überlegen sich die Teilnehmer, welche Möglichkeiten sie bezogen auf die verschiedenen Quellen in ihrer Position nutzen können. Hinsichtlich “Materie” verfügen Projektleiter bspw. über gewisse Budgets, können Aufgaben verteilen und kleine Aufmerksamkeiten zum Beziehungsaufbau schenken. Bei “Kontakte” geht es um den Aufbau von wichtigen Netzwerken. Wenn es um die “Funktion” geht, können laterale Führungskräfte auch darüber nachdenken, die nächsthöhere Hierarchie einzuschalten oder durch Einbindung in die Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters einen gewissen Druck auszuüben.

Funktionsmacht sollte als letztes Mittel eingesetzt werden und in diesem Fall auch in kleinen Schritten. Hilfreich kann in diesem Kontext das Modell der “Eskalation in kleinen Stufen” (Abbildung 5) sein.

Abbildung 5: Eskalation in kleinen Stufen

Führungskräfte müssen sich im ersten Schritt überlegen, über welche Möglichkeiten sie verfügen, Macht auszuüben und Konsequenzen zu ziehen. Dies können z.B. sein: Gespräch mit dem Mitarbeiter, zweites Gespräch mit Dokumentation der Vereinbarung, Neuverteilung von Aufgaben, Gespräch zusammen mit HR, Gespräch mit dem disziplinarischen Vorgesetzten des Mitarbeiters, … und ganz zum Schluss vielleicht die Kündigung. Mit diesem Wissen kann die laterale Führungskraft – falls notwendig – dem jeweiligen Mitarbeiter die Konsequenzen unerwünschten Verhaltens aufzeigen. Und zwar Konsequenzen, die die laterale Führungskraft fähig und auch bereit ist, zu ziehen.

Die Kombination von Machtquellen und Eskalationsstufen stärkt das Selbstwirksamkeitsempfinden der Teilnehmer und somit auch deren Wirkung auf ihre Mitarbeiter.

Führung

Herausforderungen im Alltag: Neben den drei Säulen müssen laterale Führungskräfte natürlich auch eher klassische Führungsaufgaben erledigen. Hierbei stellen sich Fragen hinsichtlich des angemessenen Führungsstils, der Delegation von Aufgaben. Aber auch die Koordination eines Teams und deren Zusammenarbeit sowie das erfolgreiche Aufsetzen von Projekten stellen für viele laterale Führungskräfte eine Herausforderung dar.

Ansatz im Training: Themen wie z.B. Führungsstile (aufgaben vs. menschenorientiert), situative Führung und Delegation erleben unsere Teilnehmer als nutzenstiftend für deren Alltag. Besonders häufig erarbeiten wir mit den Teilnehmern die Eigenschaften eines erfolgreichen Projektteams. Dazu geben wir drei Perspektiven vor:

  1. Hilfreiche Formulierung von Projektzielen
  2. Welche Strukturen/Abläufe und Methoden haben sich in Ihrem Bereich für die gemeinsame Projektarbeit bewährt?
  3. Welche konkreten Vereinbarungen in der Zusammenarbeit machen den Erfolg aus?

Diese drei Fragen werden zunächst in Untergruppen erarbeitet und dann im Plenum diskutiert. In allen drei Perspektiven stecken aus unserer Erfahrung wichtige Lernpunkte für die Teilnehmer. Sich Gedanken über die Formulierung von einem Projektziel zu machen, ist für viele neu. Und gerade der Aspekt, schon an dieser Stelle zu emotionalisieren und zu begeistern, macht einen Unterschied.

Der Austausch über die Methoden zur Strukturierung unterstützt das gegenseitige Best Practice Sharing. Gerade Impulse dazu, wie große und parallel laufende Projekte gut strukturiert werden können und welche Hilfsmittel das Unternehmen zur Verfügung stellt, werden als gewinnbringend erlebt. Vielen Teilnehmern wird an dieser Stelle klar, dass sie es in der Hand haben, mit dem Projektteam Vereinbarungen zur Zusammenarbeit zu treffen. Dies trägt entscheidend zur Gestaltung der Beziehungsebene im Projektteam bei.

 

Bei einer drei-moduligen Ausbildungsreihe betrachten wir darüber hinaus gerne das Thema persönliche Wirkung. Dieses zahlt auf viele der anderen Themen ein. Gleichzeitig braucht es hier Zeit und Vertrauen, um dieses Thema wirksam zu bearbeiten.

Weitere Themen sind u.a. Teamentwicklung (z.B. die Teamphasen) oder auch die erfolgreiche Gestaltung von Projekt-Starts.

Nachfolgend finden Sie eine Auswahl an Reflexionsfragen mit Bezug zu den oben beschriebenen Aspekten (Abbildung 6). Als laterale Führungskraft können Sie diese nutzen, um über Ihre eigene Rolle nachzudenken. Als Trainer und Berater können Sie diese natürlich für die Arbeit mit lateralen Führungskräften nutzen.

