Schlagwort: Kulturentwicklung

Oktober 2018
Strategie in Zeiten der digitalen Transformation
Teil 1: Die Geschäftsperspektive

von Dr. Thomas Westerhoff

Dass sich durch den Einsatz digitaler Technologien ganze Märkte und Arbeitsumgebungen grundlegend verändert haben und früher oder später alle Märkte davon betroffen sein werden, hat die „Digitalisierung“ inzwischen zu einem der wichtigsten Themen in der aktuellen öffentlichen Diskussion gemacht. Bedauerlicherweise konzentrieren sich die öffentlichen, aber nach unseren Erfahrungen auch unternehmensinternen Diskussionen häufig allein auf die Technologien. Diese sind aber nur ein Hilfsmittel, um innovative Geschäftsmodelle anzubieten. Die intensiv diskutierten Veränderungen, also die „digitale Transformation“, hat ihren Ursprung jedoch in den neuen Geschäftsmodellen. […] Aufgrund der Bedeutung, die digitale Geschäftsmodelle und die damit verbundene digitale Transformation auf den zukünftigen geschäftlichen Erfolg von Unternehmen haben bzw. haben werden, gehören sie auf die Strategie-Agenda jeder Organisation. Doch wie entwickelt man strategische Aussagen zu einem Umfeld, das möglicherweise gerade erst entsteht und über das ein Unternehmen oftmals wenig bis keine Erfahrung hat? In diesem White Paper schlage ich dazu einen Ansatz vor, der sich an den Besonderheiten digitaler Märkte und an den bisherigen Erfahrungen von Unternehmen orientiert.

system worx – Ihr Partner in der digitalen Transformation

Wir erhöhen Ihre Wirksamkeit im digitalen Wandel

Damit Sie als Führungskraft den digitalen Wandel in Ihrem Unternehmen/Bereich/Team wirksam gestalten und vorantreiben können, sind Ihr Wissen, Können und Wollen entscheidend. Ihre Bereitschaft vorausgesetzt, unterstützen wir Sie mit einer neuen Art der Veränderungsbegleitung durch die Sie…

  • …die Readiness für die Digitale Transformation Ihrer Organisation/Bereiche/Teams sowie Ihre Stärken einschätzen können.
  • …grundlegende Methoden zur vernetzten, offenen, partizipativen und agilen Zusammenarbeit kennen und anwenden können.
  • …sich selbst in bzw. mit einem neuen Digital Mindset erleben und reflektieren.
  • nächste konkrete Schritte definieren, um den erfolgreichen digitalen Wandel in Ihrem Unternehmen/Bereich/Team proaktiv mitzugestalten.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.


Dr. Thomas Westerhoff

Strategie in Zeiten der digitalen Transformation – Teil 1: Die Geschäftsperspektive

Abstract

Dass sich durch den Einsatz digitaler Technologien ganze Märkte und Arbeitsumgebungen grundlegend verändert haben und früher oder später alle Märkte davon betroffen sein werden, hat die „Digitalisierung“ inzwischen zu einem der wichtigsten Themen in der aktuellen öffentlichen Diskussion gemacht.

Bedauerlicherweise konzentrieren sich die öffentlichen, aber nach unseren Erfahrungen auch unternehmensinternen Diskussionen häufig allein auf die Technologien. Diese sind aber nur ein Hilfsmittel, um innovative Geschäftsmodelle anzubieten. Die intensiv diskutierten Veränderungen, also die „digitale Transformation“, hat ihren Ursprung jedoch in den neuen Geschäftsmodellen. Eine aktuelle Studie[1] von etventure, einem Tochterunternehmen von EY, bestätigt diese Wahrnehmung. Zwar erhält der Einsatz digitaler Technologien in den befragten Unternehmen eine immer größere Bedeutung, doch nach Meinung des Beratungsunternehmens unterschätzen die Unternehmen die Bedeutung innovativer digitaler Geschäftsmodelle und die damit verbundenen Veränderungen[2].

Aufgrund der Bedeutung, die digitale Geschäftsmodelle und die damit verbundene digitale Transformation auf den zukünftigen geschäftlichen Erfolg von Unternehmen haben bzw. haben werden, gehören sie auf die Strategie-Agenda jeder Organisation. Doch wie entwickelt man strategische Aussagen zu einem Umfeld, das möglicherweise gerade erst entsteht und über das ein Unternehmen oftmals wenig bis keine Erfahrung hat?

In diesem White Paper schlage ich dazu einen Ansatz vor, der sich an den Besonderheiten digitaler Märkte und an den bisherigen Erfahrungen von Unternehmen orientiert.

Selbst wenn man sich für eine Vorgehensweise am „klassischen“ Strategieprozess orientiert, zeigt sich, dass die einzelnen Schritte doch anders umgesetzt werden, woraus sich schließlich ein geänderter Prozess ergibt. Im Ansatz und in wesentlichen Teilen der Argumentation fokussieren wir uns in diesem Dokument auf eine am Geschäft des Unternehmens ausgerichteten Perspektive (business focus). Aufgrund der Besonderheiten der digitalen Transformation wird jedoch deutlich, dass eine vollständige strategische Betrachtung weitere Perspektiven einbinden muss. Eine Vertiefung der zusätzlichen Perspektiven wird dann in einem nachfolgenden White Paper erfolgen.

Struktur des Dokuments

Das Dokument ist in drei Kapitel aufgeteilt. Im ersten Kapitel wird der angepasste Strategieprozess entwickelt. Dazu werden nacheinander die Schritte vorgestellt, mit denen sich ein Strategieteam das Thema erarbeiten könnte. Das zweite Kapitel gibt einen Überblick über die zusätzlichen Perspektiven, durch die strategische Erörterung des digitalen Geschäfts erst vollständig wird. Das dritte Kapitel dient der Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Dokuments. Es wurde ans Ende gestellt, um einigen Lesern die Möglichkeit zu geben, den Ansatz schrittweise mit zu „entdecken“ und erst am Ende nochmals zu reflektieren. Den „eiligen“ Lesern sei aber das dritte Kapitel als Start empfohlen.

Grundlegende Annahmen

Das Whitepaper ist für Unternehmen verfasst, deren aktuelle finanzielle Stabilität durch ein etabliertes, nicht-digitales Geschäftsmodell bestimmt ist. Unternehmen mit digitalem Kerngeschäft sollten viele der hier angesprochenen Ansätze und Vorgehensweisen schon eingerichtet haben, so dass es vermutlich wenig Neues zu entdecken gibt.

Aufgrund seiner Bedeutung werden Unternehmen ihr etabliertes Kerngeschäft mit voller Aufmerksamkeit sowohl operativ als auch strategisch steuern und weiterentwickeln. Dabei nehmen wir an, dass die strategische Weiterentwicklung durch einen „klassischen“ Strategieprozesses[3] erfolgt.

Im Artikel wird häufig der Begriff „digitaler Geschäftsansatz“ verwendet. Unter diesem Begriff werden alle Ansätze zusammengefasst, bei denen das Geschäft des Unternehmens durch digitale Technologien ergänzt oder neu ausgerichtet werden. Beispiele dafür könnten sein

  • Erweiterung eines bestehenden Portfolios durch digitale Technologien
  • Nutzung digitaler Technologien zur Optimierung bestimmter Geschäftsprozesse
  • Erzeugung neuer Geschäftsmodelle durch digitale Technologien
  • Schaffung neuer Umsatzquellen
  • Schaffung neuer Kundenerlebnisse

Es macht einen Unterschied, ob digitale Technologien nur als Ergänzung des bestehenden, nicht-digitalen Portfolios und Geschäftsmodells genutzt wird oder ob es sich um ein innovatives, digitales Geschäftsmodell handelt. Die Effekte auf den Geschäftserfolg, auf die Kunden und auf die interne Organisation sind je nach Ansatz sehr unterschiedlich. Da im Folgenden aber häufig nur einen Prozessschritt diskutiert wird, der für alle Arten von digitalen Geschäftsansätzen gelten soll, verwende ich den übergreifenden Begriff.

Kap 1: Der Ansatz zur strategischen Einbindung der digitalen Transformation

Aus eigener Erfahrung kommt es mir so vor, dass man sich der digitalen Transformation wie einem neuen Fachgebiet der eigenen Profession nähert. Man stelle sich zum Beispiel einen Pianisten vor, der Klarinette lernen möchte. Es gibt sicher einen Grund, warum er ein zusätzliches Instrument spielen möchte. Bevor er diese Idee umsetzt, wird er daher vermutlich eine grobe Vorstellung entwickelt haben, was er mit dem neuen Instrument erreichen möchte (Zukunftsbild). Um jedoch das neue Instrument für sich einsetzen zu können, wird er eine Lernphase mit viel Üben und Ausprobieren durchlaufen. Dabei entwickelt sich zunehmend ein tieferes Verständnis für die Besonderheiten und Spezifika des bisher unbekannten Instruments. Seine Vorstellungen von dem, was er mit der Klarinette erreichen möchte und kann, wird sich im Lauf dieses Prozesses verändern.

Seine ganze Erfahrung als Musiker wird ihm helfen, den Prozess schneller zu durchlaufen als ein Anfänger, dennoch wird es seine Zeit brauchen, und er wird neue Erfahrungen machen, die er nicht hätte vordenken oder planen können.

Mit diesem Bild als Unterstützung im Hinterkopf kann man sich dem Strategieansatz zum digitalen Geschäft nähern. Doch bevor die einzelnen Schritte besprochen werden sollen, möchte ich noch eine Anmerkung zu dem Team machen, das den Strategieansatz erarbeiten soll.

Die Zusammensetzung des Strategieteams

Für die Erarbeitung der Strategie des etablierten Kerngeschäfts gibt es vermutlich ein definiertes Strategieteam. Es liegt nahe, dieses auch mit der strategischen Betrachtung digitaler Geschäftsansätze zu beauftragen. Da es sich damit aber in ein neues geschäftliches Umfeld begibt, sollte zu Beginn oder spätestens, nachdem sich das Team ein erstes Verständnis für digitale Geschäftsansätze erarbeitet hat (s. den nachfolgenden Abschnitt) geklärt werden, ob das „etablierte“ Strategieteam in seiner derzeitigen Zusammensetzung ausreichend Wissen, Kompetenzen und Erfahrungen für ein digitales Geschäftsumfeld mitbringt.

