Schlagwort: Kulturentwicklung

Februar 2019
Strategie in Zeiten der digitalen Transformation
Teil 2: Strukturelemente der Organisation

von Dr. Thomas Westerhoff

Wir leben schon seit vielen Jahren in einer Zeit der digitalen Transformation, durch die sich branchenübergreifend Geschäftsmodelle und die zugehörigen Prozesse fundamental ändern. Organisationen sind daher gezwungen, sich eher früher als später dieser Herausforderung zu stellen. Dementsprechend gehören immer öfter ein digitales Zukunftsbild und Aussagen zur damit einhergehenden digitalen Transformation zu den Standardthemen der Unternehmens-strategie vieler Organisationen.

Im ersten Teil der Reihe[1] wurde gezeigt, dass diese Inhalte eher durch einen schrittweisen, entdeckenden Strategieprozess entstehen und nicht durch einen analytisch und planerisch geprägten klassischen Ansatz. Der veränderte als agil bezeichnete Strategieprozess verläuft in mehreren Entwicklungs- und Umsetzungsschleifen, die durch Wirkungstests und strukturierte Lernveranstaltungen miteinander verbunden sind.

Bei näherer Betrachtung hat der agile Ansatz nicht nur Auswirkungen auf den Strategieprozesses, sondern wirkt auch auf wichtige Strukturelemente und kulturelle Aspekte einer Organisation. Die Wirkung der digitalen Transformation auf Strukturelemente steht daher im Fokus des zweiten Teils, während die Bedeutung der mit ihr verbundenen Kulturtransformation im abschließenden dritten Teil besprochen wird.

 

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Dr. Thomas Westerhoff

Strategie in Zeiten der digitalen Transformation
Teil 2: Strukturelemente der Organisation  

 

Einleitung

Wir leben schon seit vielen Jahren in einer Zeit der digitalen Transformation, durch die sich branchenübergreifend Geschäftsmodelle und die zugehörigen Prozesse fundamental ändern. Organisationen sind daher gezwungen, sich eher früher als später dieser Herausforderung zu stellen. Dementsprechend gehören immer öfter ein digitales Zukunftsbild und Aussagen zur damit einhergehenden digitalen Transformation zu den Standardthemen der Unternehmens-strategie vieler Organisationen.  

Im ersten Teil der Reihe wurde gezeigt, dass diese Inhalte eher durch einen schrittweisen, entdeckenden Strategieprozess entstehen und nicht durch einen analytisch und planerisch geprägten klassischen Ansatz. Der veränderte als agil bezeichnete Strategieprozess verläuft in mehreren Entwicklungs- und Umsetzungsschleifen, die durch Wirkungstests und strukturierte Lernveranstaltungen miteinander verbunden sind.

Bei näherer Betrachtung hat der agile Ansatz nicht nur Auswirkungen auf den Strategieprozesses, sondern wirkt auch auf wichtige Strukturelemente und kulturelle Aspekte einer Organisation. Die Wirkung der digitalen Transformation auf Strukturelemente steht daher im Fokus des zweiten Teils, während die Bedeutung der mit ihr verbundenen Kulturtransformation im abschließenden dritten Teil besprochen wird.

Zu den Strukturelementen, die im Rahmen einer digitalen Transformation beachtet werden sollten, zähle ich die Strukturaufstellung, Designelemente und die Wertkette einer Organisation. Hinzu kommen Anregungen zum Kompetenz- und Talentmanagement. Das ist eine erste Auswahl an Inhalten, die im Rahmen einer konkreten Umsetzung sowohl vertieft als auch um weitere Strukturelemente ergänzt werden sollte.  

Zunächst soll aber auf eine besondere Herausforderung für Führungskräfte während der Umsetzung einer digitalen Transformation hingewiesen werden, die häufig Einfluss hat auf nachfolgende Überlegungen zur Aufbauorganisation.

„Beidhändig“ steuern – Ambidextrie

An dieser Stelle sei nochmals daran erinnert, dass wir in dieser White Paper-Serie Organisationen betrachten, die sowohl ein etabliertes, meist noch klassisch geplantes und geführtes Geschäftsmodell weiterentwickeln und parallel dazu digitale Geschäftsansätze aufbauen.

Diese Situation stellt Organisationen und die Menschen darin vor besondere Herausforderungen, da die beiden Geschäftsarten unterschiedlich geführt werden müssen. Geht es im etablierten Geschäft hauptsächlich um dessen Optimierung, so liegt der Fokus bei digitalen Geschäftsansätzen auf der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle und neuer innovativer Angebote. Im etablierten Geschäft heißt Weiterentwicklung meist Absicherung des Geschäftsmodells durch Umsatzwachstum bei gleichzeitiger Senkung der Kosten und Optimierung der Prozesse. Im Vordergrund steht also die Effizienzverbesserung. Die dazu notwendigen Vorgehensweisen und Maßnahmen werden umfangreich geplant und deren Einhaltung regelmäßig geprüft. Somit orientiert sich die Vorgehensweise an der Steigerung der Effizienz durch Planung und Kontrolle.  

Digitale Geschäftsansätze hingegen erfordern eine Vorgehensweise, die bestehende Strukturen, Prozesse und Vorstellungen infrage stellt, um innovative am Kundenmehrwert orientierte Lösungen zu entwickeln. Idealerweise entwickelt die Organisation dabei ein innovatives Geschäftsmodell. Im Vordergrund steht also die Erforschung (Exploration) des Neuen. Um das zu erreichen werden neue Ideen kurzfristig umgesetzt, getestet und schrittweise verbessert. Die zugehörige Vorgehensweise orientiert sich somit an der Stärkung der Innovationskraft und Agilität der Organisation.  

Die Gleichzeitigkeit dieser beiden Ansätze wird in der Managementliteratur Ambidextrie (engl. ambidexterity) genannt. Ambidextrie bedeutet „Beidhändigkeit“ und meint in diesem Zusammenhang, dass beide Steuerungsansätze gleichwertig vorangetrieben werden.

Die unterschiedliche Ausrichtung der beiden Geschäftsansätze beeinflusst die Art der Steuerung zugehöriger Geschäftsbereiche, was im Folgenden skizziert werden soll.

Muss eine Führungskraft im etablierten Geschäftsmodell eine Entscheidung treffen, orientiert sie sich sicher auch an der Zielerfüllung und damit am geplanten „optimalen“ Ergebnis, um eine Entscheidung zu treffen. Im digitalen Geschäftsmodell werden Entscheidungen unter Aspekten wie Erreichung der angestrebten Geschwindigkeit und des erreichten Kundenmehrwerts getroffen, wobei fehlende Perfektion/Qualität akzeptabel erscheint, solange die anderen beiden Kriterien erfüllt werden.

Steht im etablierten Geschäftsumfeld häufig ein spezifisches Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung im Vordergrund, kommt es bei digitalen Geschäftsansätzen auf die Erzeugung eines innovativen Kundenmehrwerts an. Im ersteren werden die Geschäftsprozesse so ausgerichtet, dass die Organisationsteile, die an der Entwicklung und Bereitstellung des Produkts Beteiligten optimal unterstützt werden.

Im digitalen Geschäftsmodell hingegen kann der innovative Kundenmehrwert häufig nur durch eine Kombination aus Produkten, Dienstleistungen und Interaktionsprozessen erreicht werden.  In dieser Situation ist es hilfreich, ein Öko-System von Partnern zu pflegen, mit denen zusammen dieser Mehrwert geliefert werden kann. In der Folge werden Geschäftsprozesse anders laufen, was besondere Anforderungen an die Kooperations-fähigkeit der Organisation gestellt. Ein in Organisationen häufig ausgeprägtes Silo-Denken würde in diesem Fall den Erfolg des neuen Angebots behindern, während es in etablierten Geschäftsmodellen zwar den Erfolg reduziert, aber nicht unbedingt verhindert.  

Allein schon diese wenigen Beispiele zeigen, dass in der Konsequenz Mitarbeiter anders geführt werden und deren Arbeitsbedingungen anders gestaltet werden je nachdem, ob sich der Mitarbeiter mit dem etablierten Geschäft oder mit dem digitalen Geschäftsansatz beschäftigt. Führungskräfte müssen daher in der Lage sein, kurzfristig (von einem Meeting zum nächsten) zwischen unterschiedlichen Führungsstilen und Geschäftsansätzen zu wechseln.

Das erscheint rational betrachtet zwar machbar, allerdings zeigt eine aktuelle Studie von Hays, dass es auch in der heutigen Zeit vielen Organisationen schwerfällt, beide Vorgehensweisen gleichwertig umzusetzen. Obwohl die innovativen und digitalen Themen schon weitgehend den Geschäftsalltag prägen, können sich Organisationen nur schwer von existierenden Strukturen, Prozessen und Verhaltensweisen lösen.

Das ist nicht wirklich überraschend, werden Führungskräfte doch seit vielen Jahren auf die kontinuierliche Effizienzverbesserung ihres Geschäfts fokussiert. Hier greifen sie auf langjährige Erfahrung mit eingeschwungenen Prozessen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen zurück. Für sie ist es schwieriger, aufwändiger und mit höherem Risiko verbunden, neue Ansätze zur Steigerung der Innovationskraft und Agilität der Organisation zu finden.

Dabei liegt es nach den Erkenntnissen der Hays Studie bei den Führungskräften nicht an einem fehlenden Verständnis für die Notwendigkeit kultureller, persönlicher und organisatorischer Veränderung, sondern eher an einer „Scheu“ davor, diese auch tatsächlich durchzuführen. Ich denke eher, dass der Geschäftsfokus von Unternehmensleitungen und deren Geldgebern noch immer zu sehr auf Effizienzverbesserung fokussiert ist. Zwar ist die Erkenntnis, dass digitale Geschäftsmodelle etablierte Geschäfte ernsthaft bedrohen können, inzwischen allgemein bekannt. Weniger bewusst scheint allerdings die Erkenntnis zu sein, dass der damit verbundene finanzielle Absturz des etablierten Geschäfts so stark sein kann (Stichwort: exponentielle Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle), dass Effizienzsteigerungen allein nicht mehr ausreichen, um ihn aufzufangen. In der Konsequenz sollte der unternehmerische Fokus neben einer kontinuierlichen Berücksichtigung von Effizienzsteigerungen mit gleicher oder eventuell sogar höherer Priorität um die Stärkung von Innovationskraft, Agilität und dem Aufbau digitaler Kompetenzen ergänzt werden. Das müsste sich dann aber auch in den Inhalten, Maßnahmen und Ressourcenverteilungen der Unternehmensleitung sowie den Anforderungen ihrer Aufsichtsgremien zeigen.

Solange also die digitale Transformation hauptsächlich als Möglichkeit zur weiteren Effizienzsteigerung verstanden wird, solange wird es keine grundsätzlichen Änderungen der Rahmenbedingungen oder des organisatorischen Systems geben, womit aus der hier vertretenden Sicht die Zukunftssicherung der Organisation gefährdet ist.