Reflexionsfragen für laterale Führungskräfte

Vertrauen

  • Wie kann ich den Aufbau von Vertrauen in meinem Projektteam unterstützen?
  • Welche Aspekte der Vertrauensformel fallen mir leicht? Auf welche Aspekte sollte ich mehr achten?

Kommunikation

  • Wie kann ich sicherstellen, dass wir ein gemeinsames Verständnis vom nächsten Schritt haben?
  • Wie kann ich das Geben von lösungsorientiertem Feedback in meinen Führungsalltag integrieren?

Macht

  • Welche Machtquellen stehen mir zur Verfügung?
  • Was sind erste kleine Eskalationsstufen, die ich fähig und bereit bin zu gehen?

Führung

  • Wie bereite ich ein Delegationsgespräch vor? Wie klar kommuniziere ich meine (Ergebnis-)Erwartung?
  • Wie formuliere ich Projektziele? Wie klar gebe ich in Projekten Strukturen vor?

Abbildung 6: Reflexionsfragen für laterale Führungskräfte

Organisationale Unterstützung für laterale Führungskräfte

Der Kompetenzaufbau von lateralen Führungskräften kann selbstverständlich nur zu einem gewissen Teil die Wirksamkeit in der Organisation erhöhen. Die organisationalen Rahmenbedingungen tragen natürlich auch ihren Teil dazu bei. In einer perfekten Organisation wäre ein Training wie das oben beschriebene relativ überflüssig, denn die Aufgaben wären klar verteilt, Zuständigkeiten geklärt, jeder wüsste, was er/sie zu tun hätte und persönliche Beziehungen oder Machtausübung wären nicht nötig, um wirksam zu sein. In den meisten Organisationen sind diese Aspekte nicht eindeutig geklärt. Persönliche Beziehungen und Machtausübung sind wichtig und nötig, um wirksam zu arbeiten. Organisationen könnten ihren lateralen Führungskräften das Leben leichter machen. Dies kann u.a. durch Festlegung klarer Verantwortlichkeiten und Prozesse sowie der Ausstattung mit Ressourcen geschehen.

Was Organisationen und Führungskräfte von lateralen Führungskräften tun können, darauf werden wir in einem weiteren White Paper im Frühjahr 2019 eingehen.

Fazit

Das White Paper hat dargestellt, wie vielfältig die Herausforderungen für laterale Führungskräfte und somit auch die Gestaltung von Trainings für diese Zielgruppe sind. Essentiell ist es aus unserer Sicht, lateralen Führungskräften ein Verständnis für ihre Rolle zu vermitteln und ein Bewusstsein für die drei Säulen zu schaffen, durch die sie in ihrer Rolle wirksamer werden. Hinsichtlich der spezifischen Themen, Modelle und Methoden haben wir Ihnen als Leser einige Einblicke gegeben, welche jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Am Ende geht es um die Teilnehmer und die Arbeit an ihren individuellen Themen, Fragestellungen und Herausforderungen.

 

Wenn Sie selbst als laterale Führungskraft vor Herausforderungen stehen und Unterstützung benötigen oder Sie häufiger mit lateralen (fachlichen) Führungskräften zu tun haben und Beratung für deren Qualifizierung suchen, melden Sie sich gerne bei uns.

Wir freuen uns, von Ihnen zu hören!

Veronika Völler, Wirtschaftspsychologin, ist Partnerin bei system worx PartG und Beraterin, Trainerin und Coach. Ihr Handwerkszeug in Coaching und Beratung lernte sie an der Hochschule-Harz und am Institut für systemische Beratung (isb) in Wiesloch. Ihre Berufserfahrung aus einem internationalen Konzern und die Erfahrung aus dem Funktionsgebiet Vertrieb bringt sie heute in ihre Beratung und Coaching-Aufträge mit ein. Mit Leidenschaft begleitet sie Teams mit ihren Führungskräften. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Kooperationsberatung, Führungskräfte-Entwicklung, Organsations-entwicklung, Mediation und Coaching.

E-Mail: veronika.voeller@system-worx.com

 

Sven Lübbers, M.Sc. Management Psychology, ist als systemischer Berater (isb), Trainer und Coach bei system worx tätig. Neben der Beratung und Begleitung von Teams in Veränderungsprozessen liegen seine Schwerpunkte in den Bereichen Führungskräfte-Entwicklung, laterale Führung, Selbstorganisation/New Work sowie der Aus- und Weiterbildung von Beratern.

E-Mail: sven.luebbers@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

Literatur

Bauer-Jelinek, C. (2009). Die helle und die dunkle Seite der Macht. Salzburg: Ecowin Verlag GmbH.

Kühl, S., Schnelle, T. & Schnelle, W., Führen ohne Führung, in: HarvardBusinessManager. H. 1/2004, S.71-79.

Oestereich, B. & Schröder, C. (2017). Das kollegial geführte Unternehmen. Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. München: Verlag Franz VahlenGmbH.