Um sich digitalen Geschäftsansätzen strategisch zu nähern, beginnen wir wie im „klassischen“ Strategieansatz mit der Grundfrage „Was ist hier eigentlich los?“. In Manager-Sprache heißt dieser Schritt dann „strategische Analyse“. Für unseren neuen Ansatz verwenden wir allerdings nicht die gleichen Überschriften für die einzelnen Schritte, sondern eher beschreibende.

Das digitale Umfeld kennenlernen

Zunächst gilt es, ein Verständnis für die digitalen Technologien, damit verbundene innovative, digitale Geschäftsmodelle und deren potenzielle Wirkungen auf den eigenen Markt zu entwickeln und die Fähigkeiten und Kompetenzen der eigenen Organisation in diesem Zusammenhang einzuschätzen. Insbesondere sollte das Team nach Hinweisen auf Trends und Kundenerwartungen in Richtung digitaler Technologien suchen, um auch ein Verständnis für die Offenheit des betrachteten Marktes für digitale Geschäftsansätze zu entwickeln[4].

Es ist auch hilfreich, dass das Strategieteam aus den Erfahrungen anderer Märkte lernt. Insbesondere sollten wichtige Eigenschaften erfolgreicher digitaler Geschäftsmodelle verstanden werden und wie Unternehmen darauf reagieren können[5].

Nach den bisherigen Erfahrungen mit digitalen Geschäftsansätzen definieren sie entweder neue Märkte bzw. Marktsegmente oder ändern die Marktbedingungen grundlegend. Aus diesem Grund sind diese Märkte von geringerer Stabilität und einer höheren Veränderungsdynamik als etablierte Märkte. Wachstums- und Trendaussagen für die digital geprägten Märkte sind somit weniger abgesichert, unterliegen stärkeren Schwankungen oder sind zumindest teilweise spekulativ. Die Ergebnisse der Analyse des digitalen Umfelds lassen sich daher oft nur durch Szenarien oder „Beobachtungen und Vermutungen“ darstellen.

Diese Unsicherheit und der Wunsch, das digitale Umfeld „richtig“ zu verstehen, kann dazu führen, dass ein Strategieteam viel Zeit und Aufwand in diesen Schritt setzt. Gleichzeitig ist jedoch die Fähigkeit, schnell agieren zu können, wesentlich für den Erfolg mit digitalen Geschäftsansätzen[6]. Strategieteams sollten daher von vornherein, den Zeitrahmen für diesen Schritt begrenzen.

Ein weiterer „Zeitfresser“ könnte die durch den „klassischen“ Strategieansatz empfohlene Wettbewerbsanalyse sein, die als Basis zur Erarbeitung eines „nachhaltigen“ Wettbewerbsvorteils dienen soll. Erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle haben ihren Ursprung aber in der konsequenten Ausrichtung auf die Bereitstellung eines außergewöhnlichen Mehrwertes für den Kunden[7]. Dazu wird das digitale Angebot konsequent an bestehenden, aber idealerweise noch nicht ausgesprochenen Kundenbedürfnissen ausgerichtet. Die Wettbewerbsanalyse verliert daher im Zusammenhang mit digitalen Geschäftsansätzen deutlich an Bedeutung[8].

Ein digitales Zukunftsbild entwickeln

Im nächsten Schritt geht es darum, eine Idee zu entwickeln, wie der Einsatz digitaler Geschäftsansätze das Unternehmen in der Zukunft voranbringen könnte. Das Zukunftsbild soll der Orientierung für den Schritt in Richtung digitales Geschäft dienen.

Nach unseren Erfahrungen hat sich ein Vorgehen bewährt, das sich an den folgenden Leitfragen orientiert:

  • Welche Chancen sehen wir nach unserem derzeitigen Verständnis dafür, digitale Geschäftsansätze für eine Verbesserung unseres Geschäfts einzusetzen?
  • Welche Ansätze erscheinen derzeit besonders attraktiv?
  • Wie und wo möchten wir uns daher aus heutiger Sicht in der digitalen Welt positionieren?

Je nach den Rahmenbedingungen des Unternehmens und den eigenen Ansprüchen kann die Beantwortung der ersten Frage schon hohe Ansprüche an die Innovationsfähigkeit des Strategieteams stellen. Auch Kriterien für die „Attraktivität“ eines Ansatzes können beliebig variieren. Hilfreich ist jedoch die Anforderung, dass der attraktive digitale Geschäftsansatz einen deutlichen positiven Beitrag für die geschäftlichen Zukunftsziele des Unternehmens leistet. Dadurch erhält er eine geschäftliche Relevanz, und es kommt Geschwindigkeit in die Annäherung an digitale Geschäftsansätze.

Die Beschäftigung mit den ersten beiden Fragen führt dazu, dass das Strategieteam ein erstes digitales Zukunftsbild beschreiben kann und damit auch eine erste Digital-Positionierung des Unternehmens. Gleichzeitig sollte(n) auch die dahinterliegende(n) strategische(n) Absicht(en) formuliert werden.

Es muss beachtet werden, dass die Antworten auf die Leitfragen mit dem derzeitigen Verständnis gefunden wurden. Gerade zu Beginn der Beschäftigung mit dem Thema könnte das Verständnis für das digitale Geschäftsumfeld noch recht unvollständig sein. Es ist daher nicht verwunderlich, dass das digitale Zukunftsbild häufig zunächst durch die Nutzung einzelner digitaler Technologien bestimmt ist und erst mit zunehmender Erfahrung durch die Transformation des Geschäftsansatzes und der gesamten Organisation mittels digitaler Technologien[9].

Daher ist es naheliegend, das (derzeitige) digitale Zukunftsbild als (derzeitige) Orientierung zu betrachten und bereit zu sein, es im Lauf der Umsetzung und damit der zunehmenden Erfahrungen zu überarbeiten. Diese Vorgehensweise sollte auch offen an Mitarbeiter und Investoren kommuniziert werden.

Das ist ein wesentlicher Unterschied zum „klassischen“ Zukunftsbild, das häufig drei bis fünf Jahre Bestand haben soll. Das digitale Zukunftsbild entsteht eher schrittweise über die operativen Erfahrungen mit dem neuen Ansatz statt über ein Konzept und Planung. Es ergibt sich also „emergent[10]“.

Der Begriff „digitales Zukunftsbild“ ist hier bewusst gewählt. In vielen Veröffentlichungen spricht man stattdessen von der „Digital-Strategie“. Oft wird darunter eine auf digitale Technologien fokussierte Strategie verstanden. Wir betrachten hier aber eine Strategie für das Gesamtunternehmen. Doch selbst wenn man unter der Digital-Strategie die Gesamtstrategie für digitale Geschäftsansätze versteht, so könnten der Eindruck entstehen, dass man die „etablierte Strategie“ und die „Digital-Strategie“ am besten getrennt voneinander betrachtet. Aus Gründen, die später deutlich werden, halte ich das aber für falsch. Daher werden wir hier weiter den Begriff „digitales Zukunftsbild“ verwenden.

Eine oder mehrere Digital-Initiativen entscheiden

Im Rahmen des vorherigen Schrittes wurden die attraktivsten digitalen Geschäftsansätze identifiziert. Falls sie noch allgemein definiert sind, müssten daraus jetzt Ideen für Digital-Initiativen abgeleitet werden.

Die weiteren Leitfragen für diesen Schritt sind dann:

  • Was sind wir als Organisation bereit bzw. in der Lage für digitale Geschäftsansätze zu investieren?
  • Welche Digital-Initiative(n) wollen wir daher aufsetzen?
  • Welchem Team könnten wir diese Aufgabe übertragen?
  • Wie bekommt die Umsetzung der Ideen die notwendige Unterstützung und Aufmerksamkeit in unserer Organisation?

Die Fragen sind so formuliert, dass anders als im „klassischen“ Fall keine detaillierte Vorabplanung erwartet wird. Dadurch soll ein aktions- und umsetzungsorientiertes anstatt „planerisches“ Vorgehen angeregt werden.

Mit der Definition eines Kernteams wird die weitere Umsetzungsplanung in seine Verantwortung übertragen. Dabei werden klare Erwartungshaltungen formuliert. Insbesondere soll das Umsetzungsteam agil arbeiten. Hierbei verstehen wir unter „agil“ keine spezifische Methodik, sondern einen Prozess, dessen Planungsaufwand auf ein Minimum reduziert wird, kurze Entwicklungszyklen bevorzugt und mit engen Feedbackschleifen versehen ist. Zusätzlich soll das Kernteam dafür sorgen, dass es seine Arbeits- und Vorgehensweise so einrichtet, dass es die besonderen Anforderungen digitaler Geschäftsansätze erfüllen kann.

Bevor wir zum nächsten Schritt kommen, möchte ich noch eine kleine Reflexion des bisherigen Vorgehens anschließen.

Aufgrund des aktions- und umsetzungsorientierten Vorgehens und des emergenten Konzeptansatzes könnte man auf die Idee kommen, dass es genügt, Ideen für Digital-Initiativen zu generieren, und dann ausgewählte umzusetzen. Wozu also eine Zukunftsbild entwerfen?

Eine Studie von MIT Sloan Management Review und Deloitte[11] zeigt, dass gerade in einem frühen Stadium der Nutzung von digitalen Geschäftsansätzen eine fehlende Zukunftsidee von den Mitarbeitern als besonders nachteilig für die weitere Entwicklung empfunden wird. Der Aufwand zur Entwicklung eines digitalen Zukunftsbildes lohnt sich also nicht nur, sondern unterstützt die weitere Entwicklung.

Die Studie zeigt auch, dass viele Unternehmen ihr digitales Zukunftsbild im Laufe der gemachten Erfahrungen anpassen und bestätigt damit im Prinzip den hier vorgeschlagenen emergenten Ansatz.

Aktive Erfahrungen machen

Mit der Definition der Digital-Initiative(n) und des zugehörigen Kernteams liegt die Umsetzung nun in dessen Verantwortung. Es muss die für die Digital-Initiative notwendigen Kenntnisse und Kompetenzen haben oder sich besorgen und sobald als möglich mit der Umsetzung beginnen. Dazu ist das Team mit klar definierten Ressourcen (Menschen, Geld, Zeit, Infrastruktur) ausgestattet und hat die Unterstützung und Aufmerksamkeit des Top-Managements. Mit dem Auftrag „agil“ vorzugehen, können die Kernschritte des Umsetzungsprozesses folgendermaßen dargestellt werden:

Abb. 1: Agiler Umsetzungsprozess

Unter dem Kernschritt „Entwickeln“ soll hier z. B. die Umsetzung eines nutzbaren Elements der Digital-Initiative gemeint sein. Ab dem ersten Lernschritt kann die Digital-Initiative dann „weiterentwickelt“ werden. Hierunter fallen dann alle Arten der Verbesserung, Ergänzung oder Ausweitung der Digital-Initiative.