Das Leitungsteam einer Organisation und seine Führungsmannschaft sollten sich dieser besonderen Herausforderung bewusst sein und in regelmäßigen Abständen diskutieren, ob die „beidhändige“ Steuerung tatsächlich auch gleichwertig umgesetzt wird:

  • Berücksichtigen die Schwerpunktthemen der Organisation ausreichend auch die Stärkung der organisatorischen Innovationskraft, Agilität und unsere digitale Kompetenz?
  • Haben wir dafür die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt?
  • Welche kulturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen haben wir aus diesem Grund geändert? Wie zeigt sich das schon in der Organisation und wo sehen wir noch Hindernisse für die Umsetzung?
  • Was haben wir bei uns selbst geändert, um damit unserer Vorbildfunktion für die Umsetzung der digitalen Transformation gerecht zu werden?

Die letzte Fragestellung ist hier der Vollständigkeit halber eingefügt. Im dritten Teil werden wir die Bedeutung der kulturellen Aspekte und des Themas Führung für die Strategie in der digitalen Transformation besprechen. Da die Leitung hierbei eine Vorbildfunktion spielen sollte, gehört die letzte Frage zu den Fragestellungen, die ein Leitungskreis in regelmäßigen Abständen prüfen sollte, auch wenn sie sich nicht zwingend aus der Diskussion einer „beidhändigen“ Steuerung der Organisation ergibt.  

Die strukturelle Einordnung digitaler Geschäftseinheiten in die Organisation

Ausgehend von der Überlegung, dass neue Inhalte, neue Arbeitsweisen und neue Steuerungsansätze einfacher einzuführen und umzusetzen sind, wenn sie in eigenen organisatorischen Einheiten agieren, separieren viele Organisationen ihre Digitaleinheiten und die damit verbundenen Geschäfte von den bestehenden etablierten Einheiten. Für einige scheinen die Unterschiede und geschäftlichen Rahmenbedingungen der Geschäftsmodelle sogar so umfangreich, dass es sinnvoller erscheint, sich in zwei eigenständige Unternehmen aufzuspalten (z. B. Abspaltung des Uniper-Geschäfts von E.on).  

Doch es gibt auch Unternehmen, die sich bewusst gegen eine strukturelle Trennung entscheiden (s.u.).  Einen „besten“ Standardansatz für die strukturelle Einordnung der digitalen Geschäftseinheiten gibt es nicht. Jede Organisation muss selbst die eigene unternehmerische und organisatorische Situation einschätzen, Vor- und Nachteile abwägen und sich dann für eine passende Form des Zusammenspiels zentraler und dezentraler Strukturen entscheiden.

Auch wenn es keinen „optimalen“ Ansatz gibt, so sind doch drei Basisansätze für eine Einordnung der digitalen Geschäftsansätze erkennbar:  

  • Zentrale Aufstellung
  • Dezentrale Aufstellung
  • Hybride Aufstellung

Diese könnten noch leicht variiert werden, je nachdem, ob man eine Organisation rein strukturell betrachtet oder zusätzlich noch den Entwicklungsprozess bzgl. des digitalen Verständnisses berücksichtigt.

Um einen ersten Eindruck über die unterschiedlichen strukturellen Effekte der drei Basisansätze zu erhalten, sollen sie im Folgenden etwas genauer beschrieben und wichtige Vor- bzw. Nachteile des jeweiligen Ansatzes aufgeführt werden.

Zentrale Aufstellung

Eine zentrale Aufstellung bedeutet, alle digitalen Aktivitäten des Unternehmens innerhalb einer organisatorischen Einheit zu bündeln und sie direkt an die Unternehmensleitung berichten zu lassen. Sie wird üblicherweise von einem Chief Digital Officer (CDO) geführt und stellt auch gleichzeitig das Center of Excellence für alle Themen der digitalen Transformation. Oftmals werden diese zentralen Einheiten auch „Innovation Labs“ genannt.

Dabei kann die zentrale Aufstellung einem integrativen Ansatz oder einer Aufstellung als separater Einheit folgen.

Zentrale Aufstellung mit integrativem Ansatz

Die Digitaleinheit wird in diesem Fall hauptsächlich als zentrales Kompetenzcenter für die digitalen Geschäftsansätze gesehen. Sie erhält allerdings zusätzlich die Aufgabe, Digitalprojekte in Kooperation und zur Unterstützung der anderen Geschäftseinheiten aufzusetzen. In diesem Sinn koordiniert es alle digitalen Aktivitäten und liefert Services in die einzelnen Geschäftseinheiten.

Zentrale Aufstellung als separate Geschäftseinheit

Das Kompetenzcenter für digitale Geschäftsansätze ist wie eine eigene, zusätzliche Geschäftseinheit aufgestellt. In den anderen Geschäftseinheiten gibt es keine digitalen Aktivitäten.


Dezentrale Aufstellung

Die Geschäftseinheiten sind selbst für alle digitalen Aktivitäten und Ziele verantwortlich und könnten bei Bedarf ihre eigenen Innovation Labs aufbauen und diese nach Absprache sogar anderen Einheiten als Unterstützung anbieten.

Hybride Aufstellung

Eine hybride Aufstellung bedeutet, dass die unterschiedlichen Geschäftseinheiten zwar die volle Verantwortung für ihre digital geprägten Geschäfte haben, aber gleichzeitig durch ein zentrales Innovation Lab unterstützt wird. Dieses wird bestimmte Kompetenzen erhalten, um übergreifende Standards zu definieren bzw. sicherzustellen.

Die schon im Rahmen von Ambidextrie zitierte Hays Studie enthält auch Aussagen zu der Art und Weise, wie die befragten Unternehmen digitale Geschäftsansätze in den letzten Jahren organisatorisch strukturiert haben. Dabei zeigt sich, dass zwei Drittel der befragten Unternehmen digitale Geschäftsansätze aus der etablierten Kernorganisation heraus entwickeln wollen und nur ungefähr zwanzig Prozent sich für ein zentrales Innovation Lab entscheidet.

Dieses Ergebnis ist überraschend, da in den letzten Jahren immer wieder argumentiert wurde, dass neue Arbeits- und Verhaltensweisen besser in getrennten Einheiten entwickelt werden. Es zeigt sich aber, dass es hilfreich ist, Projektteams für die Entwicklung digitaler Geschäftsansätze nicht nur fachlich, sondern auch strukturell gemischt aufzustellen. So können Projektmitarbeiter aus etablierten Geschäftseinheiten später als eine Art „Botschafter“ auftreten, die sowohl die neuen Geschäftsansätze erläutern können als auch die notwendigen Veränderungen hinsichtlich Technologien, Kompetenzen oder Arbeits- und Verhaltensweisen. Sie haben den Veränderungsprozess auch schon selbst erlebt und sind daher besonders authentische Vertreter des neuen Ansatzes.

Dennoch ist die Zusammenarbeit zwischen den Innovationsprojekten und der etablierten Organisation nicht störungsfrei. Unklare Priorisierungen und Zuständigkeiten, Schnittstellenmanagement zwischen den Projekten und der Linienorganisation sowie deren Informationsaustausch führen häufig zu Konflikten. Hinzu kommen kulturelle Probleme wie unterschiedliche Wertvorstellungen, mangelnde gegenseitige Wertschätzung oder unklare Rollendefinitionen.

Das Auftreten von „Störungen“ ist aber keine Überraschung. Schließlich handelt es sich hier um grundsätzliche und tiefe Veränderungen an fast allen Teilen der Organisation. Ähnlich wie wir später noch im Abschnitt über die Geschäftsprozesse bzw. im dritten Teil der Reihe sehen werden, spielen viele emotional geprägte Kulturfaktoren eine wichtige Rolle im Veränderungsprozess. Wenn diese offen angegangen und geklärt werden, sind Unklarheiten zu Schnittstellen und Zuständigkeiten meist leichter zu klären.

Agilität, Selbstorganisation und innovative Organisationsstrukturen

Bisher hatten wir das Thema „Agilität“ hauptsächlich unter den Aspekten Prozesse, Geschwindigkeit und Dynamik betrachtet. Damit werden wir der Besonderheit von agilen Arbeitsweisen und Organisationen aber noch nicht ganz gerecht. In diesem Abschnitt soll gezeigt werden, dass agile Organisationen auch strukturelle Themen beeinflussen.  

Die Fähigkeit zu einer agilen Arbeitsweise wird für viele Organisationen immer wichtiger. So besagt eine Studie von McKinsey mit über 2.500 Befragten, dass drei Viertel der Organisationen Agilität als eines ihrer drei wichtigsten Themen sehen. Dabei betreiben sogar schon 40% der Organisationen aktiv deren Umsetzung. Ohne auf weitere Details einzugehen, sei hier nur mit Blick auf den dritten Teil erwähnt, dass Kulturelemente die größte Herausforderung für eine erfolgreiche Umsetzung von Agilität sind.

Der Nutzen agiler Arbeitsweisen ist jedoch nicht unumstritten. In Diskussionen erleben wir häufig Extrempositionen, bei denen die Befürworter Agilität als in der heutigen Zeit einzig passende Arbeitsweise preisen, während ihre Opponenten Chaos und Anarchie in der Organisation befürchten. Häufig entzünden sich Diskussionen an der Selbstorganisation agiler Teams, von denen ein hohes Maß an Selbststeuerung erwartet wird.

Doch bei Selbstorganisation geht es nicht um die komplette Abschaffung von Führung oder hierarchischen Beziehungen, sondern um eine neue Art, Führung zu verstehen und umzusetzen, was schon an vielen Stellen beschrieben wurde. Dadurch dass Führung zum Teil radikal neu definiert wird, stellt sich eine Reihe von Fragen für das Design und die Strukturen einer Organisation:

  • Inwiefern sind unter den neuen Rahmenbedingungen lineare und hierarchisch geprägte Organisationsstrukturen noch passend? Wären netzwerkorientierte Strukturen nicht angemessener?
  • Wie aber verteilen sich dann Verantwortlichkeiten?
  • Wie werden Entscheidungen gefällt?
  • Welche Meeting-Strukturen sind sinnvoll?
  • Wie sehen Karrierewege in den neuen Strukturen aus bzw. was macht eigentlich Karriere aus?

Beispiele und Strukturierungsmöglichkeiten für innovative Organisationsansätze sind schon mehrfach beschrieben worden. Es würde allerdings den Rahmen dieses Papiers sprengen, wenn wir hierauf tiefer eingehen würden. Erste Anregungen dazu können interessierte Leser in den genannten Quellen finden.

Es soll hier aber angemerkt werden, dass nach unseren eigenen Erfahrungen und den schon erwähnten Studien nur sehr wenige Organisationen einen etablierten hierarchischen Ansatz komplett verlassen und die Organisation als Netzwerk selbstorganisierter Einheiten ohne zentrale Vollmachten aufstellen. Viele nutzen einen eher gemischten Ansatz. Vielleicht ist es auch noch zu früh oder würde zu unnötiger Überlastung führen, wenn radikale neue Organisationsansätze auf breiter Ebene eingeführt würden. Möglicherweise werden diese aber in einer Zeit, in der digitale Geschäftsmodelle zur „Normalität“ gehören, wieder ins Zentrum der Weiterentwicklung von Organisationen kommen. Daher sollten Sie hier auch erwähnt werden.  