 

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Februar 2018
Schaffung von Klarheit als Aspekt von Organisationsentwicklung
von Silke Heerwagen

In meinen Beratungsprojekten erlebe ich häufig die Situation, dass die Umsetzung von bereits getroffenen Entscheidungen oder Strategien als schwerfällig oder gar konfliktbehaftet erlebt wird. Als Grund wird von den Führungskräften oft die mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mannschaft vermutet. Bei näherer Betrachtung kann es mannigfaltige Gründe für die Schwerfälligkeit geben. Ein Grund kann in der fehlenden Klarheit in der Kommunikation bzw. Positionierung der Führungskräfte liegen. Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeiter die Botschaft nicht ernst nehmen oder verunsichert sind.

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Silke Heerwagen

Schaffung von Klarheit als Aspekt von Organisationsentwicklung

In meinen Beratungsprojekten erlebe ich häufig die Situation, dass die Umsetzung von bereits getroffenen Entscheidungen oder Strategien als schwerfällig oder gar konfliktbehaftet erlebt wird. Als Grund wird von den Führungskräften oft die mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mannschaft vermutet. Bei näherer Betrachtung kann es mannigfaltige Gründe für die Schwerfälligkeit geben. Ein Grund kann in der fehlenden Klarheit in der Kommunikation bzw. Positionierung der Führungskräfte liegen. Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeiter die Botschaft nicht ernst nehmen oder verunsichert sind.

In diesem Whitepaper möchte ich

  • erläutern, was Klarheit ausmacht
  • Ihnen Gedankenexperimente anbieten, entlang derer Sie prüfen können, wie klar Sie in Ihrer Positionierung sind bzw. sein wollen
  • mögliche Vorgehensweisen zur Schaffung von angemessener Klarheit darstellen

Dieser Artikel richtet sich sowohl an Unternehmer, Entscheider, Führungskräfte als auch Berater.

1. Was bedeutet „klar sein“?

Der Duden benennt einige Wörter, die „klar sein“ näher beschreiben:[1]

deutlich, fassbar, unterscheidbar, eindeutig, einleuchtend, exakt, genau, konsequent, logisch, nachvollziehbar, plausibel, übersichtlich, unzweideutig, verstehbar, evident und weitere

Beispiel aus der Praxis: Die Führungsmannschaft hatte eine neue Strategie und die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation erarbeitet. Ausgewählte Mitarbeiter waren in diesem Prozess beteiligt. Nachdem nun alle Entscheidungen getroffen waren und alles detailliert beschrieben war, wurden die Strategie und die neuen Arbeitsabläufe offen und transparent durch die Führungskräfte den Mitarbeitern erläutert. Nach einiger Zeit zeigte sich, dass die Mitarbeiter den neuen Weg nicht mitgehen. An dieser Stelle wurde ich als Beraterin hinzugezogen.
Eine meiner ersten Fragen war, was und wie an die Mitarbeiter kommuniziert wurde. Ich war beeindruckt von der Fülle der Unterlagen. Die Ausgangslage, das Ziel, die Art und Weise der zukünftigen Zusammenarbeit war als Fließtext sehr detailliert beschrieben. Jedoch in einer Fülle, die die meisten Mitarbeiter vermutlich überforderte. Meine Frage, ob sie all das auf einer Seite visualisieren könnten, wurde mit Erstaunen aufgenommen. Es würde der Komplexität nicht gerecht werden, alles auf einer Seite zu visualisieren, war die Antwort. Trotzdem hat sich das Projekt-Kernteam auf dieses Experiment eingelassen: Visualisieren Sie die wesentlichen Aspekte der zukünftigen Zusammenarbeit: Welche Rollen sind wie miteinander im Austausch?

Ziel einer solchen Übung ist die Schaffung von Klarheit.

Im Folgenden erläutere ich verschiedene Facetten von Klarheit und warum diese von Bedeutung sind:

  • Klarheit in Bezug auf ein gemeinsames Bild im Kreis der Entscheider:
    Trotz langer Diskussion von Themen, herrschen bei Einzelnen unterschiedliche Bilder in den Köpfen über das Gesamtbild (Metaperspektive) und über die Auswirkungen dieser Entscheidung. Da die Bilder aber für jeden Einzelnen so einleuchtend sind und niemand Unterschiedlichkeit überhaupt in Erwägung zieht, besteht aus Sicht des Einzelnen auch keine Notwendigkeit, diese Bilder miteinander auszutauschen. Als Konsequenz werden – völlig unbeabsichtigt – auch unterschiedliche Bilder an die Mitarbeiter transportiert.
    In Veränderungsprozessen ist es für den Erfolg der Umsetzung entscheidend, dass die Verantwortlichen ein gemeinsames Verständnis von der Entscheidung und deren Auswirkungen haben. Nur so ist gewährleistet, dass die handelnden Personen kohärent agieren. Außerdem kann das gemeinsame Bild mit einer Stimme an die Mitarbeiter transportiert werden.
  • Klarheit bezüglich der Interdependenzen der jeweiligen Auswirkungen:
    Je nachdem aus welchem Kontext und aus welcher Perspektive Personen auf ein Thema schauen, bewerten sie die Interdependenzen der Auswirkungen unterschiedlich. Je nach emotionaler Betroffenheit hat diese Bewertung eine direkte Auswirkung auf die Kommunikation und somit wieder auf die von den Mitarbeitern wahrgenommene Klarheit.
  • Klarheit durch Komplexitätsreduktion:
    Je länger Themen beschrieben werden, desto komplexer wird unter Umständen gedacht. Das Große Ganze und der Wesenskern können schon mal aus dem Blickfeld geraten. Wichtig ist zu klären: was ist der Kern unserer Botschaft, den jeder verstanden haben sollte, damit er/sie sich von da aus wieder den Details und der Komplexität, die in seinem Kontext relevant sind, widmen kann.
  • Klarheit durch Vertrauen:

Auch wenn Menschen in Entscheidungsprozesse eingebunden sind, kann es sein, dass sie die Entscheidung sowohl sachlich als auch emotional noch nicht mittragen. Zitate:

„Ich halte die Entscheidung für falsch und kann sie noch nicht mittragen“ oder „Ich verstehe die Entscheidung, trage sie auch mit und werde sie vorantreiben. Gleichzeitig möchte ich sagen, dass ich sie für mich persönlich „blöd“ finde, da eines meiner Lieblingsthemen nun woanders angesiedelt ist.“ Diese Offenheit zeugt von hohem Vertrauen in der Gruppe. Aussprache von Standpunkten, Emotionen und Betroffenheit fördert Klarheit. Insbesondere ist der Blick auf die emotionale Betroffenheit wichtig, wenn Sie die Umsetzung von Entscheidungen vorantreiben wollen. Emotionale Betroffenheit wird – auch wenn versucht wird, sie zu unterdrücken – von den meisten anderen Beteiligten wahrgenommen. Je konkreter sie benannt und damit zuordenbar ist, desto besser. Denn nun wird sich besprechbar.

2. Welche Methode ist hilfreich?

Eigentlich ist die Methode, mit der an der Schaffung von Klarheit gearbeitet wird, fast egal. Wichtig ist, einen Raum zu schaffen, in dem ein Dialog von Gedanken und Emotionen möglich wird. Der Dialog unterscheidet sich stark von der Debatte[2]. In einer Debatte werden in einer faktisch-sachlichen Verbindung Fakten und Unterschiede miteinander ausgetauscht und stehen im Ergebnis nebeneinander, haben also wenig Bezug zu- bzw. aufeinander Im Dialog wird in einer persönlichen Verbindung sich einander mitgeteilt und zugehört. Im Ergebnis geht es darum, gemeinsam die Dinge zu erkunden, zu denken und emotional zu verarbeiten.

Jeder von uns hat sicherlich viele Beispiele wie dieser Raum für Dialog geschaffen werden kann. Ich werde im folgenden Kapitel zwei wirksame Methoden/Vorgehensweisen darstellen.

In beiden Vorgehensweisen ist sowohl das Ergebnis als auch der Weg das Ziel. Wenn mehrere Personen gemeinsam einen Sachverhalt z. B. visualisieren, dann liegt der erste wesentliche Nutzen darin, sich über die Darstellung auszutauschen. Bei dem Austausch von Argumenten für oder gegen eine Darstellung werden weitere Perspektiven und Bewertungen der Beteiligten sowie Hintergründe transparent. Das Verstehen steht im Vordergrund. Der Berater oder Moderator des Prozesses hat die Aufgabe, diesen Dialog dahingehend zu unterstützen, immer wieder sicherzustellen, dass alle involviert sind, gehört werden und das Sich-Verstehen im Vordergrund steht.
Der zweite Nutzen der Diskussion ist am Ende eine fokussierte Visualisierung bzw. Zusammenfassung des Sachverhalts. Je prägnanter und übersichtlicher desto mehr Klarheit. Diese Visualisierung/Zusammenfassung bietet eine hilfreiche Basis, um die wesentlichen Themen in aller Klarheit an die Mitarbeiter zu transportieren. Diese Klarheit ermöglicht Verstehen und lädt zu Diskussionen von konkreten Themen ein i.S.v. „ist der Pfeil von A nach B wirklich so gemeint, dass…?“ oder „Ist Thema x wirklich wichtiger als Thema Y?“

3. Methodenauswahl

Ein jeder hat so seine Methoden, mit denen er gute Erfahrungen macht. Ich möchte an dieser Stelle zwei Methoden vorstellen, die Visualisierung und den Kernaussagen-Dialog.

Visualisierung

Hierbei werden die Beteiligten gebeten, die Zusammenhänge ihrer Entscheidung zu visualisieren. Je nach Thema kann diese Visualisierung sehr unterschiedlich ausfallen.

Modell der Zusammenarbeit zwischen den Rollen

Abbildung 1: Beispiel aus einem Kundenprojekt

In diesem Beispiel wurden Rollen und auch deren Zusammenarbeit bereits detailliert beschrieben. Das Visualisieren hat den oben beschriebenen Nutzen erreicht.