Häufig werden erste Digital-Initiativen nur unter einer Laborsituation ausgetestet. Das kann in manchen Situationen sinnvoll sein, jedoch sollte möglichst bald ein Test unter „echten“ Marktbedingungen erfolgen. Dann erst wird die Optimierung des digitalen Geschäftsansatzes eine Wirkung auf das reale geschäftliche Umfeld erlangen können.

Da der vorgestellte Ansatz darauf abzielt, Digital-Initiativen mit direkter positiver Wirkung für das Unternehmen aufzusetzen, sollen hier noch zwei wichtige Eigenschaften erfolgreicher digitaler Geschäftsmodelle erwähnt werden. Digitale Geschäftsansätze sind dann besonders erfolgreich[12],[13], wenn sie konsequent und beherzt angegangen werden. Gleichzeitig bringen sie den Unternehmen Erfolg, die die Idee als erste in den Markt bringen und danach nur noch den schnellsten Nachfolgern[14].

Der Kernschritt „Lernen“ bezieht sich hauptsächlich auf das Testfeedback und dient der Weiterentwicklung des digitalen Geschäftsansatzes. So lernt das Umsetzungsteam, was es braucht, um diesen digitalen Geschäftsansatz erfolgreich zu gestalten.

Dass der besondere Kundenmehrwert häufig nur über Plattformen oder ein Öko-System von Kooperationspartnern geliefert werden kann, ist aus strategischer Sicht eine weitere wichtige Eigenschaft erfolgreicher digitaler Geschäftsansätze. Sie hat Auswirkungen auf den unterliegenden strategischen Ansatz[15] und auf die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb der Organisation. Dabei wirkt nicht nur eine an kooperativen Eco-Systemen ausgerichtete, cross-funktionale Zusammenstellung des Umsetzungsteams. Hinzu kommen z. B. ein verstärkter Einsatz digitaler Technologien bei allen Tätigkeiten, das agile Vorgehen oder die Ausrichtung auf den Kundenmehrwert.

Wie oben beschrieben soll das Umsetzungsteam auch die neue Art der Zusammenarbeit bewusst weiterentwickeln. Somit läuft parallel zum obigen Umsetzungsprozess ein zweiter Prozess bezüglich der Zusammenarbeit ab, der die gleichen Kernschritte verwendet.

Über organisatorische Lernmaßnahmen das digitale Zukunftsbild und dessen Umsetzung weiterentwickeln

Bisher scheinen nur das Umsetzungsteam und die begleitenden Führungskräfte von der Erfahrung der Digital-Initiativen zu lernen. Das wäre aber zu wenig!

In dem system worx White Paper „Unternehmerische Strategieentwicklung[16] beschreibt Markus Schwemmle, dass eine unternehmerische Gesamtsicht sowohl eine strategische als auch eine operative Perspektive benötigt. Diese beiden Perspektiven müssen eng miteinander verzahnt sein und voneinander lernen. Dazu schlägt er sogenannte organisatorische Lernmaßnahmen (organizational learning events = OLE) vor, in denen die operativen Erkenntnisse in die strategische Betrachtung eingebracht werden und umgekehrt (s. Abb. 2).

Abb. 2: Organisatorische Lernmaßnahmen

Dieses Lernen in der Doppelschleife (double loop learning) bedeutet insbesondere, dass man sich im Rahmen von OLE überlegt, was wichtige Lernerkenntnisse einer speziellen operativen Situation für andere Teile der Organisation bedeuten könnten und ob diese Erkenntnis in die Gesamtstrategie einfließen sollte. Dadurch lernt die Organisation als Ganzes.

In diesem Sinne würden im Rahmen der Weiterentwicklung des digitalen Zukunftsbilds und deren Umsetzung in regelmäßigen Abständen OLE stattfinden, die die Erkenntnisse des Umsetzungsteams in Bezug auf die geschäftliche Umsetzung des digitalen Geschäftsansatzes als auch bezüglich der dafür hilfreichen Arbeitsweise und Infrastruktur in weitere Teile der Organisation und in das digitale Zukunftsbild einfließen lassen. Somit könnten sogar Organisationseinheiten, die sich hauptsächlich mit der Weiterentwicklung des etablierten Geschäftsmodell befassen, von Ideen aus dem digitalen Geschäftsansatz oder aus der neuen Art der Zusammenarbeit zu Änderungen an ihrem derzeitigen Vorgehen inspirieren lassen. Das wäre eine „digitale Transformation“ im Umfeld eines nicht digitalen Geschäftsmodells.

Aufgrund der kurzen Feedback- und Lernschleifen ist es sinnvoll, OLEs nicht nur einmal im Jahr stattfinden zu lassen, wie das meist bei Strategien für etablierten Geschäftsansätze geschieht, sondern häufiger.

Das Strategieteam kann zusätzlich nach jedem OLE entscheiden, ob die neuen Erkenntnisse zu einer Anpassung des Verständnisses digitaler Geschäftsansätze, neuer Erwartungshaltungen oder neuer Ideen für attraktive digitale Geschäftsansätze und somit zu einer Anpassung des derzeitigen digitalen Zukunftsbildes führt. Somit wird der Prozess zur Definition und Umsetzung des digitalen Zukunftsbildes je nach Erkenntnisstand der Organisation bzw. des Strategieteams wieder und wieder durchlaufen. Die Häufigkeit und der Abstand der „Strategiezyklen“ ist dabei nicht statisch festgelegt, sondern richtet sich nach dem Bedürfnis und Anspruch der Organisation.

Kap 2: Keine digitale Transformation ohne Organisations- und Kulturveränderung

Bisher haben wir die strategische Betrachtung digitaler Geschäftsansätze hauptsächlich unter der Geschäftsperspektive diskutiert. Das habe ich bewusst so gehalten, denn das ist die vorrangige Perspektive, unter der Strategie auf den Leitungsebenen besprochen wird.

Wie wir aber schon bei der Diskussion der OLE und der Umsetzung der Digital-Initiativen gesehen haben, erwirbt die Organisation nicht nur Erkenntnisse zu einer positiven geschäftlichen Wirkung digitaler Geschäftsansätze. Sie gewinnt auch Kenntnisse über die Art und Weise, wie die Organisation strukturiert werden muss, wie Prozesse anzupassen sind und wie Menschen miteinander arbeiten sollten, damit die positive geschäftliche Wirkung tatsächlich eintreten kann.

Parallel zu der Geschäftstransformation bewirken digitale Geschäftsansätze somit auch Struktur-, Prozess und Kulturtransformationen. Für jemanden, der Strategie und Organisationen aus systemischer Perspektive betrachtet, ist das nicht überraschend[17], sondern selbstverständlich und hat eigentlich nichts mit digitalen Geschäftsansätzen zu tun. Überraschend ist jedoch, dass auch die hauptsächlich geschäftlich argumentierenden Strategieexperten in ihren Publikationen, das Thema Kulturtransformation als wesentlich für die erfolgreiche digitale Transformation ansehen[18],[19].

Nach Untersuchungen der Boston Consulting Group waren Organisationen, die das Kulturthema als Fokus hatten, fünfmal so erfolgreich mit der digitalen Transformation wie die, die das Thema Kultur nicht betrachteten. Gleichzeitig waren die Unternehmen, die dem Thema Kultur eine hohe Bedeutung geben, über einen Zeitraum von 10 Jahren auch geschäftlich erfolgreicher als die anderen Unternehmen[20]. Bestätigt werden diese Analysen durch Studien des Digital Transformation Institute von Capgemini[21] und McKinsey[22], aus denen hervorgeht, dass Unternehmen eine fehlende Kulturtransformation als wichtigste Hürde für den Erfolg der digitalen Transformation bewerten.

Es ist daher nur konsequent, im Rahmen der Digital-Strategie Aussagen zu den Struktur-, Prozess und Kulturtransformationen zu erwarten. Diese nicht geschäftsbezogenen Transformationen werden damit zu Fokusthemen für Unternehmensleitungen. Die mit der Kulturtransformation verbundenen Verhaltensänderungen sind bei näherer Betrachtung so fundamental, dass die Mitglieder der oberen Leitungsebenen diese bewusst frühzeitig erlernen und vorleben sollten, um deren Umsetzung nicht ungewollt zu behindern und um als Vorbild dienen zu können.

Das ist ein weiterer ganz entscheidender Unterschied zu einer eher klassisch orientierten Strategie. Dort spielen Organisations- und Kulturänderungen oft nur eine untergeordnete Rolle im Rahmen der Strategieumsetzung. Verhaltensänderungen werden oft als Thema gesehen, das nur für einen Teil der Organisation relevant ist[23].

Nachdem die geschäftliche Perspektive hier umfangreich diskutiert wurde und es ausreichend Hinweise gibt, dass die organisatorische und kulturelle Perspektiven weitere strategische Bausteine von hoher Bedeutung für die digitale Transformation sind, sind sie es wert, auch detaillierter diskutiert und vorgestellt zu werden. Um diesem Aspekt ausreichend Raum zu geben, wird es dazu einen zweiten Teil des White Papers geben.

Im Rahmen des zweiten Teils werden wir auch besprechen, was es für die Gesamtstrategie eines Unternehmens und deren Organisation bedeutet, wenn etablierte und digitale Geschäftsansätze gleichzeitig zum Erfolg gebracht werden sollen.

Kap 3: Zusammenfassung der geschäftlichen Perspektive

Da digitale Geschäftsansätze immer mehr Märkte verändern, besteht für alle Unternehmen zusehends die Notwendigkeit, sich mit ihnen und der damit verbundenen digitalen Transformation auseinanderzusetzen. Das kann nur über praktische, am Geschäft des Unternehmens orientierte Erfahrungen gelingen.

Ein strategischer Zugang mittels eines digitalen Zukunftsbilds zu den Themen digitale Geschäftsansätze und digitale Transformation kann Orientierung für alle Beteiligte liefern und stärkt dadurch die Motivation der Organisationsmitlgieder, sich auf die damit verbundenen Veränderungen einzulassen.

Im Rahmen der strategischen und operativen Beschäftigung mit digitalen Geschäftsansätzen lernt die Organisation wichtige Eigenschaften digitaler Geschäftsmodelle kennen, die sich auf das strategische Zukunftsbild auswirken.