Selbstorganisation ist zwar ein wesentlicher Faktor für Strukturänderungen einer Organisation, aber sie ist nicht gebunden an diese. Selbstorganisiertes Arbeiten kann auch in Strukturen mit hierarchischer Führung funktionieren. Jede Führungskraft muss für sich entscheiden, welcher Grad an selbstorganisiertem und eigenverantwortlichem Arbeiten für ihren Bereich geeignet ist. Es ist allerdings ein langwieriger und komplexer Prozess, eine Organisation zur Selbstorganisation zu befähigen. Aufgrund unserer Erfahrungen mit dem Thema sieht system worx drei Entwicklungsstadien, die Organisationen dazu üblicherweise durchlaufen müssen:

  • Selbstbestimmte Arbeitsorganisation
  • Selbstbestimmte Zielfestlegung
  • Strategisch, unternehmerische Selbstbestimmung

Eine große Herausforderung bei diesem Prozess sind die ersten Schritte: wie und wo sollten wir anfangen? Hinweise dazu finden sich in der genannten Quelle. Ein weiteres Hilfsmittel zum Einstieg kann auch der von system worx zur freien Verwendung angebotene Fragebogen „Selbstorganisation Readiness“ sein.

Für unser Thema bleibt nur festzuhalten, dass die strategische Entscheidung, agile Arbeitsweisen einzuführen, ein dazu passendes Umfeld erzeugen muss. Dazu müssen die neuen Vorgehensweisen mit etablierten Prozessen und Arbeitsweisen neu abgestimmt werden. Somit bedeutet die Entscheidung für die Einführung digitaler Geschäftsansätze, dass sowohl die strukturelle Aufstellung als auch das Design der Organisation hinterfragt werden muss.  

Digitale Transformation der Geschäftsprozesse

Der Einfluss digitaler Technologien verändert nicht nur den Strategieprozess, sondern früher oder später alle Wertschöpfungsprozesse. Das ist bei unseren bisherigen Betrachtungen auch schon mehrfach deutlich geworden. So verwundert es auch nicht, dass viele Unternehmen an den Beginn ihrer Beschäftigung mit der Digitalisierung die Umstellung wichtiger Geschäftsprozesse auf digitale Technologien stellen. Beispiele sind die Nutzung von Big Data-Themen zur Digitalisierung der Marketingaktivitäten, der Einsatz von Social Media zur Digitalisierung der Kommunikation oder eine Umstellung auf rein elektronische Bewerbungsunterlagen durch die HR-Abteilung.

Organisationen, die am Anfang mit ihrer digitalen Transformation stehen, orientieren sich dabei häufig an existierenden Beispielen anderer Organisationen oder fokussieren sich auf deren Effizienzsteigerung durch digitale Technologien. Überlegungen zur digitalen Transformation sind in diesem frühen Stadium noch selten.

Doch eine Organisation muss eine eigene, auf ihre spezifische Situation bezogene Vorstellung davon entwickeln, wie der Einsatz digitaler Technologien ihr Nutzen und Vorteile bringen soll. Dazu sollten, wie wir im ersten Teil schon besprochen haben, auch erste digitale Einzelprojekte in ein Gesamtbild passen. Daher können erfolgreiche digitale Ideen in einer Organisation für eine andere wenig oder sogar negative Wirkung zeigen.

Die Nutzung digitaler Technologien bedeutet in der Regel auch nicht eine Automatisierung existierender Prozesse. Denn sonst wäre ein Telefon vielleicht noch mobil geworden, aber die Möglichkeiten heutiger Smartphones gäbe es nicht. Somit sollten auch digitale Initiativen, die durch Automatisierung von Prozessen zur Effizienzsteigerung beitragen sollen, kritisch hinterfragt werden. Möglicherweise nutzt man mit diesem Ansatz nicht die zusätzlichen Potenziale der digitalen Technologien oder man läuft in die Gefahr, das Thema Effizienzsteigerung zu sehr zu fokussieren, was wir im Zusammenhang mit der Ambidextrie schon diskutiert hatten.

Manchmal sind es aber nicht nur die digitalen Technologien, sondern auch die damit verbundenen geänderten Verhaltens- oder Arbeitsweisen, die Einfluss auf einen Geschäftsprozess nehmen. So kann schon allein die agile Arbeitsweise einer Organisationseinheit mit Geschäftsprozessen einer anderen Einheit, die auf Planung und Effizienz ausgerichtet ist, zu Spannungen führen.

Agile Zyklen sind im Vergleich zu etablierten Planungsprozessen recht kurz und die Zielerreichung ist oft mit einer hohen Fehlertoleranz versehen. Diese Vorgehensweise ist für viele Prozesse wie z. B. Einkaufsprozesse oder den Budgetplanungsprozess eine Herausforderung. Diese Prozesse benötigen ein gewisses Maß an Langfristigkeit, Stabilität und Sicherheit, sowie teilweise auch Perfektion, um rechtliche Rahmenbedingungen zu erfüllen. In derartigen Fällen müssen die zugehörigen Organisationseinheiten Schnittstellen, Aufgabenverteilungen, Berichtswesen usw. neu abstimmen, um den jeweiligen Ansprüchen gerecht zu werden.

Es reicht allerdings nicht, die beschriebene Konfliktsituation allein unter fachlichen, strukturellen oder technologischen Aspekten anzugehen. Hier spielen, wie in jedem tiefgreifenden Veränderungsprozess, auch Kulturelemente, wie z.B. persönliche Überzeugungen, Verhaltensweisen, Befürchtungen, eine wichtige Rolle. Initiativen, die derartige Konflikte lösen sollen, müssen dies berücksichtigen. Um aber auch hier einen Schritt weiter zu denken und die Potenziale digitaler Technologien für Innovationen an dieser Schnittstelle zu evaluieren, könnte die Initiative zusammen mit einer Konfliktlösung zusätzlich dazu genutzt werden, die beteiligten Prozesse zu innovieren.

Vergleichbare Beispiele könnten wir jetzt für jedes Element einer Wertkette besprechen, ganz zu schweigen von der Notwendigkeit, dass am Ende alle wieder zusammenpassen müssen. Das würde aber zu sehr in die Betrachtung einzelner funktionaler Strategien gehen und damit vom eigentlichen Thema ablenken.

Die Nutzung digitaler Technologien für Geschäftsprozesse birgt viele oft noch ungenutzte Potenziale in Organisationen. Dabei gehen diese oft weit über Effizienzsteigerung im etablierten Sinn hinaus. Eine Standardlösung dafür gibt es nicht. Digital transformierte Geschäftsprozesse oder Wertketten müssen innerhalb der Organisation und zusammen mit den Beteiligten definiert werden.  Eine Gesamtstrategie muss das als eine Kernaufgabe für die funktionalen Strategien berücksichtigen und deren Fortschritt und Wirkungen auf die übergreifenden Geschäftsmodelle verfolgen.

 

Die strategische Bedeutung des Talentmanagements

Bisher haben wir im Text implizit angenommen, dass die Kompetenz zu digitalen Technologien in der Organisation vorhanden ist und sich eine oder mehrere Einheiten darum kümmert. Das ist aber keineswegs selbstverständlich.  Ganz im Gegenteil zählt nach unserer Erfahrung die Suche nach kompetenten Talenten mit Wissen und Erfahrungen in digitalen Technologien zu den großen Herausforderungen gerade für Organisationen, da am Beginn der Beschäftigung mit digitalen Geschäftsansätzen stehen. Diese haben oft nur eingeschränktes Wissen zu den Technologien oder nicht die für ihre Ziele ausreichende Anzahl an Experten.

Dazu gehören sicher Technologie-Experten für wichtige digitale Technologien wie Cloud, digitale Kommunikationsmedien, Big Data Analysen, Cybersecurity, Künstliche Intelligenz und weitere. Aber auch mit stärkerem Hardware-Anteil versehende Themen wie Robotertechnologie, Internet of Things, vernetzte Produktion usw. sind gesucht. Doch es gibt auch weitere, bisher nicht benötigte Fertigkeiten in die digital geprägte Organisation zu bringen. Zu den am Kundenmehrwert ausgerichteten Angeboten gehört ein exzellentes Angebotsdesign. In vielen Organisation ist dieses Wissen nicht vorhanden. Hilfreich sind auch Mitarbeiter, die schon anderweitig Erfahrungen mit einer digitalen Transformation gesammelt haben. Das alles sind potenzielle Wissenslücken im Zusammenhang mit der digitalen Transformation und sie sollen hier als Beispiele dienen, um die potenzielle Vielfalt deutlich zu machen.

Neben Wissensanteilen braucht es aber besonders auch Talente, die bestimmte zusätzliche Kompetenzen mitbringen. Im Umfeld der Big Data Analysten zum Beispiel sollte es Experten geben, die sowohl das notwendige technologische Wissen besitzen als auch Kompetenzen haben, die dazu beitragen, das funktionale Fachwissen adäquat durch digitale Technologien umzusetzen. Diese Menschen haben die Fähigkeit, interdisziplinäre Umgebungen fachlich und geschäftlich in ausreichendem Maß zu erfassen und sie in ein komplexes technologisches Umfeld umsetzen zu können. Sie sind auch in der Lage, kulturelle Unterschiede zwischen technologisch geprägten Einheiten und anderen Einheiten der Organisation auszugleichen.

Da es branchenübergreifend Bedarf an den beschriebenen Talenten gibt, werden sie über einen längeren Zeitraum auf dem Arbeitsmarkt nur schwer zu finden und aufgrund des übermäßigen Bedarfs nur mit hohem Aufwand zu gewinnen sein. Dadurch wird die Sicherung dringend benötigter Talente und die Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber für Organisationen zu einem der wichtigsten strategischen Ziele.  

In vielen Unternehmen werden sich Mitarbeiter aller Altersstufen finden, für die eine Mitarbeit im Umfeld digitaler Geschäftsansätze besonders motivierend ist. Dennoch brauchen sie, wie auch die erst zu gewinnenden externen Talente ein Umfeld, das ihnen Arbeitsbedingungen bietet, in denen sie ihr Talent ausleben und Neues schaffen können.

Organisationen müssen daher ihr Talentmanagement überdenken und bei Bedarf erneuern. Dazu könnte die Beantwortung folgender Fragen ein erster Schritt sein:

  • Passen unsere aktuellen Profile zu den gemäß unserer Digitalstrategie in der Zukunft benötigten Talenten?
  • Wie müssen Profile etablierter Funktionen angepasst werden, um den Anforderungen eines digitalen Umfelds gerecht zu werden?
  • Welche dieser Talente gibt es schon bei uns in der Organisation und sind diese auch gemäß unserem Bedarf eingesetzt?
  • Welche Möglichkeiten haben wir, um (kurzfristig, mittel oder langfristig) zusätzlich benötigte Talente zu finden?
  • Welches Umfeld benötigen wir, um unsere Talente zu halten und neue zu gewinnen?
    • Arbeitsumfeld
    • Möglichkeiten der persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung?
    • Unternehmenskultur
  • Wie entwickeln wir das Talentmanagement selbst weiter, um den sich verändernden Anforderungen eines digital geprägten Umfelds gerecht zu werden?
  • Unterstützen wichtige Schnittstellenfunktionen (z. B. Fachbereiche) und Geschäfts-prozesse (z. B. der Recruitingprozess) die erforderlichen Änderungen es Talentmanagements?