Zukünftige strategische Ausrichtung

Abbildung 2: Strategie-Tempel

Für viele Unternehmen ist es ein bedeutsamer Moment, die strategischen Optionen zu erarbeiten und sich danach für Optionen zu entscheiden, die in die Strategie einfließen sollen.. Die Strategieprozesse, die ich begleite, enden meist damit, dass die Ergebnisse wieder so kanalisiert werden, dass sie auf ein Flipchart passen. Häufig bitte ich darum, das Ergebnis in Form eines Tempels darzustellen. Die Diskussion, was in das Fundament kommt, was die Säulen sind und was die strategische Absicht ist, ist wieder für alle Beteiligten sehr erhellend. Allein die Frage wie viele Säulen benötigt werden und wie breit sie sein müssen, damit – metaphorisch gesprochen – das Dach trägt, zahlt auf den o.g. Nutzen ein. Die Visualisierung ist also sowohl als Dialog-Methode während der Erarbeitung der Strategie als auch zur Kommunikation an weitere Personen einsetzbar.

Kernaussagen-Dialog

In dieser Vorgehensweise geht darum, die drei bis fünf Kernaussagen zur Veränderung/zur Strategie/zur… zu formulieren, die von den Mitarbeiter definitiv verstanden werden sollen. Nun könnte man eine lange Diskussion darüber führen, welche Sätze gewählt oder entsprechend umformuliert werden müssen, damit sich alle dahinter versammeln können. Ich arbeite stattdessen gern mit der folgenden Methode:

  1. Jede beteiligte Führungskraft schreibt ihre 3 Kernaussagen zum entsprechenden Thema auf eine Metaplankarte.
  2. Danach werden alle Karten transparent auf einen Tisch gelegt. Das Führungsteam versammelt sich stehend um den Tisch.
  3. Nun beginnt die erste Person, eine Karte, auf die sie verzichten kann, in einen Speicher zu schieben und erläutert wie folgt: „Auf diese Karte kann ich verzichten, weil…“
  4. Danach sind nacheinander alle an der Reihe. Immer eine Person, der Reihe nach. Die Anderen hören zu.
  5. Sofern eine Person mit dem Hinauslegen einer Karte nicht einverstanden ist, darf sie diese wieder zurücklegen – mit Begründung. Nun muss sie allerdings zwei Karten in den Speicher legen.
  6. Die Reihum-Übung geht so lange weiter, bis nur noch 3 -5 Karten in der Mitte liegen und alle dem zustimmen können.

Fazit

Die gute Absicht, die hinter einer sehr detaillierten Beschreibung eines Zielbildes oder der mit warmen Worten verpackten unliebsamen Veränderung stehen, ist durchaus nachvollziehbar und wird auch von vielen Beteiligten wertschätzend gewürdigt. Gleichzeitig braucht es eine Klarheit, damit die Beteiligten den Kern der Botschaft verstehen und sich dann von diesem Kern ausgehend wieder mit Details und Komplexität auseinandersetzen können. Die oben vorgestellten Methoden stellen zwei Möglichkeiten dar. Die hilfreiche Art und Weise der Visualisierung wechselt je nach Kontext, handelnden Personen und Thema.

Wenn Sie sich auch in einem Strategie- oder Veränderungsprozess befinden und Unterstützung oder Sparring benötigen, wenden Sie sich gerne an uns.

 

Silke Heerwagen, Dipl. Betriebswirtin (Jg. 1966), Master am isb Wiesloch, ist Partnerin von system worx und Lehrbeauftragte des isb Wiesloch. Sie arbeitet als Beraterin, Trainerin und Coach in den Themen Führung, Organisationsentwicklung und Veränderung.

E-Mail: silke.heerwagen@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

Literatur

[1] Duden.de: „klar sein“ am 13.9.2017

[2] C. Otto Scharmer, Theorie U (2011) S. 300

 

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Quelle Foto: © Natalie Espinosa

 

Juli 2017
Klare Kommunikation durch Feedback – Umsetzung in Führungstrainings

von Joke Adams

Wie viele Konflikte im privaten und beruflichen Bereich ließen sich vermeiden, wenn alle Beteiligten von dem gleichen sprechen würden? Meist meint der Sender, dass der Empfänger wissen müsste, wovon er spricht, selten ist dies jedoch der Fall, denn beide befinden sich in ihrer eigenen Wirklichkeit und haben ihre eigene Wahrheit. Dies führt zu Kommunikationsproblemen und kann in letzter Konsequenz in tiefen Konflikten enden. Da in vielen Unternehmen noch keine ausgeprägte Kommunikations- und Feedbackkultur herrscht, scheuen sich viele Führungskräften davor, ihren Mitarbeitern eine direkte Rückmeldung bezüglich ihres Verhaltens zu geben, zu groß ist ihre Befürchtung, dass der Mitarbeiter das Feedback falsch aufnimmt.