Digitale Geschäftsansätze

  • agieren in Märkten mit geringer Stabilität und einer hohen Veränderungsdynamik
  • orientieren sich primär am Kundenmehrwert
  • müssen schnell und agil umgesetzt werden
  • zeigen exponentielles Wachstum
  • haben häufig disruptive Wirkung auf andere Angebote
  • bringen den Unternehmen Erfolg, die die Idee in den Markt bringen, und den schnellsten Nachfolgern
  • haben Auswirkungen auf alle Teile der Wertschöpfungskette
  • nutzen ein Öko-System von Kooperationspartnern und/oder Plattformansätze
  • erfordern ein konsequentes und beherztes Vorgehen der Organisation

Der Prozess zur strategischen Erarbeitung eines digitalen Zukunftsbildes und dessen Umsetzung verläuft in folgenden Schritten:

  • Das digitale Umfeld kennenlernen
  • Ein digitales Zukunftsbild entwickeln
  • Eine oder mehrere Digital-Initiativen entscheiden
  • Aktive Erfahrungen machen
  • Über organisatorische Lernmaßnahmen das digitale Zukunftsbild und dessen Umsetzung weiterentwickeln

Aufgrund des letzten Punktes verläuft der Prozess in Zyklen, so dass sich das digitale Zukunftsbild und dessen Umsetzung emergent weiterentwickelt. Die Häufigkeit und Länge der Zyklen sind dabei nicht fix, sondern orientieren sich an den Fähigkeiten, Ansprüchen und Bedarfen der Organisation.

Auch wenn die einzelnen Schritte des obigen Prozesses an die eines „klassischen“ Strategieprozesses angelehnt sind, gibt es doch wesentliche Unterschiede. Dazu gehören:

  • Die strategische Analyse liefert Ergebnisse mit einem geringeren Sicherheitsgrad als in stabilen, etablierten Märkten. Die Wettbewerbsanalyse verliert an Bedeutung.
  • Ein digitales Zukunftsbild unterliegt kurzfristigeren Änderungszyklen als im klassischen Ansatz. Es ergibt sich meist emergent.
  • Für die Erstellung eines digitalen Zukunftsbildes wird vom Strategieteam eine höhere Innovationsfähigkeit als für das etablierte Geschäft erwartet.
  • Das Vorgehen in der Umsetzung ist aktions- und umsetzungsorientiert und nicht planerisch orientiert. Gleichzeitig muss die Organisation das Thema beherzt und konsequent angehen.
  • Umsetzungsteams kümmern sich nicht nur um die Implementierung des digitalen Geschäftsansatzes, sondern auch um die damit verbunden Änderungen in den Arbeitsweisen.
  • Organisatorische Lernmaßnahmen sind wesentlich für die schrittweise Präzisierung des digitalen Zukunftsbilds und finden mehrfach pro Jahr statt.
  • Eine erfolgreiche digitale Transformation kann nur bei gleichzeitiger Transformation der Unternehmenskultur und adäquater organisatorischer Transformationen stattfinden.
  • Die Kultur- und Organisationstransformation werden somit zu einem Kernthema der Unternehmensstrategie.

 

Dr. Thomas Westerhoff
Diplom Mathematiker, Dr. math.
Assoziierter Partner bei system worx

Themenfelder:

  • Systemische Strategieentwicklung
  • Systemische Organisationsentwicklung
  • Coaching

 

E-Mail: thomas.westerhoff@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

Anhang: Der „klassische“ Strategieprozess

Da der nachfolgend beschriebene Strategieprozess seit vielen Jahren in vielen Unternehmen zur strategischen Ausrichtung genutzt wird und zusätzlich in Lehrbüchern oder Seminarunterlagen zur Managementausbildung gelehrt wird, nennen wir ihn den „klassischen“ Strategieprozess.

Er beginnt mit einer ausführlichen Markt- und Wettbewerbsanalyse, begleitet von einer Analyse der aktuellen unternehmerischen Situation des eigenen Unternehmens. Mithilfe der Analyseergebnisse, die eine Mischung aus Vergangenheitsbetrachtungen und Zukunftsannahmen sind, kann das Strategie-Team die strategischen Herausforderungen identifizieren. In der nächsten Phase entwirft das Strategie-Team Ideen, wie unter den gegebenen Umständen attraktive Zukunftsbilder für die Organisation aussehen könnten (strategische Optionen). Die am besten geeignet erscheinende Option definiert dann die (evtl. aktualisierte) Strategie. Für diese sind idealerweise die strategische Kernabsicht definiert, sowie Kernmaßnahmen und ein Zeitplan für die Umsetzung. Die Umsetzung inklusive der Erfolgsmessung selbst wird durch die Organisation nach Vorgaben des Plans durchgeführt und mit einem begleitenden Strategie-Controlling versehen.

Abbildung A1 zeigt den grundlegenden Ablauf des klassischen Strategieansatzes, wie er z. B. in Trainings von system worx dargestellt wird:

            Abb. A1: der klassische Strategieprozess[24]

Der klassische Strategieansatz mit seinen Kernschritten (Analyse –> Strategiefindung –> Planung –> Umsetzung) passt gut zu Märkten, die eine hohe Reife und gleichzeitig ein hohes Maß an Stabilität aufweisen[25].

Im Rahmen der Analyse wird im klassischen Strategieansatz viel Zeit und Arbeit aufgebracht, um seine Position zum Wettbewerb zu bestimmen[26]. Ein wichtiges Element der klassischen Strategie ist die Erzielung eines „nachhaltigen Wettbewerbsvorteil“, den das Unternehmen dann über einen langen Zeitraum sichern und ausschöpfen möchte[27].

Der klassische Ansatz hat seine Schwächen und so gab es auch immer wieder Vorschläge, wie dieser Zyklus anders ablaufen könnte[28],[29] oder wie man einzelne Schritte optimieren könnte. Bei aller Kritik hat er sich aber über viele Jahre bewährt und hilft in passenden Märkten immer noch vielen Organisationen, sich für eine erfolgreiche Zukunft aufzustellen.

Literatur

[1] Etventure: Digitale Transformation 2018, 2018

[2] J. Jansen: Die gefährliche Selbstüberschätzung in der Digitalisierung, 2018

[3] Anhang A beschreibt im Überblick die Vorgehensweise des „klassischen“ Strategieprozesses

[4] M. Grebe: Digital Maturity Is Paying Off, 2018

[5] s. z. B. J. Bughin et al.: Why digital strategies fail?, 2018

[6] R. Hutchinson, L. Aré: Digital Common Sense and Why Speed is the New Scale, 2018

[7] ebenda

[8] s. z. B. R. Gunther McGrath: The End of Competitive Advantage, 2013

[9] G. C. Kane et al: Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation, 2015

[10] Zum Thema „Emergenz“ in der Strategie s. H. Mintzberg et al.: Strategy Safari, 2011

[11] G. C. Kane et al: Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation, 2015

[12] R. Hutchinson et al.: Digital Common Sense and Why Speed is the New Scale, 2018

[13] J. Bughin et al.: Why digital strategies fail, 2018

[14] ebenda

[15] s. z.B. M. Reeves et al.: Your Strategy Needs a Strategy, 2015

[16] M. Schwemmle: Unternehmerische Strategieentwicklung – strategisches Unternehmertum, 2018
https://blogs.system-worx.de/2018/03/29/unternehmerische-strategieentwicklung-strategisches-unternehmertum/

[17] Zur allgemeinen Bedeutung der Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil s. z.B.: Leipoldt, T., Heerwagen, S.: Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil (1 + 2), 2017

[18] Hemerling et. al.: It’s Not A Digital Transformation Without A Digital Culture, 2018

[19] J. Goran et al.: Culture for a digital age, 2017

[20] Hemerling et. al.: It’s Not A Digital Transformation Without A Digital Culture, 2018

[21] Buvat, J. et al.: The Digital Culture Challenge, 2017

[22] J. Goran et al.: Culture for a digital age, 2017

[23] Dass diese Sichtweise aus systemischer Sicht eine der großen Schwächen in vielen Strategieumsetzungsprojekten ist, ist für die obige Argumentation nicht relevant, soll hier aber auch nicht verschwiegen werden.

[24] Quelle: system worx GmbH, Trainingsunterlagen „Strategische Kompetenz“, 2012

[25] M. Reeves et al: Your Strategy Needs A Strategy, 2015

[26] R. M. Grant: Contemporary Strategy Analysis, 2015

[27] M. Porter: What Is Strategy?, 1996

[28] Lafley, A., Martin, R.: Playing to Win, 2013

[29] G. Müller-Stewens, et al: Strategisches Management, 2011 (s. General Management Navigator)

 

Bildrechte

©-nakimori-Fotolia.com_80793814_M.jpg

 

Hier Blog per Email abonnieren.

Mai 2018
Businesspartnerrolle ist implementiert– es ändert sich aber nur wenig?
Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?


von Silke Heerwagen

In vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

Veranstaltungshinweis

Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Die Ausbildung zum systemischen Business Partner qualifiziert Sie für die herausfordernde Aufgabe. Wir richten aber genauso den Blick
auf die organisationalen Voraussetzungen und Zusammenhänge, die zum Gelingen beitragen. Sie werden befähigt, die Organisation in die
gewünschte Richtung zu gestalten.

Zur Anmeldung

 


Silke Heerwagen

Businesspartnerrolle ist implementiert – es ändert sich aber nur wenig?
Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?

cIn vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

Was ich in diesem Zusammenhang öfter höre, ist: „Wir haben die Business-Partner-Rolle neu eingeführt, aber geändert hat sich noch nicht so viel.“ Bei näherem Nachfragen, werden mehrere Gründe genannt. Aus der Vielzahl möchte ich eine Begründung herausgreifen: „Wenn wir mit dem Business-Partner so richtig PS auf die Straße bringen wollen, bräuchten wir andere Mitarbeiter…. die alten sind zu sehr mit der alten Rolle verhaftet“. Hierfür wird es auch wieder mehrere Gründe geben. Jedes Unternehmen, jeder Kontext, alle Beteiligten sind unterschiedlich.

Häufig ist es so, dass im Stellenbesetzungsprozess ein Teil von den bisherigen Mitarbeiter/Innen auf die neue Stelle des Businesspartners wechseln und der andere Teil von Extern mit erfahrenen Businesspartnern besetzt wird. Die Wirksamkeit oder der Mehrwert der Business-Partner wird als sehr unterschiedlich bewertet.