Zusammenfassung

Die unterschiedlichen Anforderungen an die „beidhändige“ Steuerung (Ambidextrie) von digitalen bzw. etablierten Geschäftseinheiten ist leichter zu verstehen als umzusetzen. Auch aktuelle Untersuchungen zeigen, dass Unternehmensleitungen und Führungskräfte dazu neigen, bestehenden Themenschwerpunkten wie der Steigerung der operativen Effizienz eine höhere Priorität einzuräumen als wichtigen strategischen Zielen, deren operative Wirkung häufig aber erst mittelfristig spürbar werden. In einer Zeit, in der etablierte Geschäfte zunehmend durch digitale Geschäftsmodelle bedroht sind, kann dieses Verhalten aber für die Organisation existenzbedrohend werden. Somit sollten Führungskräfte in regelmäßigen Abständen die Umsetzung ihrer „beidhändigen“ Steuerung prüfen.

Organisatorische Einheiten, die digitale Geschäftsansätze verantworten, können unterschiedlich in die Organisationsstruktur eingeordnet sein. Eine Analyse der spezifischen Rahmenbedingungen wird üblicherweise eine von drei Basisansätzen zur strukturellen Einordnung präferieren. Diese Strukturen werden im Lauf der zunehmenden Erfahrung mit digitalen Geschäftsansätzen immer wieder angepasst.

Eine geänderte Organisationsstruktur ergibt sich allerdings nicht nur aufgrund fachlicher Themen. Auch die erforderliche agile Arbeitsweise führt zu tiefgreifenden Veränderungen. Da agile Teams selbstorganisiert handeln, muss festgelegt werden, bis zu welchem Grad der Selbstorganisation andere Einheiten agieren können und sollen. Dabei zeigen sich aktuell nur wenige durchgängig innovative Strukturen. In den meisten Fällen entstehen Organisationsstrukturen und -abläufe, die aus einer Mischung aus etablierten und innovativen Ansätzen besteht.

Die digitale Transformation wird zusehends alle wichtigen Prozesse der Wertkette verändern. Häufig werden Projekte zur Umstellung spezifischer, etablierter Geschäftsprozesse durch den Einsatz digitaler Technologien als Einstieg in die digitale Transformation aufgesetzt. Dabei besteht die Gefahr, dass ein Fokus auf die Automatisierung der Prozesse zur Effizienzsteigerung gelegt wird. Mit diesem Ansatz kommt man dem Ziel der Nutzung digitaler Geschäftsmodelle nicht wirklich näher und nutzt auch nicht die besonderen Möglichkeiten zur Erneuerung der Geschäftsprozesse durch die digitalen Technologien.

Das Talentmanagement ist ein für die digitale Transformation kritischer strategischer Faktor. Ohne das Wissen und die Kompetenz in notwendiger Qualität und Menge, die es für die Bereitstellung und Anwendung der digitalen Technologien braucht, fehlt der digitalen Transformation die Grundlage. Ein bestehendes Talentmanagement auf diese Situation einzustellen ist daher ein Kernthema jeder Digitalstrategie.     

Die hier besprochenen Strukturelemente zeigen, dass die übergeordnete strategische Entscheidung einer Organisation, auch digitale Geschäftsansätze zu entwickeln, Auswirkungen auf alle Funktionalstrategien hat. Das bedeutet nicht, dass alle potenziellen Veränderungen sofort parallel umgesetzt werden sollten. Auch hier wird eine schrittweise und fokussierte Vorgehensweise hilfreicher sein. Die vorgestellten Themen sollen vorrangig die Vielfalt und die Komplexität der Aufgabe deutlich machen.

Ausblick

Schon zum Ende des ersten Teils wurde darauf hingewiesen, dass die mit der digitalen Transformation verbundenen Änderungen bestimmter Kulturelemente entscheidend sind für deren erfolgreiche Umsetzung. Ursprünglich sollten sie schon im vorliegenden zweiten Teil beschrieben werden. Da viele Strategieteams aber gewohnt sind, zunächst Strukturelemente der Organisation zu betrachten, bevor sie sich den Kulturthemen zuwenden, wurden die Inhalte geändert und für die Diskussion der Kulturelemente ein dritter Teil aufgesetzt.  

Dort sollen wichtige Kulturelemente für eine digitale Transformation beispielhaft besprochen werden. Zusätzlich wird dem Thema Führung im Rahmen einer digitalen Transformation ein größerer Abschnitt gewidmet. Zum Abschluss sollen die wichtigsten Änderungen für die Strategie, den Strategieprozess und die dabei Beteiligten zusammengefasst werden.

Dr. Thomas Westerhoff

Diplom Mathematiker, Dr. math.

Assoziierter Partner bei system worx

Themenfelder:

  • Systemische Strategieentwicklung
  • Systemische Organisationsentwicklung
  • Coaching

 

E-Mail: thomas.westerhoff@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

Quellen / Literaturliste

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Bughin, J., Catlin, T., Hirt, M., Wilmot, P.: Why digital strategies fail, in: McKinsey Quarterly, January 2018,

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E.on-Pressemitteilung: Operative Trennung der E.ON-Geschäftsbereiche zum 1. Januar 2016 vollzogen, 04.01.2016

Gezgin, E., Huang, X., Samal, P., Silva, I.: Digital transformation: Raising supply-chain performance to new levels, McKinsey Article, Nov. 2017

Gloger, B., Rösner, D.: Selbstorganisation braucht Führung – Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Carl Hanser Verlag, 2014

Hays, Pierre Audoin Consultants (Hrsg.): Zwischen Effizienz und Agilität, Unter Spannung: Fachbereiche in der Digitalisierung, Hays Studie, Sep. 2018

Hofert, S.: Agiler führen – Einfache Maßnahmen für bessere Teamrbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität, Springer Gabler Verlag, 2. Aufl., 2018

Kane, G.C., Palmer, D., Phillips, N., Kiron, D., Buckley, N.: Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation, MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2015

Kane, G.C., Palmer, D., Phillips, N., Kiron, D., Buckley, N.: Achieving digital maturity, MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017

Laloux, F.: Reinventing Organizations – Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, Verlag Franz Vahlen, 2015

Lang, N., von Szczepanski, K., Wurzer, C.: The emerging art of ecosystem management, Boston Consulting Group Article, Jan 2019

Lübbers, S.: Selbstorganisation und Führung – Die ersten Schritte, system worx, White Paper 10/2017

Lübbers, S., Johannsen, J.: Bereit für die Selbstorganisation?, personalmagazin, 08.18

Novacek, G., Agarwal, R., Hoo, S., Maaseide, S., Rehberg, B., Stutts, L.: Organizing for a digital future, Boston Consulting Group publication, Oct 2017

O’Reilly, C. A. III, Tushman, M. L.: Lead and Disrupt – The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, April 2004

Oestereich, B., Schröder, C.: Das kollegial geführte Unternehmen – Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen, Verlag Franz Vahlen, 2017

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Oktober 2018
Strategie in Zeiten der digitalen Transformation
Teil 1: Die Geschäftsperspektive

von Dr. Thomas Westerhoff

Dass sich durch den Einsatz digitaler Technologien ganze Märkte und Arbeitsumgebungen grundlegend verändert haben und früher oder später alle Märkte davon betroffen sein werden, hat die „Digitalisierung“ inzwischen zu einem der wichtigsten Themen in der aktuellen öffentlichen Diskussion gemacht. Bedauerlicherweise konzentrieren sich die öffentlichen, aber nach unseren Erfahrungen auch unternehmensinternen Diskussionen häufig allein auf die Technologien. Diese sind aber nur ein Hilfsmittel, um innovative Geschäftsmodelle anzubieten. Die intensiv diskutierten Veränderungen, also die „digitale Transformation“, hat ihren Ursprung jedoch in den neuen Geschäftsmodellen. […] Aufgrund der Bedeutung, die digitale Geschäftsmodelle und die damit verbundene digitale Transformation auf den zukünftigen geschäftlichen Erfolg von Unternehmen haben bzw. haben werden, gehören sie auf die Strategie-Agenda jeder Organisation. Doch wie entwickelt man strategische Aussagen zu einem Umfeld, das möglicherweise gerade erst entsteht und über das ein Unternehmen oftmals wenig bis keine Erfahrung hat? In diesem White Paper schlage ich dazu einen Ansatz vor, der sich an den Besonderheiten digitaler Märkte und an den bisherigen Erfahrungen von Unternehmen orientiert.

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Mai 2018
Businesspartnerrolle ist implementiert– es ändert sich aber nur wenig?
Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?


von Silke Heerwagen

In vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

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Januar 2018

 

Unternehmensklima als treibende Kraft von wirtschaftlichem Erfolg

von Dr. Josef A. Fischer

Das Unternehmensklima und die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens hängen stark miteinander zusammen. Was kommt aber zuerst – Unternehmensklima oder Leistung? Im vorliegenden Beitrag soll eine Antwort auf diese Frage erarbeitet werden. Dafür werden unabhängige wissenschaftliche Studien zusammengefasst. Es zeigt sich ein klares und durchgehendes Muster: die positive Wirkung des Unternehmensklimas auf Leistung ist stärker und zeitlich stabiler als der Effekt von Leistung auf das Unternehmensklima. Dieser Effekt kann in unterschiedlichen Kontexten beobachtet werden (Automobilverkauf, Finanzberatung und in experimentellen Settings). Zudem gilt dieser Effekt sowohl für subjektive (z. B. Kundenzufriedenheit) als auch objektive Leistungsindikatoren (z. B. Vertriebsleistung). Es werden Praxisbeispiele vorgestellt, wie Organisationsentwickler diese Erkenntnis strategisch nutzen können, um mehr Management-Attention auf das Unternehmensklima zu gewinnen.

Veranstaltungshinweis

Die Führungskraft als Kulturträger und -präger

Daimler, Lufthansa, Siemens – der DAX baut seine Kultur um. Ziel dabei ist mehr Agilität, Flexibilität und Robustheit gegenüber der zunehmenden Veränderungsdynamik. Kulturentwicklung wird zunehmend zum Wettbewerbsvorteil. Agile Mind ist die neue Anforderung an Führungs- und Unternehmenskultur. Als Experten für Kulturentwicklung und Kooperationsberatung geben wir Einblicke in innovative Arbeitsgestaltung und Kooperationsformen einer neuen Arbeitswelt. Gemeinsam denken wir Zukunft. Bewährte „Reisemittel“ stellen wir vor. Kulturentwicklung ist für viele Führungskräfte zwar schon heute ein Erfolgsfaktor, aber sie wissen nicht, wie man mit dem Thema methodisch umgeht. Wir demonstrieren in dieser Veranstaltung vom 08.-09. März 2018 einfache und griffige Methoden wie Führungskräfte Kulturentwicklung gestalten und prägen.