Wie kommt es dazu, dass es in Unternehmen so häufig zu Kommunikationsschwierigkeiten kommt? Worauf lässt sich in der Kommunikation achten, um diese Missverständnisse im Vorweg zu vermeiden? Was ist als Führungskraft wichtig beim Feedback zu berücksichtigen und wie lässt sich ein Wandel einer Kommunikations- und Feedbackkultur herbeiführen? Mit diesen Fragestellungen befasst sich vorliegender Artikel und möchte neben geeigneten Modellen anhand von Praxisbeispielen aufzeigen, welche Interventionen sich wählen lassen, um Führungskräfte in Führungstrainings bezüglich dieses Themas zu sensibilisieren.

Joke Adams ist systemische Beraterin (isb Wiesloch) und assoziierte Partnerin von system worx. Sie verfügt über Konzernerfahrungen und eigene Erfahrungen als Führungskraft. Sie arbeitet als Trainerin, Beraterin und Coach in den Themen Führung, Veränderungsbegleitung, Personal- und Organisationsentwicklung.

Für die persönliche Weiterentwicklung sind Menschen auf Rückmeldung von anderen angewiesen. Vermehrt kommen hierzu 360° Feedbacks zum Einsatz. Die Feedback-Technologie des 21. Jahrhunderts heißt Feedforward. Unser „Solution-Focused-Feedback“ Tool ist ein systemisch- lösungsorientiertes Instrument für Führungskräfte. Der Fokus liegt nicht auf Defiziten sondern auf Stärken und Fähigkeiten. Das Gelingen steht im Vordergrund.   Weiterlesen …

 

 

Die Zertifizierung für unser „Solution-Focused-Feedback“ Tool macht Sie mit dem Instrument vertraut. Sie erweitern Ihr Coaching-Angebot und bieten Ihren Kunden ein fundiertes Feedback-Instrument an. Sie führen effektive Auswertungsgespräche und bauen auf den Ergebnissen einen wirkungsvollen Coaching-Prozess auf.   Weiterlesen …

 

 

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Architektur von Beratungsprojekten

Juni 2017

Architektur von Beratungsprojekten
von Jaakko Johannsen

 

Architekturskizze als Begriff ist eine Metapher, die in der Anfangsphase von Veränderungsvorhaben den Blick auf das Fundament, auf Wesentliches im Voranschreiten des Vorhabens richtet. Sie zeigen den Aufbau eines Veränderungsprojektes auf einen Blick und reduzieren damit die Komplexität und ermöglichen Metakommunikation zur Veränderung. Architekturskizzen geben einen Eindruck davon, wie Beteiligung und Kommunikation organisiert und orchestriert werden könnte. Sie geben Sicherheit, erzeugen ein Bild des Vorhabens und schaffen die Rahmenbedingungen, in denen das Vorhaben gelingen kann. Eine visualisierte Umfeldanalyse ist eine notwendige Voraussetzung. Die eigentliche Erstellung einer Skizze ist dann ein kreativer Akt, in dem die eigene Selbststeuerung des Beraters im Umgang mit Komplexität eine wichtige Rolle spielt. Das Steuerungsdreieck kann hier helfen. Das vorliegende White Paper richtet sich an Kolleginnen und Kollegen im Bereich der Organisationsentwickler und des Change Managements. Wenn architektonische Überlegungen nur eine einzige Wirkung erzielen könnten, dann die Abkehr von einer Eventdenke und eine Zuwendung zur Prozessdenke in Verändungsvorhaben.

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Jaakko Johannsen ist Mitgründer von system worx. Er arbeitet als Unternehmensberater, Trainer und Coach zu den Themen Organisationsentwicklung, Veränderung und Führung. Er lehrt zudem als Lehrbeauftragter am system worx Institut sowie als Lehrtrainer am isb Wiesloch.

Inzwischen ist Agilität zum Schlüsselwort für Schnelligkeit und Wendigkeit im Umgang mit komplexen und kurzfristigen Anforderungen geworden. Agiles Arbeiten erfordert agile Führung. Was das – bei zunehmender Selbstorganisation – genau heißt, das wollen Jaakko Johannsen und Silke Heerwagen im zweitägigen Workshop „Agile Führung“ am 7. und 8. September 2017 im system worx Institut für Sie erlebbar machen. Hier bieten sie den Raum, um sich mit Agilität auseinanderzusetzen und diese in Ihr Führungsverhalten zu integrieren.

 

 

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Quelle Foto: © Jaakko Johannsen

Reflexionsfragen zu „Transformation von Führung in das Zeitalter der Dialogkultur“

von Markus Schwemmle

Gemeint ist das Kapitel als Anregung für Menschen in Verantwortung bzw. in Führungsrollen, oder auch für solche, die andere bei ihrer Führungsrolle unterstützen.
Haben Sie bereits über die Fragen aus dem Artikel reflektiert?

Wir haben alle Reflexionsfragen noch einmal für Sie zusammengestellt:

 

Reflexionsfrage 1
Auf welche Art und Weise übertragen Sie (oder Ihre Führungskraft) anstehende Aufgaben? Was haben Sie dazu in Ihrer Berufsbiographie gelernt (z.B. in einem Führungsseminar)? Im Unterschied dazu: Wie machen Sie es wirklich und konkret?