Ich möchte in diesem Whitepaper

  • die Perspektive auf die Wirkung und Wirksamkeit einer Person richten, die im gleichen Bereich die neue Stelle des Business-Partners eingenommen hat.
  • Entlang eines konkreten Beispiels die Perspektiven erläutern
  • Themen erläutern, die auf die Steigerung der Wirksamkeit und des Mehrwertes einzahlen

 

  1. Was meine Wirkung und Wirksamkeit ausmacht – in meinem „gewohnten“ Feld

Die Wirkung einer Person macht sich an verschiedenen Themen fest. Ich möchte nachfolgend Herrn Wagner [1] beschreiben, den ich im Rahmen einer Umstrukturierung des HR-Bereichs begleitet habe. Er war vor der Umstrukturierung klassischer Personalreferent und damit für alle Themen rund um den Personal-Lebenszyklus, Vertrags- und Arbeitsrecht für seine Kunden-Fachbereiche zuständig. Er war anerkannt, wirkungsvoll, engagiert und erfolgreich.

  • Expertenwissen nutzen

Im Laufe der Jahre hat Herr Wagner Wissen und Erfahrungen aufgebaut. Er ist in seinem Feld der Experte und begegnet dem Gegenüber – unabhängig von Hierarchie – auf Augenhöhe in seinem Thema. Das Expertenwissen ist sichtbar für alle Beteiligten. Er ist gefragter Ansprechpartner in seinem Feld und teilt gern sein Wissen.

  • Vertrauen in meine Kompetenzen

Mit zunehmender Erfahrung kann man nicht nur auf sein Wissen bauen, sondern auch seinen eigenen Intuitionen vertrauen. Besagter Mitarbeiter strahlt durch dieses Vertrauen in die eigenen Kompetenzen eine wirkungsvolle Souveränität und Durchsetzungskraft gegenüber seinen Vorgesetzten, Kollegen und den Kunden aus dem Fachbereich aus.

  • Die eigene Rolle bewusst einnehmen

Die Rolle ist klar definiert – weniger auf dem Papier, sondern eher durch jahrelanges gemeinsames Bearbeiten von Aufgaben und der Bewältigung neuer Themen. Im Laufe der Monate/Jahre hat sich die Rolle entsprechend geschärft. Herr Wagner selbst kennt die Rolle und füllt sie entsprechend aus, d.h. er geht bewusst in die Rolle, vertritt sie nach außen und übernimmt sichtbar die Verantwortung für seine Themen und für seinen Beitrag zum Großen Ganzen. Für die Kollegen und Kunden ist die Rolle des Herrn Wagner ebenfalls transparent und klar. Anders formuliert: Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten werden wirkungsvoll gelebt.

  • Die eigene Persönlichkeit kennen

Herr Wagner hat einige Jahre Berufserfahrung gesammelt und kennt seine eigenen Muster gut. Er weiß, was ihm Freude macht, was es braucht, damit er motiviert zur Arbeit geht und seine Themen „vom Tisch bekommt“. Außerdem kennt er einige seiner „roten Knöpfe“. Ihm ist klar, dass auch er blinde Flecken hat und ist sich einiger auch bereits bewusst.

  • Rahmenbedingungen integrieren

Herr Wagner kennt die Rahmenbedingen in dem er und seine Kunden arbeiten. Die Rahmenbedingungen (sowohl des eigenen Bereichs als auch des Fachbereichs) werden in den eigenen Verantwortungsrahmen, in das eigene Handeln einbezogen bzw. integriert. Er agiert und reagiert angemessen, hilfreich und wirkungsvoll. Die Komplexität erlebt Herr Wagner als „das Salz in der Suppe“.

  • Die Beziehung zu den (internen) Kunden

Herr Wagner ist in intensivem Kontakt zu den Kunden. Jahrelange miteinander gemeinsam gemachte Erfahrungen haben dieses Miteinander geprägt – sowohl im Guten wie im Schlechten verbinden die gemeinsame Erfahrung und die gemeinsam erlebten Geschichten. Es gelingt Herrn Wagner den Kunden adäquat in den Blick zu nehmen – der Kunde weiß und spürt, dass er ernst genommen und mit seinem Bedürfnissen und Bedarfen verstanden wird. Die Zusammenarbeit wird als vertrauensvoll und partnerschaftlich beschrieben.

  • Die Beziehung zu den Kollegen

Die Kollegen kennen Herrn Wagner in seiner Rolle und Themen, Schnittstellen und Verantwortungen sind klar. Sie kennen ihn auch persönlich mit all seinen Stärken und „Ecken und Kanten“.

 

  1. Was die Wirkung ins Wanken bringt – nach der Umstrukturierung

Der Bereich wurde in Analogie des Dave-Ulrich-Modells umstrukturiert. Die klassische Aufteilung Center of Expertise, Servicecenter und Business-Partner findet hier nun Anwendung. Für Herrn Wagner und seinen Chef war es keine Frage, dass Herr Wagner in die Rolle des Business-Partners wechseln wird. Einige seiner Themen hat er in das Center of Expertise bzw. in das Service-Center übergeben, andere Themen sind neu hinzugekommen, einige wenige Themen sind in seiner Verantwortung verblieben. Herrn Wagner war bei der Übernahme der Stelle klar, dass er viel Lernen muss und hat es als Chance gesehen. Er war motiviert zu lernen und hat mit Freude die neue Stelle angetreten. Kollegen, der Chef und auch die Kunden hatten großes Zutrauen in Herrn Wagner.

Trotz der guten Voraussetzungen, ist Herr Wagner nach ca. 4 Monaten selbst „ins Wanken“ geraten. Die Rückmeldungen der Kunden waren ebenfalls eher zurückhaltend. Sie schätzen Herrn Wagner weiterhin persönlich, haben sich von der Umstrukturierung aber deutlich mehr erwartet und fangen an zu hinterfragen, was sich denn nun wirklich zum Positiven verändert hat.

Herr Wagner und ich haben gemeinsam reflektiert, worin die Gründe liegen können, um danach zu erarbeiten welche Lösungen hilfreich sein könnten.

  • Mein Expertenwissen nutzen

Hier ist das notwendige Wissen von vorher gefühlten 120% auf nun 70% geschrumpft. Er hat die Herausforderung, dass viele Themen neu sind wie z.B. Personalentwicklung, Changemanagement, Personalstrategie. Er hört sich nun öfter sagen: „Das nehme ich mit, das muss ich klären“. Er ist noch weiterhin in einigen Themen der Experte, er kann auch den Gesamtzusammenhang erkennen und grob skizzieren. In vielen anderen Themen ist er aber noch der Anfänger und fühlt sich deshalb nicht mehr so auf Augenhöhe mit seinen Kunden und Kollegen wie vorher.

  • Vertrauen in meine Kompetenzen

Mit zunehmender Erfahrung kann man nicht nur auf sein Wissen bauen, sondern auch seinen eigenen Intuitionen vertrauen. Diese Erfahrung muss nun in einigen Feldern neu aufgebaut werden. Dieses war Herrn Wagner rational auch völlig klar. Gleichzeitig ist es etwas anderes, wenn es zunehmend Situationen gibt, in denen man sich nicht auf Wissen und Intuition verlassen kann. Die letzte Begegnung mit dem Gefühl von „Nicht-kompetent-sein“ lag schon lange zurück. Der hilfreiche Umgang mit diesem Gefühl ist neu zu erlernen.

  • Die eigenen Rolle bewusst einnehmen

Die Rolle ist noch nicht klar definiert. Zwar wurden Rollen und Prozesse beschrieben und Schnittstellen mit den Kollegen geklärt. Dennoch zeigt sich erst im Tagesgeschäft was es im Konkreten bedeutet. Die sonst wie selbstverständlich gelebte Form der Verantwortungsübernahme war nun geprägt durch interne Klärungen und Vereinbarungen- mal konstruktiv und zielgerichtet, mal mit viel Reibereien und Reibungsverlusten. Vor der Umstrukturierung lief das Uhrwerk ganz von allein. (Mit allen Vor- und Nachteilen, die das mit sich bringt). Nun müssen erst mal die Räder des Uhrwerks beschrieben, gebaut, nachjustiert werden. Und Herrn Wagner selbst ist nicht immer klar, wie er dazu beitragen kann. Konfusion auf vielen Ebenen herrscht vor. Da überrascht es nicht, dass die persönliche Wirkung nach Innen und Außen im Vergleich zu vorher geschwächt ist.

  • Die eigene Persönlichkeit kennen

Einige der Themen und Kontexte, die vorher Freude gemacht haben, müssen nun losgelassen werden. Umgang mit Unsicherheit und „Anfänger-Dasein“ wird wieder neu erlernt. Herr Wagner kommt hier mit einem blinden Fleck in Kontakt: „Ich frage ungern – ich versuche es lieber allein zu lösen“. Ihm wird klar, dass das in diesen Zeiten keine hilfreiche Haltung ist. Die Komfortzone zu verlassen ist trotzdem eine hohe Überwindung.

  • Rahmenbedingungen integrieren

Herr Wagner kennt weiterhin das Geschäft des Kunden und die Rahmenbedingungen der gesamten Firma. Allerdings hat sich die Komplexität deutlich erweitert, da er nun sämtliche Themen des HR-Bereiches in Vernetzung mit dem Kunden im Blick haben muss. Herr Wagner fühlt hier eine Ohnmacht. Nun schließt sich der Kreis wieder zum Expertenwissen. Ohne ausreichendes Expertenwissen ist die Einbeziehung von Rahmenbedingungen und Reduktion der Komplexität oft nicht leicht. Diese Tatsache gepaart mit dem Antreiber „Perfektionist“ führt zu Frust und Unmut bei Herrn Wagner.

  • Die Beziehung zum Geschäftspartner

Das Verhältnis zu den Geschäftspartnern war in der Vergangenheit geklärt. Nun ist Herr Wagner in viele andere Prozesse eingebunden in denen vorher der Leiter HR seinen Part hatte – es ist also auch für den Kunden eine neue Situation. Bei näherer Betrachtung wurde deutlich, dass der Kunde weiterhin eine entsprechende Hierarchiestufe bei bestimmten Themen am Tisch wünscht.
Außerdem wurde von Seiten der Kunden – oft leider berechtigterweise – angemerkt, dass die Standardprozesse aufgrund der Umstrukturierung nun nicht mehr reibungslos laufen. „Macht erst mal Eure Hausaufgaben, bevor ihr neue Themen aufgreift“.
Herr Wagner ertappt sich dabei, dass er dieses gern aufgreift – hier kennt er sich aus, kann seine Kompetenz leben und erhält die Wertschätzung. Er weiß aber auch, dass ihm das in Bezug auf seine Lernfelder nicht weiterhilft.