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Unternehmensklima als treibende Kraft von wirtschaftlichem Erfolg

von Dr. Josef A. Fischer

Abstract

Das Unternehmensklima und die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens hängen stark miteinander zusammen. Was kommt aber zuerst – Unternehmensklima oder Leistung? Im vorliegenden Beitrag soll eine Antwort auf diese Frage erarbeitet werden. Dafür werden unabhängige wissenschaftliche Studien zusammengefasst. Es zeigt sich ein klares und durchgehendes Muster: die positive Wirkung des Unternehmensklimas auf Leistung ist stärker und zeitlich stabiler als der Effekt von Leistung auf das Unternehmensklima. Dieser Effekt kann in unterschiedlichen Kontexten beobachtet werden (Automobilverkauf, Finanzberatung und in experimentellen Settings). Zudem gilt dieser Effekt sowohl für subjektive (z. B. Kundenzufriedenheit) als auch objektive Leistungsindikatoren (z. B. Vertriebsleistung). Es werden Praxisbeispiele vorgestellt, wie Organisationsentwickler diese Erkenntnis strategisch nutzen können, um mehr Management-Attention auf das Unternehmensklima zu gewinnen.

Einführung

Das Unternehmensklima[1] hat in den letzten Jahren stetig an Interesse und Bedeutung gewonnen. Galt das Klima in der Vergangenheit häufig zwar als bedeutsames, aber keinesfalls entscheidendes Merkmal eines Unternehmens, wird darin immer häufiger ein zentraler Wettbewerbsvorteil gesehen (Heerwagen, 2017; Leipoldt, 2017). Insbesondere im Zeitalter des Fachkräftemangels werden Unternehmen als besonders attraktiv wahrgenommen, wenn sie die Potenziale und Talente der Belegschaft als wertvolles Human-Kapital erkennen und in die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter investieren. Dies gilt insbesondere für Vertreter der Generation Y (Bruch, Fischer, & Färber, 2015). Zudem gilt es mittlerweile wohl als unbestritten, dass Unternehmen mit einem positiv ausgeprägten Klima bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen als ihre Mitbewerber, die der Qualität des sozialen Miteinanders weniger Aufmerksamkeit schenken. Dies demonstriert beispielsweise eine Untersuchung mit knapp 15000 Mitarbeitern aus 77 Unternehmen unterschiedlicher Branchen in Deutschland (Bruch & Fischer, 2014).

[1] In dem vorliegenden Beitrag wird bewusst zwischen dem Klima und der Kultur eines Unternehmens unterschieden (Denison, 1996; Schneider, Ehrhart, & Macey, 2013): Das Klima eines Unternehmens fasst die Einstellungen und das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter zusammen. Das Unternehmensklima berücksichtigt dabei individuelle Unterschiede, die durch unterschiedlich stark ausgeprägte Persönlichkeitsmerkmale erklärt werden können. Im Gegensatz dazu, muss gemäß Schein (2003) das Konzept Unternehmenskultur breiter verstanden werden: Neben beobachtbaren Artefakten und sich in Verhaltensmustern ausdrückenden Werten, sind auch implizite Grundannahmen ein Bestandteil von Kultur. Das Klima eines Unternehmens ist demnach ein wichtiger Bestandteil der Kultur. Allerdings darf man Klima und Kultur nicht gleichsetzen, da die Kultur eines Unternehmens „mehr“ ist, als die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter (Denison, 1996; Schneider et al., 2013). Da in dem vorliegenden Beitrag Fragebogenstudien zusammengefasst werden, in denen das Erleben und Verhalten von Mitarbeitern erfasst wurde, erscheint es sinnvoll und passend von Unternehmensklima zu sprechen.

Dabei wurden Unternehmen mit einem stark ausgeprägten Kooperationsklima mit Unternehmen verglichen, in denen sich die Mitarbeiter deutlich weniger stark unterstützen. Es zeigt sich, dass Unternehmen mit einem starken Kooperationsklima signifikant bessere Leistungsergebnisse erzielen als vergleichbare Unternehmen mit geringem Kooperationsklima. Die positiven Effekte eines ausgeprägten Kooperationsklimas lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  1. Return on Invest (+ 26 %)
  2. Innovationsleistung (+ 21 %)
  3. Kundenzufriedenheit (+ 26 %)
  4. Mitarbeiterzufriedenheit (+ 24 %)

Es fällt auf, dass sich das Kooperationsklima sowohl auf subjektive (z. B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit) als auch objektive (z. B. Return on Invest, Innovationsleistung) Ergebnisse auswirkt.

Allerdings drängt sich an dieser Stelle eine wichtige Frage auf: Ist das Unternehmensklima die eigentlich treibende Kraft hinter wirtschaftlichem Erfolg? Oder haben wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen nicht per se auch ein besseres Unternehmensklima?

Die Frage, ob das Unternehmensklima die wirtschaftliche Leistung beeinflusst oder ob eher die Leistung das Klima prägt, gleicht dem bekannten Henne-Ei-Problem. In der Tat können sich Unternehmensklima und Leistung wechselseitig beeinflussen, für beide Wirkrichtungen können plausible Argumente angeführt werden:

Leistung beeinflusst das Unternehmensklima: Die Belegschaft von erfolgreichen Unternehmen könnte von der wirtschaftlichen Situation ihres Arbeitgebers in Form von Mitarbeiterbeteiligungen profitieren. Solche zusätzlichen Belohnungen sind wünschenswerte Ereignisse und sollten daher die Stimmung positiv prägen. Mitarbeiter in erfolgreichen Unternehmen können zudem mehr Erfolgsgeschichten miteinander teilen. Wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich in der Regel auch durch eine hohe Kundenzufriedenheit aus: Mitarbeiter, die häufig in Kontakt mit positiv gelaunten und zufriedenen Kunden stehen, sollten sich von dieser positiven Stimmung anstecken lassen (Grant, 2011).

Unternehmensklima beeinflusst Leistung: Auf der anderen Seite liegen triftige Argumente vor, warum das Unternehmensklima die Leistung spürbar beeinflussen sollte. Beispielsweise wird der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung im „happy-productive workers“ Ansatz beschrieben (Wright & Cropanzano, 2000). Bereits in der Human Relations Bewegung wurde im Rahmen der Hawthorne Studien in den 1930er-Jahren die Annahme vertreten, dass glückliche Beschäftigte auch produktiver sind. Tatsächlich existiert ein substantieller Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit von Mitarbeitern und ihrer Arbeitsleistung (Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001). Es erscheint daher wenig verwunderlich, dass seither der soziale Kontext, die Qualität des sozialen Miteinanders und damit das Kooperationsklima als wichtige Quelle für Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit gelten.

Unternehmensklima und Leistung beeinflussen sich wechselseitig: Selbstverständlich gibt es auch eine Kombination der beiden beschriebenen Ansätze: Unternehmensklima und Leistung können dynamisch miteinander interagieren und sich daher gegenseitig in einer wechselseitigen Wirkung über die Zeit hinweg beeinflussen.

Somit existieren unterschiedliche Argumente, um das Zusammenspiel von Klima und Leistung über die Zeit hinweg zu erklären. Umso dringender erscheint daher die Frage: Wer ist denn nun das Zünglein an der Waage und hat den stärkeren Einfluss?

Um diese Leitfrage zu klären, bieten sich empirische Untersuchungen an, in denen das dynamische und wechselseitige Zusammenspiel von Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg untersucht wird. Zudem kann man durch die Wahl der entsprechenden statistischen Analysemethode die konkurrierenden Annahmen gegeneinander testen. Auf dieser Basis kann beurteilt werden, welcher Erklärungsansatz das Zusammenspiel zwischen Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg besser beschreibt.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass die empirische Organisations- und Managementforschung sich dieser Fragestellung angenommen hat: In den letzten Jahren wurden mehrere internationale Studien publiziert, die den Wirkzusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg untersucht haben (Boyce et al. 2015; Mathieu, Kukenberger, D’Innocenzo, & Reilly, 2015; Winkler, König, & Kleinmann, 2012). Im Rahmen des vorliegenden Beitrags sollen diese Untersuchungen zusammengefasst und für die Praxis aufbereitet werden.

Alle Studien haben eine wichtige Besonderheit: Sie haben allesamt das Zusammenspiel von Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg untersucht und dabei den wechselseitigen Einfluss berücksichtigt. Im Anhang dieses Beitrags sind die Studien zusammengefasst.

Die unabhängig voneinander durchgeführten Studien kommen dabei zum selben Ergebnis:

Das Klima eines Unternehmens hat einen stärkeren positiven Einfluss auf seine Leistung als dies in umgedrehter Wirkrichtung beobachtbar ist.

 

In Abbildung 1 sind die Wirkzusammenhänge zwischen Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg (vereinfacht) dargestellt

Abbildung 1: Darstellung der Wirkzusammenhänge zwischen Klima und Leistung von Unternehmen über die Zeit hinweg

Es zeigt sich, dass der Zusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung auch über die Zeit hinweg existiert: Das Klima kann die Leistung eines Unternehmens ein Jahr später vorhersagen. Selbiges gilt auch in umgedrehter Richtung, denn Leistung ist auch ein Indikator für das Unternehmensklima ein Jahr später – jedoch ist der Effekt nicht so stark wie der Zusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung über das gleiche Zeitintervall. Vergrößert man den zeitlichen Abstand, so zeigen sich spürbare Unterschiede: Das Unternehmensklima kann Leistung über den Zeitraum von zwei Jahren und sogar drei Jahren vorhersagen, wobei der Zusammenhang mit steigendem Zeitintervall abnimmt. Für die Beziehung zwischen Leistung und Klima findet man jedoch keinen Zusammenhang über die längeren Zeitintervalle von zwei bzw. drei Jahren hinweg.

Des Weiteren lassen sich die positiven Effekte des Unternehmensklimas auf unterschiedliche Leistungsindikatoren verallgemeinern: Das Klima hat spürbar positive Effekte sowohl auf subjektive (Kundenzufriedenheit) als auch objektive Leistungsindikatoren (finanzielle Leistung, Vertriebsleistung). Insbesondere der robuste Zusammenhang zwischen dem Unternehmensklima und objektiven Leistungsindikatoren erscheint besonders interessant, da objektive Indikatoren wie z. B. Verkaufszahlen von Fahrzeugen von externen, für die Mitarbeiter oftmals nicht zu kontrollierenden Faktoren beeinflusst werden. Zudem lassen sich die Ergebnisse sowohl über unterschiedliche Branchen hinweg (Automobil- und Finanzindustrie) als auch in experimentellen Untersuchungsdesigns (Managementsimulation in MBA-Programmen) finden. Dieser Befund kann ebenfalls als Argument für die Robustheit der Wirkung des Unternehmensklimas auf die Leistung verstanden werden.

Die zeitlich überschaubaren Effekte von Leistung auf das Unternehmensklima legen die Interpretation nahe, dass selbst finanzielle Erfolgsbeteiligungen bestenfalls die Wirkung eines Hygienefaktors haben[2]: sie schützen vor Unzufriedenheit, stiften aber weder langfristig Zufriedenheit, noch prägen sie das soziale Miteinander.