Reflexionsfrage 2
Wenn das zur gewohnten Art wird, wie Aufgaben üblicherweise übertragen werden (ein sogenanntes Muster): Welche Haltung steckt dahinter? Was wird dadurch mehr möglich? Und was wird verhindert?

Reflexionsfrage 3
Wie sorge ich dafür, dass mir andere folgen?

  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Mitarbeiter folgen? (Der Klassiker)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir mein Chef folgt? (Auch ein Klassiker)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Kunden folgen? (Ich meine es gut und glaube gut verstanden zu haben was sie brauchen. Noch besser: Ich kann es liefern!)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir der Einkauf meines Kunden folgt? (Meine Leistung ist ihren Preis Wert und ich mag keine Spielchen)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir der Werkschutz folgt? (Wenn ich aufs Werksgelände will und die Öffnungszeiten schon vorüber sind, oder wenn ich einen Besucher dabei habe…)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir der Leiter des Risk Managements folgt? (Wenn ich einen Kundenauftrag anschleppe, dessen Prüfung mehrere Wochen dauert, der Kunde aber bis Freitag eine Entscheidung braucht)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Seminarteilnehmer folgen? (Bin halt nicht ihr Chef…)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir mein Partner, meine Partnerin, meine Ehefrau, mein Ehemann folgt? (illusorisch???)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Eltern folgen? (es wird auch Zeit…)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Kinder folgen? (Sollte man sich abschminken?)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir die anderen Kinogäste aus dem brennenden Kino folgen? (das auch noch…)

Reflexionsfrage 4
Wer hat hier die Führungsrolle? Wem wird man hier folgen?

 

Haben Sie sich diese Fragen anhand ein oder zwei konkreter Situationen in Ihrem Arbeitsalltag verdeutlicht?

Wir sind neugierig auf Ihre Antworten. Teilen Sie mit uns Ihre Gedanken und Erfahrungen zum Thema über die Antwortfunktion weiter unten!

 

Markus Schwemmle
Diplom-Psychologe (Jg. 1968), ist geschäftsführender Gesellschafter, Leiter des Instituts und Partner von system worx. Seit 2011 leitet er das system worx Institut und lehrt zudem am isb Wiesloch. Er arbeitet in den Rollen als Aufsichtsrat, Unternehmensberater, Trainer und Coach.

Sein Artikel „Transformation von Führung in das Zeitalter der Dialogkultur“ ist ein Buchbeitrag in unserem 2016 erschienen Band „Leadership für eine neue Zeit. Kraft, Kultur und Kontext“ .

 

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Markus Schwemmle und Veronika Völler führen eine Learning Conversation zum Thema „Teamentwicklung und dem Ausschleichen von Konflikten“

Das zugehörige Whitepaper  von Veronika Völler zum Thema „Missverständnisse, Kränkungen und Konflikte ausschleichen“ finden Sie hier.

Veronika Völler ist Partnerin bei system worx und wird an unserem Institut einen Workshop zum Thema “Systemische Moderation von Teamworkshops” halten. Dieser ist Bestandteil, der unter dem Titel „Training & Moderation – systemisch“ zusammengefassten Seminare, die zukünftig als integriertes Curriculum im Rahmen der isb ProfessionalGroup angeboten werden.

Weitere Informationen zu unserem Seminarangebot „Systemische Moderation von Teamworkshops“ finden Sie hier.

 

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Rituale in der Organisationsentwicklung

 

Dezember 2015

Rituale in der Organisationsentwicklung
von Kristin Schwemmle

Rituale haben die Funktion Sicherheit, Halt und Stabilität zu geben. Sie stärken die Bindung untereinander und legen den Fokus auf das angezielte Thema. Ein einfaches Beispiel ist das allabendliche Zu-Bett-Geh-Ritual für Kinder. Es hilft ihnen den Tag abzuschließen und gibt ihnen die Sicherheit sich ins unbekannte Traumland zu wagen. Sie genießen es, Mama oder Papa einige Minuten noch einmal ganz für sich zu haben, um zu Schmusen, zu Busseln oder sich beim Geschichte vorlesen an die Eltern zu kuscheln. Letztlich dient es dazu, dass die Kinder am Ende des Tages gut einschlafen.

Zum Download (PDF)

Veranstaltungshinweis

Systemisches Tool Camp
– Einstieg monatlich möglich

Das systemische Tool Camp dient dazu, die Lücke zwischen systemischer Ausbildung und sicherem Einsetzen systemischer Methoden im Arbeitsalltag zu schließen. Wir trainieren gemeinsam systemische Tools von den Basiswerkzeugen systemischen Arbeitens wie Auftragsklärung, Hypothesenbildung und Fragen bis hin zu speziellen Techniken wie Externalisierung, Aufstellung oder Genogrammarbeit. Besonderen Wert legen wir darauf, die systemischen Interventionen auszuprobieren, zu üben und zu reflektieren. Nur durch dieses aktive und intensive Erfahren systemischer Tools bekommen Sie die Erfahrung, um diese in der Praxis sicher und handwerklich „sauber“ anzuwenden. So gefestigt in Ihrer Beraterrolle können Sie mit Wissen und Erfahrung die gelernten systemischen Methoden vielfältig im Alltag einsetzen.