  • Beziehung zu den Kollegen

Insgesamt sind fast alle Kollegen mit neuen Themen und Schnittstellen konfrontiert. Mit dieser Veränderung gehen einige gelassen, andere ungehalten und gefrustet um. In Stresssituationen zeigen sich die „Ecken und Kanten“ noch deutlicher als vorher. Herr Wagner ist mit den Kollegen, mit denen er vorher eine stabile persönliche Beziehung hatte, gut im Kontakt – die Klärung von Schnittstellen und Verantwortungen verläuft zügig und partnerschaftlich. Mit den anderen Kollegen gestaltet sich dieser Prozess eher träge.
Diese Trägheit nimmt Herrn Wagner Energie und erzeugt Frust. Es ist wohl unbestritten, dass Menschen mit Frust nicht wirklich wirksam nach Außen wirken.

 

  1. Reflexion zur Identifikation meines eigenen möglichen Gestaltungsrahmens

Nun könnte man aus der Beschreibung schließen, dass Herr Wagner nur die neuen Themen lernen muss und dann alle Probleme beseitigt sind. An dieser Stelle würde ich gern auf die Abb. 1 verweisen. Insbesondere in Zeiten von Umstrukturierung ist es hilfreich, wenn beide Perspektiven in den Blick genommen werden – sowohl die Qualifizierung der Personen als auch die Qualifizierung des Systems, sprich der Organisation.

Abbildung 1: Personen- und Systemqualifizierung

„Systemintelligente Personenqualifizierung beschäftigt sich damit, wie die Qualifikation von Personen spezifiziert werden muss, so dass sie als Beitrag für das Funktionieren des Gesamtsystems relevant werden kann. Personensensible Systemqualifizierung fokussiert die Frage, wie ein System qualifiziert werden muss, damit das Kompetenzpotential der Organisationsmitglieder optimal zur Entfaltung kommt.“[2]

Mögliche Reflexionsscheinwerfer:

Die Reflexion dessen, was meine bisherige Wirkung ins Wanken bringt, ist als solches schon hilfreich und gleichzeitig schließt sich die Frage an, wie Herr Wagner hilfreich mit dieser Situation umgehen kann. Im Folgenden möchte ich verschiedenen Scheinwerfer aufwerfen. Hier geht es nicht darum diese 1:1 abzuarbeiten. Eher sind eher als wie die Vielzahl von Angeboten auf einem Buffett zu sehen. Jeder mag für sich entscheiden, welche Themen zunächst die höchste Relevanz haben und zu welchen Themen er später wieder zurückkehren möchte und welche auch gar keine Relevanz haben.

a. Standortbestimmung
Das erste Learning entsteht bereits aus der Reflexion darüber, welche verschiedenen Facetten auf die momentane Situation positiv einzahlen können. (Siehe Kapital 1 und 2)
b. Das Große Ganze – Strategie
Was ist die Strategie oder: auf was soll mein Handeln einzahlen? Was ist das „Big-Picture“? Was wirkt sich auf die Umsetzung der Strategie aus und welche Implikationen hat das wiederum auf meine Rolle?
-einheitliches Bild:
Ich erlebe häufig, dass die Strategie zwar formuliert ist, aber es unterschiedliche Interpretationen der Inhalte gibt. Ich halte es für elementar wichtig, dass alle Beteiligten ein einheitliches Bild von der Strategie haben und sich darüber ausgetauscht haben, wer bzw. welche Rolle welchen Beitrag zur Umsetzung leistet. (siehe mein Whitepaper „Klarheit in der Organisationsentwicklung“)
– Kundeninteressen im Vordergrund:

Ich denke, dass der Erfolg des Businesspartners auch maßgeblich davon abhängt, ob das „Große Ganze“, die Strategie auch auf die Bedürfnisse der relevanten Player ausgerichtet ist. Die Akzeptanz wird maßgeblich davon abhängen, inwieweit die Kunden einen Nutzen in der Rolle des Businesspartners sehen.

Eine Hürde, die es dabei zu nehmen gilt, sind widerstrebende Interessen. Es ist dem HR-, IT-, Controllingbereich systemimmanent, dass sie in bestimmten Themen widerstrebende Bedürfnisse erleben. Bsp: IT-Architektur aus Sicht des Gesamtunternehmens vs Einzelbedarf eines Bereichs / Personalvergütungsstrategie des Gesamtunternehmens vs. Gehaltsverhandlung Einzelner. Des Weiteren wird es auch unterschiedliche Interessen zwischen den Bereichen geben.
Der Umgang mit diesen widerstrebenden Bedürfnissen im Dialog mit den Fachbereichen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Businesspartners.

 

c. Die eigene Rolle klären.
Kenne ich meine Rolle im Sinne von „Müssen – was kann mein Gegenüber von mir erwarten?“ und „dürfen – wofür bin ich autorisiert?“ Nur wenn ich meine Rolle kenne, kann ich diese Rolle kraftvoll und im Sinne des Großen Ganzen leben und einnehmen.
d. Transparenz über die Rolle
Meine eigene Rolle zu kennen ist die Grundvoraussetzung. Wirksamkeit entsteht m. E. aber erst dann, wenn zum Einen auch meine Geschäftspartner und Kollegen die Rolle kennen und klar ist, wie sich die Rolle in das Gesamte und die Prozesse integriert.
Zum Anderen ist es elementar, dass die Geschäftspartner meine Rolle akzeptieren und einen Mehrwert für sich und ihr Tun erkennen und erleben. (siehe Ziffer b.)
e. Prozesse leben
Ist geklärt, welchen Beitrag jede Rolle in der End-to-End-Betrachtung der Prozesse hat? Hier geht es aus meiner Sicht aber nicht um die Abgrenzung von Bearbeitungsschritten oder die trennscharfe Definition von Schnittstellen. Viel wichtiger ist zu klären, wie gemeinsam an den Nahtstellen im Sinne des Ergebnisses lösungsorientiert gearbeitet werden kann und wer sich hier für welchen Teil verantwortlich fühlt.
f. Kompetenzen und Erfahrungen nutzen und ausbauen
Ich finde es wichtig, zunächst darauf zu fokussieren, was als Stärken und Ressourcen bereits vorhanden ist, um die Rolle zu leben. Oft neigen Menschen dazu, das was noch nicht läuft, in den Vordergrund zu stellen. Dabei wird übersehen, dass ein Fundus an Stärken, Kompetenzen und Erfahrungen vorhanden ist. Die Frage ist, wie das bereits Vorhandene genutzt und in unterschiedlichen Kontexten eingesetzt werden kann. Im weiteren Schritt geht es darum zu schauen, bei welchen Gelegenheiten das Wissen und die Erfahrungen angereichert werden können.

 

g. Rahmenbedingungen einbeziehen
Rahmenbedingungen kann ich entweder selbst gestalten oder liegen außerhalb meines Handlungs- und Gestaltungsspielraums. Im ersten Schritt sollten diese zwei Kategorien voneinander unterschieden werden. Und Obacht, oft sind vermeintlich nicht verrückbare Rahmenbedingungen auf den zweiten Blick sehr wohl gestaltbar. Bei den Rahmenbedingungen, die nicht von mir gestaltbar sind, stellt sich die Frage, wie ich diese in mein Handeln integrieren kann.
h. Beziehungen reflektieren

i. Mit welchen Personen und Organisationen bin ich wie in Beziehung? Wie kann ich die Zusammenarbeit gestalten, sodass sie für beide Seiten als Mehrwert erlebt wird? Was ist mein Beitrag zum Gelingen dieser Zusammenarbeit?
j. Reflexion der letzten Monate
Die meisten Umsetzungen von Vorhaben beginnen mit der Planung des Großen Ganzen und der ersten Schritte. Einige planen auch die konkreten nächsten Meilensteine.
Nach 3 Monaten ist es Zeit, einen Schritt zurück zu treten und zu reflektieren:
– was wurde erreicht? „wo können wir uns auf die Schulter klopfen?“
– Was haben wir in den ersten Wochen der Umsetzung gelernt?
– Sollte etwas am Großen Ganzen angepasst werden?
– Sind wir gut mit unseren Kunden im Kontakt, um herauszufinden, was sie wirklich brauchen … oder sind wir gerade zu sehr mit uns selbst beschäftigt?

 

k. weitere Themen
welche weiteren Scheinwerfen sind in meinem Kontext relevant? Und was kann ein erster Schritt sein?

Fazit:

Bei der Einführung von Business-Partnern ist nicht einfach „nur“ eine neue Rolle ins Leben gerufen worden. Die Einführung der neuen Rolle hat Einfluss auf das gesamte System und auf die heutige und zukünftige Zusammenarbeit. Das Gelingen der Umsetzung bedingt stetige Veränderungen und stetiges Lernen von allen Seiten. Insofern sind alle Beteiligten in die Umsetzung einzubeziehen – Die Business Partner und die Partner im Business. Gleichzeitig halte ich es für elementar, dass jede beteiligte Person lösungsorientiert auf den eigenen Gestaltungsrahmen schaut und bei Unklarheit im Dialog mit Anderen die notwendigen Themen klärt und dabei immer etwas Neues entdeckt, was es noch zu lernen gibt. Veränderte Rollen auf allen Ebenen erfordert eine gemeinsame Haltung von „miteinander auf Entdeckungsreise der Umsetzung gehen“.

 

Silke Heerwagen, Dipl. Betriebswirtin (Jg. 1966), Master am isb Wiesloch, ist Partnerin der system worx PartG und Lehrbeauftragte des isb Wiesloch. Sie arbeitet als Beraterin, Trainerin und Coach in den Themen Führung und Organisationsentwicklung.

E-Mail: silke.heerwagen@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

[1] Name wurde geändert

[2] Quelle: Dr. Bernd Schmid, ISB-Wiesloch

 

Hier Blog per Email abonnieren.

 

Quelle Foto: © Fotolia

Januar 2018

 

Unternehmensklima als treibende Kraft von wirtschaftlichem Erfolg

von Dr. Josef A. Fischer

Das Unternehmensklima und die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens hängen stark miteinander zusammen. Was kommt aber zuerst – Unternehmensklima oder Leistung? Im vorliegenden Beitrag soll eine Antwort auf diese Frage erarbeitet werden. Dafür werden unabhängige wissenschaftliche Studien zusammengefasst. Es zeigt sich ein klares und durchgehendes Muster: die positive Wirkung des Unternehmensklimas auf Leistung ist stärker und zeitlich stabiler als der Effekt von Leistung auf das Unternehmensklima. Dieser Effekt kann in unterschiedlichen Kontexten beobachtet werden (Automobilverkauf, Finanzberatung und in experimentellen Settings). Zudem gilt dieser Effekt sowohl für subjektive (z. B. Kundenzufriedenheit) als auch objektive Leistungsindikatoren (z. B. Vertriebsleistung). Es werden Praxisbeispiele vorgestellt, wie Organisationsentwickler diese Erkenntnis strategisch nutzen können, um mehr Management-Attention auf das Unternehmensklima zu gewinnen.