Skeptiker stellen gerne und zu Recht die Frage: Ist die Stärke des Zusammenhangs zwischen Unternehmensklima und Leistung auch wirklich ausreichend groß, dass dieser für die Praxis bedeutsam erscheint? An dieser Stelle lohnt sich ein kurzer Abstecher in die Pharmaforschung, in der die Wirksamkeit von Medikamenten bestimmt wird. Durch diesen Vergleich sollte die Bedeutsamkeit des Unternehmensklimas für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen besser beurteilt werden können. Nachfolgend sind die Korrelationen für den Zusammenhang zwischen bekannten Medikamenten und ihrer therapeutischen Wirkung dargestellt (Meyer et al. 2001).

  1. Konsum von Ibuprofen und Schmerzreduktion: r = .14
  2. Konsum von Schlafmitteln und Milderung von Schlaflosigkeit: r = .30
  3. Konsum von Viagra und der Verbesserung der männlichen Potenz: r = .38

In ihrer Studie berichten Winkler und Kollegen (2012) einen Zusammenhang von r = .48 zwischen dem Klima in Schweizer Finanzinstituten und der Zufriedenheit ihrer Kunden über die Zeitspanne von einem Jahr. Beim Vergleich mit den oben dargestellten Zusammenhängen fällt auf, dass der von Winkler et al. (2012) berichtete Zusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung höher ausfällt, als die Wirksamkeit der aufgeführten Medikamente. Man kann daraus schlussfolgern, dass der Einfluss des Klimas auf die Leistung eines Unternehmens äußerst bedeutsam ist bzw. dass das Unternehmensklima ein „potenter Treiber“ von wirtschaftlicher Leistung ist.

Wie können diese Ergebnisse für die unternehmerische Praxis genutzt werden?

Oftmals sehen sich wissenschaftliche Studien dem Vorwurf ausgesetzt, dass sie keinen Mehrwert für die Praxis leisten. Im Fall des vorliegenden Beitrags sollte sich die Frage nach dem Mehrwert erübrigen. Selbstverständlich können die Ergebnisse strategisch eingesetzt werden, um Maßnahmen zur Entwicklung des Unternehmensklimas zu rechtfertigen. Häufig sehen sich Organisationsentwickler der Frage ausgesetzt, ob sie mit ihrer Arbeit einen bedeutsamen Beitrag für die Wertschöpfung des Arbeitgebers leisten. Neben einem Verweis auf die in diesem Artikel zusammengetragenen Ergebnisse, können Unternehmen eigene Studien durchführen, um den Zusammenhang zwischen Klima und Leistung für ihren konkreten Fall zu bestimmen. Nachfolgend wird mit der Metro Group ein Beispiel vorgestellt, wie Unternehmen den Einfluss ihres Unternehmensklimas auf die unternehmerische Leistungsfähigkeit transparent machen können. Als Grundlage für die Darstellung dieses Praxisbeispiels dient der Beitrag von Andrea Schmitz und Dr. Arndt Ahlers in der Zeitschrift Personalwirtschaft (2016).

[2] An dieser Stelle sei angemerkt, dass in den zitierten nicht explizit berücksichtigt wurde, ob die untersuchten Unternehmen ihre Mitarbeiter in Form einer finanziellen Erfolgsbeteiligung für das positive Gesamtergebnis belohnt haben oder nicht.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Die Metro Group hat vor ein paar Jahren zusammen mit ihrem Partner Aon Hewitt die unternehmensweite Mitarbeiterarbeiterbefragung überarbeitet. Neben zahlreichen Weiterentwicklungen (z. B. einem verbesserten internen Marketing und einer ausführlichen kommunikativen Begleitung) wurde das Konzept Mitarbeiterengagement als zentrale Messgröße der Befragung eingeführt. Mit Engagement ist das Ausmaß gemeint, mit dem Mitarbeiter positiv über ihren Arbeitgeber sprechen (z. B. Produkte weiterempfehlen), langfristig im Unternehmen verbleiben möchten und sich überdurchschnittlich stark für den Erfolg ihres Arbeitgebers einsetzen[3]. Aus zahlreichen Studien von Aon Hewitt ist bekannt, dass Mitarbeiterengagement signifikant mit externen wirtschaftlichen Leistungskriterien verbunden ist.

Diese Erkenntnis hat der Metro Group an dieser Stelle nicht gereicht und ging einen entscheidenden Schritt weiter. Um den Ergebnissen der eigenen Mitarbeiterbefragung mehr Gewicht zu verleihen, beauftragte die Metro Group eine eigene vertiefende Auswertung: Dabei wurden die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung mit den Resultaten der Kundenbefragung der Metro Group kombiniert. Damit sollte ermittelt und vor allem quantifiziert werden, wie hoch Mitarbeiterengagement und Kundenzufriedenheit im konkreten Fall der Metro Group miteinander zusammenhängen. Die Metro Group wollte sich also nicht darauf verlassen, dass Mitarbeiterengagement in anderen Unternehmen ein guter Indikator für Leistung ist – vielmehr sollte durch die Zusatzanalysen überprüft werden, wie stark bei der Metro Group ein solcher Zusammenhang ausfällt.

Die Ergebnisse demonstrieren, dass Mitarbeiterengagement und Kundenzufriedenheit stark positiv korreliert sind. Damit wurde der Nachweis erbracht, dass ein hohes Mitarbeiterengagement bei der Metro Group ein wichtiger Erfolgsfaktor zur Steigerung der Kundenzufriedenheit ist. Das Engagement der Mitarbeiter der Metro Group wirkt als zentraler Stellhebel zur Kundenbindung. Internen Skeptikern, die die Relevanz von Mitarbeiterengagement für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit herunterspielen wollten, konnte somit der Wind aus den Segeln genommen werden. Des Weiteren tragen solche Ergebnisse oftmals zur Sensibilisierung der Führungskräfte bei, da diese im Engagement ihrer Mitarbeiter einen wirkungsvollen Stellhebel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit erkennen und in die Steigerung des Engagements investieren.

Das Beispiel der Metro Gruppe zeigt, wie man die Relevanz von scheinbar weichen HR-Themen für das eigentliche Kerngeschäft eines Unternehmens besser greifbar machen kann. Oftmals sind Vertreter aus dem Personalbereich davon überzeugt, dass das Unternehmensklima einen spürbaren Einfluss auf den Geschäftserfolg hat. Allerdings dringen sie mit ihren inhaltlichen Argumenten aber nicht immer zu wichtigen Entscheidungsträgern durch. Insbesondere bei Personen- und Berufsgruppen, die sich eher weniger intensiv mit dem Zusammenwirken von Unternehmensklima und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit auseinandersetzen, können aber gerade vertiefende statistische Zusammenhänge eine positive argumentative Wirkung erzielen. Insbesondere bei scheinbar unkonkreten Themenfeldern wie Unternehmensklima und ihrer Wirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg bieten sich vertiefende Analysen an, um diese Wirkzusammenhänge für das Management besser greifbar zu machen. Die eigentliche Wirkung des Unternehmensklimas auf die Leistung bleibt selbstverständlich dieselbe – allerdings kann durch eine Quantifizierung die Außenwirkung dieses Zusammenhangs besonders hervorgehoben und nachvollziehbar gemacht werden.

In meiner Wahrnehmung verschenken viele Unternehmen an dieser Stelle allerdings eine wesentliche Chance: Sie nützen nicht die ihnen zur Verfügung stehenden Daten (z. B. aus Mitarbeiter- und Kundenbefragungen), um die ökonomische Relevanz von vermeintlich weichen HR-Themen (z. B. Unternehmensklima) zu demonstrieren. Durch die Kombination unterschiedlicher Datenquellen können aber Nachweise für die Relevanz dieser Themen erbracht werden. Aktuell sind Trendthemen wie HR Analytics oder die verstärkte Nutzung von Big Data im HR-Bereich besonders populär. Dabei geht es gerade um die vertiefende und strategische Nutzung von bereits gesammelten Daten. Ich persönlich sehe darin ein besonderes Potenzial, um dem Thema Unternehmensklima ein (vielleicht noch) besseres Gehör zu verschaffen. Meine persönliche Erfahrung hat mir wiederholt gezeigt, dass insbesondere Mitarbeiter auf Strategiestellen, höhere Führungskräfte oder Mitglieder der Geschäftsleitung für empirische Belege der Relevanz von vermeintlichen weichen HR-Themen sehr offen sind. Oftmals habe ich es sogar erlebt, dass solche Nachweise explizit eingefordert werden, damit Projekte überhaupt freigegeben oder verlängert werden konnten.

[3] Das Engagement von Mitarbeitern darf als guter Indikator für das Unternehmensklima gesehen werden, da es die Anstrengungsbereitschaft und Verbundenheit widerspeigelt. Des Weiteren wird das Mitarbeiterengagement in besonderem Maße durch die Qualität der Führung, des sozialen Miteinanders und der Entwicklungsmöglichkeiten beeinflusst (Barrick et al., 2015).

Welche Implikationen haben diese Ergebnisse für Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas?

Die Ergebnisse der oben zusammengefassten Studien unterstreichen die Bedeutung des Unternehmensklimas für den wirtschaftlichen Erfolg. Damit wird insbesondere die aktive Auseinandersetzung mit der Entwicklung des Klimas und der Kultur einer Organisation betont. Wie Unternehmen ihre Kultur systematisch entwickeln können, wurde bereits in den sehr zu empfehlenden Beiträgen von Silke Heerwagen (2017) und Thilo Leipoldt (2017) herausgearbeitet.

Neben der Relevanz der systematischen Entwicklung von Kultur und Klima, betonen die Ergebnisse der in diesem Beitrag zusammengefassten Studien die Bedeutung von regelmäßigen Analysen des Unternehmensklimas (z. B. in Form von Befragungen). Dadurch können sich Unternehmen einen Überblick über die Ausprägung relevanter Merkmale ihres Unternehmensklimas verschaffen. In der Konsequenz erscheint es besonders wichtig, dass die Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas systematisch aufeinander abgestimmt und miteinander verzahnt sind. Allzu häufig verfehlen Mitarbeiterbefragungen ihre Wirkung. Dies ist nicht verwunderlich, denn viele Befragungen stehen unter dem Motto „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“. Dies liegt daran, dass Mitarbeiterbefragung häufig nicht die erfolgskritischen Themen abdecken, die das Unternehmen eigentlich beschäftigen. Somit kann man die kritische Frage umgehen, ob Initiativen zur Entwicklung des Unternehmensklimas die erhoffte Wirkung erzielt haben. Selbstverständlich dürfen Mitarbeiterbefragungen nicht als reine Evaluation von Initiativen zur Entwicklung des Unternehmensklimas missbraucht werden. Allerdings bietet es sich durchaus an, Themen der Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas eng miteinander zu verzahnen. Das bedeutet im Umkehrschluss allerdings auch, dass Unternehmen den Mut aufbringen müssen, in Mitarbeiterbefragungen das Thema Unternehmensklima verhaltensnah zu adressieren und sich nicht hinter allgemeinen Zufriedenheitsbefragungen verstecken dürfen. Nur so können die Ergebnisse in nachfolgende Entwicklungsprozesse einfließen.