Die 10 Trainingseinheiten finden monatlich statt (bis auf die Urlaubsmonate August und September). Das systemische Tool Camp ist eine Weiterbildung, die unter dem Dach der isbProfessionalGroup angeboten wird.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.

Zur Anmeldung


Kristin Schwemmle ist zertifizierte systemische Beraterin (DGSF) und Partnerin von system worx. Seit 2006 ist sie als selbständiger Karriere-Coach in München tätig. Sie begleitet Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen und hilft Herausforderungen zu meistern und den nächsten Karriereschritt erfolgreich zu gestalten.

Im Systemischen Tool Camp begleitet Kristin Schwemmle unter anderem den Baustein zum Thema „Rituale“. Der Schwerpunkt bei diesem Baustein liegt in der Auseinandersetzung mit Ritualen für Teams und Einzelpersonen in den Bereichen Einführung und Inthronisation, Übergang, Abschied und Dank. Ziel ist es hier das machtvolle Instrument des Rituals in die Beratungstätigkeit einzubauen und damit Lösungswege für den Klienten zu kreieren aber auch Rituale als Diagnosetool für die Kultur in Organisationen und Teams zu nutzen. Am Systemischen Tool Camp schätzt sie den praxisorientierten Ansatz, der neben kurzen theoretischen Inputs auf Üben und Ausprobieren setzt und so die Sattelfestigkeit der Teilnehmer in ihrer Beratungstätigkeit stärkt.   … Weiterlesen

 

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Bildquelle: pixelio / BirgitH

Gemeinsam Neues gestalten

Mai 2015

Gemeinsam Neues gestalten – oder: wie gelingt es, dass ein Führungs-Team an einem Strang zieht?
von Silke Heerwagen

In der Auftragsklärung höre ich oft den Wunsch von Bereichsleitern, das Führungsteam auf Neues „einzuschwören“ bzw. eine gemeinsame Definition von „Verantwortung leben“ zu erarbeiten. Dabei fallen Sätze wie „Von uns wird viel erwartet. Wenn wir dem begegnen wollen, dann müssen wir als Führungsteam an einem Strang ziehen!“. Der Anlass ist dabei i.d.R. eine nennenswerte Veränderung wie z.B. neue Rahmenbedingungen, veränderte strategische Ausrichtung, Fusion von Bereichen, o.ä.

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Changeworkshops

Juni 2013

Changeworkshops
von Silke Heerwagen

 


Ausgangssituation:
Ich begleite Unternehmen, die aufgrund von veränderten Strategien oder maßgeblichen Prozessänderungen Umstrukturierungen in größerem Ausmaß durchführen. In diesen Unternehmen werden diverse Prozesse neu strukturiert und/oder mittels neuer Software abgebildet; sprich, die Ablauforganisation wird sich für viele Prozesse deutlich ändern. Die Verantwortlichkeiten werden zu weiten Teilen neu geregelt, was zu Veränderungen in der Aufbauorganisation führt. Diese Zeit ist sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Führungskräfte durch diverse Unsicherheiten geprägt. Ich unterstütze die Führungsteams in ½-tägigen bis eintägigen Workshops, ihre Führungsrolle trotz aller ggf. auftretenden Widrigkeiten authentisch zu leben und den Change-Prozess wirksam zu steuern.

Die Workshops sind in fünf Schwerpunkte gegliedert: Führen in der Change-Kurve, Führungsrolle authentisch leben, Kommunikation, adäquate Einbindung der Mitarbeiter und Klärung der Erwartungen aneinander (TeamleiterInnen an AbteilungsleiterInnen und vica verse).

Den Aufbau und Ablauf dieser Workshops möchte ich Ihnen im folgenden Artikel skizzieren.

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Systemische Trennungskultur

Januar 2013


Systemische Trennungskultur in Unternehmen
von Stefan Krüger

 

Irgendwann kommt ein Unternehmen in die Situation, sich von einem oder mehreren Mitarbeitern trennen zu müssen. Ursachen hierfür können sehr unterschiedlich sein: Zum Einen gibt es das klassische Fehlverhalten des Mitarbeiters, das eine Kündigung rechtfertigt. Zum anderen gibt es den klassischen betrieblichen Kündigungsgrund, wenn z.B. in Folge einer Reorganisation der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters entfallen ist, und der Mitarbeiter nicht mehr weiterbeschäftigt werden kann.

Wie gestaltet man diesen Trennungsprozess unter systemischen Gesichtspunkten? Wie kann man „im Guten“ auseinander gehen? Wie vermeidet man negative Auswirkungen in der Öffentlichkeit und im Unternehmen?

Anregungen und Erfahrungen aus der Praxis zu diesem Thema, haben wir gerne für Sie zusammen gestellt.

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