Veranstaltungshinweis

Die Führungskraft als Kulturträger und -präger

Daimler, Lufthansa, Siemens – der DAX baut seine Kultur um. Ziel dabei ist mehr Agilität, Flexibilität und Robustheit gegenüber der zunehmenden Veränderungsdynamik. Kulturentwicklung wird zunehmend zum Wettbewerbsvorteil. Agile Mind ist die neue Anforderung an Führungs- und Unternehmenskultur. Als Experten für Kulturentwicklung und Kooperationsberatung geben wir Einblicke in innovative Arbeitsgestaltung und Kooperationsformen einer neuen Arbeitswelt. Gemeinsam denken wir Zukunft. Bewährte „Reisemittel“ stellen wir vor. Kulturentwicklung ist für viele Führungskräfte zwar schon heute ein Erfolgsfaktor, aber sie wissen nicht, wie man mit dem Thema methodisch umgeht. Wir demonstrieren in dieser Veranstaltung vom 08.-09. März 2018 einfache und griffige Methoden wie Führungskräfte Kulturentwicklung gestalten und prägen.

Zur Anmeldung


Unternehmensklima als treibende Kraft von wirtschaftlichem Erfolg

von Dr. Josef A. Fischer

Abstract

Das Unternehmensklima und die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens hängen stark miteinander zusammen. Was kommt aber zuerst – Unternehmensklima oder Leistung? Im vorliegenden Beitrag soll eine Antwort auf diese Frage erarbeitet werden. Dafür werden unabhängige wissenschaftliche Studien zusammengefasst. Es zeigt sich ein klares und durchgehendes Muster: die positive Wirkung des Unternehmensklimas auf Leistung ist stärker und zeitlich stabiler als der Effekt von Leistung auf das Unternehmensklima. Dieser Effekt kann in unterschiedlichen Kontexten beobachtet werden (Automobilverkauf, Finanzberatung und in experimentellen Settings). Zudem gilt dieser Effekt sowohl für subjektive (z. B. Kundenzufriedenheit) als auch objektive Leistungsindikatoren (z. B. Vertriebsleistung). Es werden Praxisbeispiele vorgestellt, wie Organisationsentwickler diese Erkenntnis strategisch nutzen können, um mehr Management-Attention auf das Unternehmensklima zu gewinnen.

Einführung

Das Unternehmensklima[1] hat in den letzten Jahren stetig an Interesse und Bedeutung gewonnen. Galt das Klima in der Vergangenheit häufig zwar als bedeutsames, aber keinesfalls entscheidendes Merkmal eines Unternehmens, wird darin immer häufiger ein zentraler Wettbewerbsvorteil gesehen (Heerwagen, 2017; Leipoldt, 2017). Insbesondere im Zeitalter des Fachkräftemangels werden Unternehmen als besonders attraktiv wahrgenommen, wenn sie die Potenziale und Talente der Belegschaft als wertvolles Human-Kapital erkennen und in die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter investieren. Dies gilt insbesondere für Vertreter der Generation Y (Bruch, Fischer, & Färber, 2015). Zudem gilt es mittlerweile wohl als unbestritten, dass Unternehmen mit einem positiv ausgeprägten Klima bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen als ihre Mitbewerber, die der Qualität des sozialen Miteinanders weniger Aufmerksamkeit schenken. Dies demonstriert beispielsweise eine Untersuchung mit knapp 15000 Mitarbeitern aus 77 Unternehmen unterschiedlicher Branchen in Deutschland (Bruch & Fischer, 2014).

[1] In dem vorliegenden Beitrag wird bewusst zwischen dem Klima und der Kultur eines Unternehmens unterschieden (Denison, 1996; Schneider, Ehrhart, & Macey, 2013): Das Klima eines Unternehmens fasst die Einstellungen und das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter zusammen. Das Unternehmensklima berücksichtigt dabei individuelle Unterschiede, die durch unterschiedlich stark ausgeprägte Persönlichkeitsmerkmale erklärt werden können. Im Gegensatz dazu, muss gemäß Schein (2003) das Konzept Unternehmenskultur breiter verstanden werden: Neben beobachtbaren Artefakten und sich in Verhaltensmustern ausdrückenden Werten, sind auch implizite Grundannahmen ein Bestandteil von Kultur. Das Klima eines Unternehmens ist demnach ein wichtiger Bestandteil der Kultur. Allerdings darf man Klima und Kultur nicht gleichsetzen, da die Kultur eines Unternehmens „mehr“ ist, als die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter (Denison, 1996; Schneider et al., 2013). Da in dem vorliegenden Beitrag Fragebogenstudien zusammengefasst werden, in denen das Erleben und Verhalten von Mitarbeitern erfasst wurde, erscheint es sinnvoll und passend von Unternehmensklima zu sprechen.

Dabei wurden Unternehmen mit einem stark ausgeprägten Kooperationsklima mit Unternehmen verglichen, in denen sich die Mitarbeiter deutlich weniger stark unterstützen. Es zeigt sich, dass Unternehmen mit einem starken Kooperationsklima signifikant bessere Leistungsergebnisse erzielen als vergleichbare Unternehmen mit geringem Kooperationsklima. Die positiven Effekte eines ausgeprägten Kooperationsklimas lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  1. Return on Invest (+ 26 %)
  2. Innovationsleistung (+ 21 %)
  3. Kundenzufriedenheit (+ 26 %)
  4. Mitarbeiterzufriedenheit (+ 24 %)

Es fällt auf, dass sich das Kooperationsklima sowohl auf subjektive (z. B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit) als auch objektive (z. B. Return on Invest, Innovationsleistung) Ergebnisse auswirkt.

Allerdings drängt sich an dieser Stelle eine wichtige Frage auf: Ist das Unternehmensklima die eigentlich treibende Kraft hinter wirtschaftlichem Erfolg? Oder haben wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen nicht per se auch ein besseres Unternehmensklima?

Die Frage, ob das Unternehmensklima die wirtschaftliche Leistung beeinflusst oder ob eher die Leistung das Klima prägt, gleicht dem bekannten Henne-Ei-Problem. In der Tat können sich Unternehmensklima und Leistung wechselseitig beeinflussen, für beide Wirkrichtungen können plausible Argumente angeführt werden:

Leistung beeinflusst das Unternehmensklima: Die Belegschaft von erfolgreichen Unternehmen könnte von der wirtschaftlichen Situation ihres Arbeitgebers in Form von Mitarbeiterbeteiligungen profitieren. Solche zusätzlichen Belohnungen sind wünschenswerte Ereignisse und sollten daher die Stimmung positiv prägen. Mitarbeiter in erfolgreichen Unternehmen können zudem mehr Erfolgsgeschichten miteinander teilen. Wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich in der Regel auch durch eine hohe Kundenzufriedenheit aus: Mitarbeiter, die häufig in Kontakt mit positiv gelaunten und zufriedenen Kunden stehen, sollten sich von dieser positiven Stimmung anstecken lassen (Grant, 2011).

Unternehmensklima beeinflusst Leistung: Auf der anderen Seite liegen triftige Argumente vor, warum das Unternehmensklima die Leistung spürbar beeinflussen sollte. Beispielsweise wird der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung im „happy-productive workers“ Ansatz beschrieben (Wright & Cropanzano, 2000). Bereits in der Human Relations Bewegung wurde im Rahmen der Hawthorne Studien in den 1930er-Jahren die Annahme vertreten, dass glückliche Beschäftigte auch produktiver sind. Tatsächlich existiert ein substantieller Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit von Mitarbeitern und ihrer Arbeitsleistung (Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001). Es erscheint daher wenig verwunderlich, dass seither der soziale Kontext, die Qualität des sozialen Miteinanders und damit das Kooperationsklima als wichtige Quelle für Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit gelten.

Unternehmensklima und Leistung beeinflussen sich wechselseitig: Selbstverständlich gibt es auch eine Kombination der beiden beschriebenen Ansätze: Unternehmensklima und Leistung können dynamisch miteinander interagieren und sich daher gegenseitig in einer wechselseitigen Wirkung über die Zeit hinweg beeinflussen.

Somit existieren unterschiedliche Argumente, um das Zusammenspiel von Klima und Leistung über die Zeit hinweg zu erklären. Umso dringender erscheint daher die Frage: Wer ist denn nun das Zünglein an der Waage und hat den stärkeren Einfluss?

Um diese Leitfrage zu klären, bieten sich empirische Untersuchungen an, in denen das dynamische und wechselseitige Zusammenspiel von Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg untersucht wird. Zudem kann man durch die Wahl der entsprechenden statistischen Analysemethode die konkurrierenden Annahmen gegeneinander testen. Auf dieser Basis kann beurteilt werden, welcher Erklärungsansatz das Zusammenspiel zwischen Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg besser beschreibt.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass die empirische Organisations- und Managementforschung sich dieser Fragestellung angenommen hat: In den letzten Jahren wurden mehrere internationale Studien publiziert, die den Wirkzusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg untersucht haben (Boyce et al. 2015; Mathieu, Kukenberger, D’Innocenzo, & Reilly, 2015; Winkler, König, & Kleinmann, 2012). Im Rahmen des vorliegenden Beitrags sollen diese Untersuchungen zusammengefasst und für die Praxis aufbereitet werden.

Alle Studien haben eine wichtige Besonderheit: Sie haben allesamt das Zusammenspiel von Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg untersucht und dabei den wechselseitigen Einfluss berücksichtigt. Im Anhang dieses Beitrags sind die Studien zusammengefasst.

Die unabhängig voneinander durchgeführten Studien kommen dabei zum selben Ergebnis:

Das Klima eines Unternehmens hat einen stärkeren positiven Einfluss auf seine Leistung als dies in umgedrehter Wirkrichtung beobachtbar ist.