Nachfolgend stelle ich ein Beispiel meiner eigenen Beratungspraxis vor, um daran zu demonstrieren, wie Unternehmen die Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas miteinander kombinieren können.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Seit einem Vorstandswechsel schenkt eine Schweizer Kantonalbank dem Thema Unternehmensklima besonders viel Augenmerk, da es sein wertschätzendes Klima als Unterscheidungsmerkmal zu prestigeträchtigen international agierenden Großbanken identifiziert hat. In seinem Unternehmensklima sieht die Kantonalbank einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil – sowohl hinsichtlich des Recruiting junger Talente als auch der Kundenbindung. Um den eigenen Anspruch gerecht zu werden, führt die Kantonalbank im Abstand von 2 Jahren eine umfassende Analyse des Unternehmensklimas in Form einer Mitarbeitervollbefragung durch. Im Nachfolgeprozess werden für das Unternehmensklima relevante Fokusfelder identifiziert und durch Arbeitsgruppen bearbeitet. Für die Auswahl der Fokusfelder dient die Bewertung in der Mitarbeiterbefragung nicht als ausschließliches Kriterium. Vielmehr werden die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen im Kontext aktueller betriebsinterner Entwicklungen interpretiert. So zeigten sich beispielsweise die Privatkunden mit der Reaktions- und Bearbeitungszeit für aufwendigere Anfragen spürbar unzufrieden. Die Mitarbeiterbefragung zeigte klar, dass die übergreifende Zusammenarbeit zwischen Front- und Back-Office von beiden Seiten kritisch beurteilt wurde. Die Kantonalbank stellte demnach die Hypothese auf, dass die schwindende Kundenzufriedenheit auf die ausbaufähige Zusammenarbeit zwischen Front- und Back-Office zurückgeführt werden könnte. Entsprechend wurde eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, um geeignete Unterstützungsmaßnahmen abzuleiten, die Front- und Back-Office bei der Entwicklung ihrer übergreifenden Zusammenarbeit begleiten (z. B. Schnittstellen-Workshops zur Verbesserung der Arbeitsprozesse). Im nächsten Zyklus der Mitarbeiterbefragung wurde die Zusammenarbeit zwischen Back- und Front-Office erneut abgefragt. Damit konnte die Wirksamkeit der eingeleiteten Entwicklungsmaßnahmen bewertet werden. Zudem konnte das Unternehmen prüfen, ob die Ausprägung im Bereich „Zusammenarbeit zwischen Front- und Back-Office“ als ausreichend gut beurteilt werden kann, damit die Aussicht besteht, dass sich die Kundenzufriedenheit wieder positiv entwickeln wird.

Fazit

Der aktuelle Artikel kann sicher nicht die Frage beantworten, ob zuerst das Ei oder die Henne da war. Wohl aber kann er die besondere Rolle des Unternehmensklimas für den wirtschaftlichen Erfolg herausarbeiten. Die Ergebnisse der zusammengefassten Studien unterstreichen, dass die Auseinandersetzung mit dem Klima eines Unternehmens keinen Selbstzweck verfolgt. Sie dient zum einen der Förderung des Wohlergehens und der Qualität des sozialen Miteinanders innerhalb des Unternehmens. Zudem stellt ein positives Unternehmensklima eine wichtige Voraussetzung für den wirtschaftlichen sowie nachhaltigen Erfolg von Unternehmen da. Das Unternehmensklima ist die treibende Kraft hinter wirtschaftlichem Erfolg – nicht umgedreht!

Anhang

Tabelle 1: Zusammenfassung der Studien

Studie Branche Messung von Klima Messung von Leistung
Winkler et al. (2012) Finanzberatung Organisationales Commitment Kundenzufriedenheit, finanzielle Leistung
Boyce et al. (2015) Automobilverkauf Mission, Konsistenz, Einbindung, Anpassungsfähigkeit Kundenzufriedenheit, Vertriebsleistung
Mathieu et al. (2015) Management-simulation Kohäsion Ergebnisse einer Management-Simulation

 

Dr. Josef A. Fischer ist Diplom Psychologe und promovierte in Betriebswirtschaft  an der Universität in St. Gallen. Er hat am Institut für systemische Beratung in Wiesloch eine Ausbildung zum Berater und Coach absolviert. Zudem ist er zertifizierter ReTeaming Coach. Aktuell ist er für einen DAX-Konzern tätig und erarbeitet unternehmensweite Strategien zur Förderung organisationaler Transformationsprozesse. Davor war er als Senior Consultant bzw. Executive Coach einer Schweizer Managementberatung tätig. Er ist Autor zahlreicher Studien und Artikel in den Themenbereichen Leadership, Unternehmensklima, Arbeitgeberattraktivität und Hochleistungsteams.

E-Mail: josef.a.fischer@web.de

 

Literatur

Barrick, M. R., Thurgood, G. R., Smith, T. A., & Courtright, S. H. (2015). Collective organizational engagement: Linking motivational antecedents, strategic implementation, and firm performance. Academy of Management Journal58(1), 111-135.

Bosco, F. A., Aguinis, H., Singh, K., Field, J. G., & Pierce, C. A. (2015). Correlational effect size benchmarks. Journal of Applied Psychology100(2), 431-449.

Boyce, A. S., Nieminen, L. R., Gillespie, M. A., Ryan, A. M., & Denison, D. R. (2015). Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships. Journal of Organizational Behavior, 36(3), 339-359.

Bruch, H. & Fischer, J. A. (2014). Mit Energie und Engagement im Unternehmen den Wettbewerb gewinnen. Trendstudie 2014. Überlingen.

Bruch, H., Fischer, J. A. & Färber J. (2015). Arbeitgeberattraktivität von innen betrachtet – eine Geschlechter- und Generationenfrage. TOP JOB Trendstudie 2015. Konstanz.

Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review, 21(3), 619-654.

Grant, A. M. (2011). How customers can rally your troops. Harvard Business Review.

Heerwagen, S. (2017) Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil. Teil 2: Wenn jetzt, wie dann? system worx White Paper. München.

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. 2001. The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3): 376-407.

Leipoldt, T. (2017) Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil Teil 1: Wenn nicht jetzt, wann dann? system worx White Paper. München.

Mathieu, J. E., Kukenberger, M. R., D’Innocenzo, L., & Reilly, G. (2015). Modeling reciprocal team cohesion–performance relationships, as impacted by shared leadership and members’ competence. Journal of Applied Psychology100(3), 713-734.

Meyer, G. J., Finn, S. E., Eyde, L. D., Kay, G. G., Moreland, K. L., Dies, R. R., Eisman, E. J, Kubiszyn, T. W. & Reed, G. M. & Reed, G. M. (2001). Psychological testing and psychological assessment: A review of evidence and issues. American psychologist56(2), 128.

Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons.

Schmitz, A. & Ahlers, A. (2016). Engagement zahlt sich aus. Personalwirtschaft, 2, 42-44.

Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361-388.

Winkler, S., König, C. J., & Kleinmann, M. (2012). New insights into an old debate: Investigating the temporal sequence of commitment and performance at the business unit level. Journal of Occupational and Organizational Psychology85(3), 503-522.

Wright, T. A., & Cropanzano, R. (2000). Psychological well-being and job satisfaction as predictors of job performance. Journal of Occupational Health Psychology5(1), 84-94

 

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3. Thema: New Learning – Neues Lernen

New LEARNING – Neues Lernen,

ist vor allem getrieben von den aktuellen Herausforderungen in der Arbeit. Wir sprechen hier nicht nur von

  • schnell wechselnden Aufgaben- bzw. Verantwortungsbereichen
  • mehr Selbststeuerung, Selbstmanagement bzw. Selbstverantwortlichkeit (früher mal Unternehmertum genannt)
  • schnellem technischen und medialen Wandel

sondern wir sprechen vor allem davon, dass agile Verhaltensweisen immer wichtiger werden. Eine neue Kernkompetenz lautet entsprechend: „Sich schnell auf Veränderungen einstellen und passende Lösungen erarbeiten können…“. Die besondere Schwierigkeit dabei ist, dass ein entsprechendes Tempo nur mit Hilfe von modernen Werkzeugen erreicht werden kann. Zu diesen zählen sowohl digitale Endgeräte wie Smartphone und Tablet, vor allem aber nützliche Programme (Apps) zur schnellen Datenverarbeitung und Kommunikation, sowie auch Systeme zur Unternehmenssteuerung und –analyse, Stichwort BigData

Lernen verändert sich …

An vielen Beispielen lässt schnell zeigen, wie eng die o.g. Veränderungen mit hochwertigen Lerndesigns verwoben bzw. vernetzt sind. Doch ist das der entscheidende Punkt? Wer heute in einem Programm wie Excel schnell eine passende Formel braucht, findet meistens dazu ein Videotutorial auf Youtube, wer nach Interventionen für Kleingruppen sucht findet viele Handouts und Ideen im Netz, oft sogar legal nutzbar mit einer Creative Commons Lizenz.

Aus meiner Sicht ist dementsprechend die Reduktion der Angebote auf hochwertige Angebote wichtiger. Denn wie in der Hattie Studie richtig betont wird, gelernt wird immer, die Frage ist nur wie „gut“ gelernt wird, wie „zielorientiert“ … anders gesagt, wie hochwertig. Damit kommen wir im Business-Kontext direkt zum nächsten Thema. Was meint denn hochwertig? Woran merkt man, dass hochwertig gelernt wird? Auch wenn es hier viele Meinungen gibt, denke ich Kirkpatrick (2011) hat hierzu die bisher beste Antwort geliefert. Hochwertiges Lernen meint, dass das Gelernte im Alltag umgesetzt werden kann, eine Relevanz für die eigenen Aufgaben hat – anders gesagt, dass die Performance der Lernenden besser wird. => Performance-Orientierung

Performance-Measurement Lernen mit Umsetzungsbezug
Kurzfristig Langfristig
„Learning on Demand“

Learning-Hub

Persönlichkeitsentwicklung

Lernen-Lernen

Selbststeuerung & Resilienz

–> Skills –> Mindset
= Training = Development

Mit Blick auf die Performance-Orientierung bietet sich eine Unterscheidung von kurzfristigen und langfristigen Maßnahmen, Lernangeboten an. Zum einen die schnelle Problemlösungshilfe, die Unterstützung bei aktuellen Herausforderungen, also Learning on Demand. Hier können Vorlagen helfen, Tutorials, Videos oder eben Netzwerke mit Kontakten zu Experten und Beratern. Ziel ist es hier kurzfristig eine Lösung herbei zu führen.

Oft geht es aber nicht um das Problem, sondern um den Umgang mit dem Problem. Die Fähigkeit verschiedene Perspektiven einzunehmen, die eigene Wahrnehmung zu kommunizieren, sich bewusst in Konfliktsituationen zu begeben ist hier oft entscheidender als ein technisches Handhaben der Effekte. Es geht also darum selbst „performanter“ zu werden, indem man sich agiler UND nachhaltiger auf Probleme einstellen kann, und diese entsprechend löst. Oft wird dabei die eigene Gesundheit vergessen, die Balance zwischen Belastung und Entlastung, welche für eine nachhaltige Entwicklung notwendig ist. Auf diesen Aspekt werde ich jedoch in einem nachfolgenden Beitrag mit dem Oberthema „Achtsamkeit“ bzw. Mindfulness gesondert eingehen.

Neue Tendenzen und Beispiele

Für beide der genannten Fälle gibt es heute hochwertige Beispiele, welche Neuerdings immer häufiger kostenfrei geteilt werden – Lernunterstützung inklusive. Ein herausragendes Beispiel dafür ist der Moocathlon 2017 der Corporate Learning Community welcher auf

www.colearn.de eingesehen werden kann. Experten aus dem Lernbereich und der Organisationsentwicklung – sowohl interne Mitarbeiter als auch externe Berater – haben hier 8 Wochen lang aufbereitete Lernangebote „for free“ angeboten. Unter diesen Open Educational Ressources (OER) waren sowohl Texte, Präsentationen, als auch Videos und Online-Meetings. Es war ein reichhaltiges Angebot, bei dem auch Experten viel Neues – oder pragmatisches Lernen konnten.

Um ehrlich zu sein, Einiges was hier vorgestellt wurde, war moderner als die Inhalte im Studium, ausgefeilter als viele Inhalte in kostenpflichtigen Trainings und innovativer als klassische Berater-Leistungen.

Angenommen wir stimmen in einigen der genannten Punkte überein,

Was wäre denn dann wichtig aus Ihrer/ Deiner Sicht?

Wodurch zeichnen sich hochwertige Lerndesigns- und angebote aus?

Wie verändert sich denn dadurch das Geschäft der Anbieter?

Was ist denn dann, das neue Geschäftsmodel?

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Literatur:

KIRKPATRICK, D. L. & KIRKPATRICK, J. D. (2011). Evaluating Training Programs. The Four Levels:   3. Edition San Francisco, Berret-Koehler Publishers.

 

Juli 2017
Klare Kommunikation durch Feedback – Umsetzung in Führungstrainings

von Joke Adams

Wie viele Konflikte im privaten und beruflichen Bereich ließen sich vermeiden, wenn alle Beteiligten von dem gleichen sprechen würden? Meist meint der Sender, dass der Empfänger wissen müsste, wovon er spricht, selten ist dies jedoch der Fall, denn beide befinden sich in ihrer eigenen Wirklichkeit und haben ihre eigene Wahrheit. Dies führt zu Kommunikationsproblemen und kann in letzter Konsequenz in tiefen Konflikten enden. Da in vielen Unternehmen noch keine ausgeprägte Kommunikations- und Feedbackkultur herrscht, scheuen sich viele Führungskräften davor, ihren Mitarbeitern eine direkte Rückmeldung bezüglich ihres Verhaltens zu geben, zu groß ist ihre Befürchtung, dass der Mitarbeiter das Feedback falsch aufnimmt.

Wie kommt es dazu, dass es in Unternehmen so häufig zu Kommunikationsschwierigkeiten kommt? Worauf lässt sich in der Kommunikation achten, um diese Missverständnisse im Vorweg zu vermeiden? Was ist als Führungskraft wichtig beim Feedback zu berücksichtigen und wie lässt sich ein Wandel einer Kommunikations- und Feedbackkultur herbeiführen? Mit diesen Fragestellungen befasst sich vorliegender Artikel und möchte neben geeigneten Modellen anhand von Praxisbeispielen aufzeigen, welche Interventionen sich wählen lassen, um Führungskräfte in Führungstrainings bezüglich dieses Themas zu sensibilisieren.

Joke Adams ist systemische Beraterin (isb Wiesloch) und assoziierte Partnerin von system worx. Sie verfügt über Konzernerfahrungen und eigene Erfahrungen als Führungskraft. Sie arbeitet als Trainerin, Beraterin und Coach in den Themen Führung, Veränderungsbegleitung, Personal- und Organisationsentwicklung.

Für die persönliche Weiterentwicklung sind Menschen auf Rückmeldung von anderen angewiesen. Vermehrt kommen hierzu 360° Feedbacks zum Einsatz. Die Feedback-Technologie des 21. Jahrhunderts heißt Feedforward. Unser „Solution-Focused-Feedback“ Tool ist ein systemisch- lösungsorientiertes Instrument für Führungskräfte. Der Fokus liegt nicht auf Defiziten sondern auf Stärken und Fähigkeiten. Das Gelingen steht im Vordergrund.   Weiterlesen …

 

 

Die Zertifizierung für unser „Solution-Focused-Feedback“ Tool macht Sie mit dem Instrument vertraut. Sie erweitern Ihr Coaching-Angebot und bieten Ihren Kunden ein fundiertes Feedback-Instrument an. Sie führen effektive Auswertungsgespräche und bauen auf den Ergebnissen einen wirkungsvollen Coaching-Prozess auf.   Weiterlesen …

 

 

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Zunehmende Komplexität im Führungsalltag durch volatile bzw. unberechenbare Rahmenbedingungen, die stetig steigende Komplexität der Fachthemen sowie veränderte Ansprüche der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz, stellen die Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Agile Methoden wurden seinerzeit im IT-Programmierumfeld entwickelt, um der steigenden Komplexität und Kundenwünschen unter Einhaltung von Qualität und Effizienz begegnen zu können. Inzwischen ist Agilität zum Schlüsselwort für Schnelligkeit und Wendigkeit im Umgang mit komplexen und kurzfristigen Anforderungen geworden. Agiles Arbeiten erfordert agile Führung. Was das – bei zunehmender Selbstorganisation – genau heißt, das wollen wir unserem zweitägigen Seminar zum Thema für Sie erlebbar machen. Wir bieten den Raum, um sich mit Agilität auseinanderzusetzen und diese in Ihr Führungsverhalten zu integrieren.

In dem folgenden Video erklären Ihnen Silke Heerwagen und Jaakko Johannsen:
0:13 Warum und wann Agilität?
1:04 Was ist agiler Führen?
1:21 Agiler Führen – Beteiligung
1:37 Agiler Führen – Vertrauen
2:08 Agiler Führen – Selbstorganisation
2:49 Agiler Führen – Verantwortung
3:21 Wie kann „Agiler Führen“ umgesetzt werden?
4:22 Was erwartet Sie im Seminar?

Veranstaltungshinweis

Weitere Informationen sowie die Anmeldung zum Seminar „Agiler Führen – Agile Haltungen und Methoden in den Führungsalltag integrieren“ finden Sie hier.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.

Zur Anmeldung

 

 

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system worx Leadership Forum München 2016

Zunehmende Komplexität und Unberechenbarkeit auf den unterschiedlichen Märkten macht Führung immer herausfordernder. Wir sind überzeugt, dass wir in einer Zeit der radikalen Veränderungen leben. Statt zu Jammern wollen wir frühzeitig einen inspirierenden Beitrag leisten, mit den auf uns zukommenden Veränderungen konstruktiv und gestaltend umzugehen.

Als Experten für Kulturentwicklung und Kooperationsberatung legen wir hierbei die Aufmerksamkeit auf die Führungskultur. Als systemische Berater sind wir überzeugt, dass Kulturentwicklung einen Wettbewerbsvorteil mit sich bringt.

Am 29. September 2016 waren Manager und Führungskräfte, die die Zukunft proaktiv gestalten wollen, herzlich eingeladen, zum Leadership Forum München ins system worx Institut zu kommen. Die Beiträge, die Jaakko Johannsen, Markus Schwemmle und Thilo Leipoldt anlässlich des Leadership Forums vorbereitet haben, stellen wir Ihnen hier audiovisuell zur Verfügung:

 

1. Führen im Wandel – Jaakko Johannsen
In diesem Beitrag beschreibt Jaakko Johannsen, wie sich Führung in den vergangenen Jahrzehnten entwickelt hat, welche neuen Anforderungen heute auf Führungskräfte zukommen. Er gibt zudem bereits einen Ausblick darauf, wie man aus der Rolle einer Führungskraft heraus mit der zunehmenden Komplexität umgegangen werden kann.

 

2. …vom situativen und flexiblen Führen – Markus Schwemmle
„Das Leben findet nicht auf der Metaebene statt, aber es lässt sich von dort besser steuern…“ (Bernd Schmid)

Mit diesem Zitat leitet Markus Schwemmle seinen Vortrag ein, dessen Ziel es ist, einen Einblick der Metaebene zu geben, mit deren Hifle  die Steuerungsrelevanz von Führung sichtbar wird. Durch die Vorsetsllung des „Viable System Modell“ nach Stafford Beer zeigt und erklärt er den Gestaltungsspielraum von Führungskräften.

 

3. Neue Programmatik für Führung – Thilo Leipoldt
Anschließend an seine Vorredner, möchte Thilo Leipoldt mit seinem Vortrag Menschen in Verantwortung vertraut machen mit den Führungsperspektiven des 21. Jahrhunderts. Dabei greift er die system worx Führungsdimensionen auf und illustriert, wie system worx damit arbeitet und welchen Nutzen dieses Führungsmodell hat.

 

Weitere Informationen zu unserem Portfolio im Bereich Führungsqualität finden sie hier.

 

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Aufgrund der hohen Nachfrage laden wir am 18. Juli 2017 erneut zu unserem Vorkongress zum Thema „Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil“.

Das Video zeigt Ihnen, was Sie an diesem Tag erwartet und gibt einen ersten Einblick in die Inhalte. Stimmen der Teilnehmer vom Ersttermin runden dies ab.

 

Weitere Informationen zum Vorkongress „Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil“ sowie Anmeldemöglichkeiten finden Sie hier.

 

 

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Mai 2017

Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil
Teil 2: Wenn jetzt, wie dann?

von Silke Heerwagen

Damit ein Unternehmen erfolgreich ist und auch bleibt, müssen viele Perspektiven im Fokus der Entscheider sein. Oft höre ich in diesem Zusammenhang von Führungskräften: „Jeder Arbeitsplatz ist so individuell und komplex, ich kann das alles gar nicht mehr im Blick haben“. Man muss darauf vertrauen können, dass die Mitarbeiter entsprechend in der Art und Weise handeln und entscheiden, wie wir uns das im Unternehmen wünschen. Ganz nach dem Zitat von Dr. Bernd Schmid: „Komplexität lässt sich nur durch Kultur steuern“ – gewinnt das Thema Unternehmenskultur zunehmend an Bedeutung. Ich gehe sogar soweit, dass ich sage, dass die Unternehmen mit einer starken und hilfreichen Kultur auf Dauer die überlebensfähigen Unternehmen am Markt sein werden.

Download
Den dazugehörigen Teil 1 „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ von Thilo Leipoldt finden Sie hier.


Veranstaltungshinweis

Aufgrund der hohen Nachfrage findet unser Vorkongress zum Thema „Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil“ mit Thilo Leipoldt und Silke Heerwagen am 18. Juli 2017 ein zweites Mal statt.

Im diesjährigen Vorkongress zeigen wir Ihnen ein handhabbares Modell und eine Vorgehensweise zur Kulturbeschreibung, wie Sie gewünschte Kulturelemente einführen und den Fortschritt der Kulturentwicklung verfolgen. Als Personal- und Organisationsentwickler erhalten Sie Anregungen, wie Sie Kulturentwicklung im Unternehmen anstoßen. Als Berater, Trainer & Coach erfahren Sie, wie Sie Ihre Beratungsdienstleistung mit der Perspektive Kulturentwicklung ergänzen. Als interessierte Führungskräfte erhöhen Sie Ihre Wirkung, Kulturentwicklung in Ihrem Verantwortungsbereich voranzubringen.   Weiterlesen…

 

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