 

In Abbildung 1 sind die Wirkzusammenhänge zwischen Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg (vereinfacht) dargestellt

Abbildung 1: Darstellung der Wirkzusammenhänge zwischen Klima und Leistung von Unternehmen über die Zeit hinweg

Es zeigt sich, dass der Zusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung auch über die Zeit hinweg existiert: Das Klima kann die Leistung eines Unternehmens ein Jahr später vorhersagen. Selbiges gilt auch in umgedrehter Richtung, denn Leistung ist auch ein Indikator für das Unternehmensklima ein Jahr später – jedoch ist der Effekt nicht so stark wie der Zusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung über das gleiche Zeitintervall. Vergrößert man den zeitlichen Abstand, so zeigen sich spürbare Unterschiede: Das Unternehmensklima kann Leistung über den Zeitraum von zwei Jahren und sogar drei Jahren vorhersagen, wobei der Zusammenhang mit steigendem Zeitintervall abnimmt. Für die Beziehung zwischen Leistung und Klima findet man jedoch keinen Zusammenhang über die längeren Zeitintervalle von zwei bzw. drei Jahren hinweg.

Des Weiteren lassen sich die positiven Effekte des Unternehmensklimas auf unterschiedliche Leistungsindikatoren verallgemeinern: Das Klima hat spürbar positive Effekte sowohl auf subjektive (Kundenzufriedenheit) als auch objektive Leistungsindikatoren (finanzielle Leistung, Vertriebsleistung). Insbesondere der robuste Zusammenhang zwischen dem Unternehmensklima und objektiven Leistungsindikatoren erscheint besonders interessant, da objektive Indikatoren wie z. B. Verkaufszahlen von Fahrzeugen von externen, für die Mitarbeiter oftmals nicht zu kontrollierenden Faktoren beeinflusst werden. Zudem lassen sich die Ergebnisse sowohl über unterschiedliche Branchen hinweg (Automobil- und Finanzindustrie) als auch in experimentellen Untersuchungsdesigns (Managementsimulation in MBA-Programmen) finden. Dieser Befund kann ebenfalls als Argument für die Robustheit der Wirkung des Unternehmensklimas auf die Leistung verstanden werden.

Die zeitlich überschaubaren Effekte von Leistung auf das Unternehmensklima legen die Interpretation nahe, dass selbst finanzielle Erfolgsbeteiligungen bestenfalls die Wirkung eines Hygienefaktors haben[2]: sie schützen vor Unzufriedenheit, stiften aber weder langfristig Zufriedenheit, noch prägen sie das soziale Miteinander.

Skeptiker stellen gerne und zu Recht die Frage: Ist die Stärke des Zusammenhangs zwischen Unternehmensklima und Leistung auch wirklich ausreichend groß, dass dieser für die Praxis bedeutsam erscheint? An dieser Stelle lohnt sich ein kurzer Abstecher in die Pharmaforschung, in der die Wirksamkeit von Medikamenten bestimmt wird. Durch diesen Vergleich sollte die Bedeutsamkeit des Unternehmensklimas für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen besser beurteilt werden können. Nachfolgend sind die Korrelationen für den Zusammenhang zwischen bekannten Medikamenten und ihrer therapeutischen Wirkung dargestellt (Meyer et al. 2001).

  1. Konsum von Ibuprofen und Schmerzreduktion: r = .14
  2. Konsum von Schlafmitteln und Milderung von Schlaflosigkeit: r = .30
  3. Konsum von Viagra und der Verbesserung der männlichen Potenz: r = .38

In ihrer Studie berichten Winkler und Kollegen (2012) einen Zusammenhang von r = .48 zwischen dem Klima in Schweizer Finanzinstituten und der Zufriedenheit ihrer Kunden über die Zeitspanne von einem Jahr. Beim Vergleich mit den oben dargestellten Zusammenhängen fällt auf, dass der von Winkler et al. (2012) berichtete Zusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung höher ausfällt, als die Wirksamkeit der aufgeführten Medikamente. Man kann daraus schlussfolgern, dass der Einfluss des Klimas auf die Leistung eines Unternehmens äußerst bedeutsam ist bzw. dass das Unternehmensklima ein „potenter Treiber“ von wirtschaftlicher Leistung ist.

Wie können diese Ergebnisse für die unternehmerische Praxis genutzt werden?

Oftmals sehen sich wissenschaftliche Studien dem Vorwurf ausgesetzt, dass sie keinen Mehrwert für die Praxis leisten. Im Fall des vorliegenden Beitrags sollte sich die Frage nach dem Mehrwert erübrigen. Selbstverständlich können die Ergebnisse strategisch eingesetzt werden, um Maßnahmen zur Entwicklung des Unternehmensklimas zu rechtfertigen. Häufig sehen sich Organisationsentwickler der Frage ausgesetzt, ob sie mit ihrer Arbeit einen bedeutsamen Beitrag für die Wertschöpfung des Arbeitgebers leisten. Neben einem Verweis auf die in diesem Artikel zusammengetragenen Ergebnisse, können Unternehmen eigene Studien durchführen, um den Zusammenhang zwischen Klima und Leistung für ihren konkreten Fall zu bestimmen. Nachfolgend wird mit der Metro Group ein Beispiel vorgestellt, wie Unternehmen den Einfluss ihres Unternehmensklimas auf die unternehmerische Leistungsfähigkeit transparent machen können. Als Grundlage für die Darstellung dieses Praxisbeispiels dient der Beitrag von Andrea Schmitz und Dr. Arndt Ahlers in der Zeitschrift Personalwirtschaft (2016).

[2] An dieser Stelle sei angemerkt, dass in den zitierten nicht explizit berücksichtigt wurde, ob die untersuchten Unternehmen ihre Mitarbeiter in Form einer finanziellen Erfolgsbeteiligung für das positive Gesamtergebnis belohnt haben oder nicht.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Die Metro Group hat vor ein paar Jahren zusammen mit ihrem Partner Aon Hewitt die unternehmensweite Mitarbeiterarbeiterbefragung überarbeitet. Neben zahlreichen Weiterentwicklungen (z. B. einem verbesserten internen Marketing und einer ausführlichen kommunikativen Begleitung) wurde das Konzept Mitarbeiterengagement als zentrale Messgröße der Befragung eingeführt. Mit Engagement ist das Ausmaß gemeint, mit dem Mitarbeiter positiv über ihren Arbeitgeber sprechen (z. B. Produkte weiterempfehlen), langfristig im Unternehmen verbleiben möchten und sich überdurchschnittlich stark für den Erfolg ihres Arbeitgebers einsetzen[3]. Aus zahlreichen Studien von Aon Hewitt ist bekannt, dass Mitarbeiterengagement signifikant mit externen wirtschaftlichen Leistungskriterien verbunden ist.

Diese Erkenntnis hat der Metro Group an dieser Stelle nicht gereicht und ging einen entscheidenden Schritt weiter. Um den Ergebnissen der eigenen Mitarbeiterbefragung mehr Gewicht zu verleihen, beauftragte die Metro Group eine eigene vertiefende Auswertung: Dabei wurden die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung mit den Resultaten der Kundenbefragung der Metro Group kombiniert. Damit sollte ermittelt und vor allem quantifiziert werden, wie hoch Mitarbeiterengagement und Kundenzufriedenheit im konkreten Fall der Metro Group miteinander zusammenhängen. Die Metro Group wollte sich also nicht darauf verlassen, dass Mitarbeiterengagement in anderen Unternehmen ein guter Indikator für Leistung ist – vielmehr sollte durch die Zusatzanalysen überprüft werden, wie stark bei der Metro Group ein solcher Zusammenhang ausfällt.

Die Ergebnisse demonstrieren, dass Mitarbeiterengagement und Kundenzufriedenheit stark positiv korreliert sind. Damit wurde der Nachweis erbracht, dass ein hohes Mitarbeiterengagement bei der Metro Group ein wichtiger Erfolgsfaktor zur Steigerung der Kundenzufriedenheit ist. Das Engagement der Mitarbeiter der Metro Group wirkt als zentraler Stellhebel zur Kundenbindung. Internen Skeptikern, die die Relevanz von Mitarbeiterengagement für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit herunterspielen wollten, konnte somit der Wind aus den Segeln genommen werden. Des Weiteren tragen solche Ergebnisse oftmals zur Sensibilisierung der Führungskräfte bei, da diese im Engagement ihrer Mitarbeiter einen wirkungsvollen Stellhebel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit erkennen und in die Steigerung des Engagements investieren.

Das Beispiel der Metro Gruppe zeigt, wie man die Relevanz von scheinbar weichen HR-Themen für das eigentliche Kerngeschäft eines Unternehmens besser greifbar machen kann. Oftmals sind Vertreter aus dem Personalbereich davon überzeugt, dass das Unternehmensklima einen spürbaren Einfluss auf den Geschäftserfolg hat. Allerdings dringen sie mit ihren inhaltlichen Argumenten aber nicht immer zu wichtigen Entscheidungsträgern durch. Insbesondere bei Personen- und Berufsgruppen, die sich eher weniger intensiv mit dem Zusammenwirken von Unternehmensklima und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit auseinandersetzen, können aber gerade vertiefende statistische Zusammenhänge eine positive argumentative Wirkung erzielen. Insbesondere bei scheinbar unkonkreten Themenfeldern wie Unternehmensklima und ihrer Wirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg bieten sich vertiefende Analysen an, um diese Wirkzusammenhänge für das Management besser greifbar zu machen. Die eigentliche Wirkung des Unternehmensklimas auf die Leistung bleibt selbstverständlich dieselbe – allerdings kann durch eine Quantifizierung die Außenwirkung dieses Zusammenhangs besonders hervorgehoben und nachvollziehbar gemacht werden.

In meiner Wahrnehmung verschenken viele Unternehmen an dieser Stelle allerdings eine wesentliche Chance: Sie nützen nicht die ihnen zur Verfügung stehenden Daten (z. B. aus Mitarbeiter- und Kundenbefragungen), um die ökonomische Relevanz von vermeintlich weichen HR-Themen (z. B. Unternehmensklima) zu demonstrieren. Durch die Kombination unterschiedlicher Datenquellen können aber Nachweise für die Relevanz dieser Themen erbracht werden. Aktuell sind Trendthemen wie HR Analytics oder die verstärkte Nutzung von Big Data im HR-Bereich besonders populär. Dabei geht es gerade um die vertiefende und strategische Nutzung von bereits gesammelten Daten. Ich persönlich sehe darin ein besonderes Potenzial, um dem Thema Unternehmensklima ein (vielleicht noch) besseres Gehör zu verschaffen. Meine persönliche Erfahrung hat mir wiederholt gezeigt, dass insbesondere Mitarbeiter auf Strategiestellen, höhere Führungskräfte oder Mitglieder der Geschäftsleitung für empirische Belege der Relevanz von vermeintlichen weichen HR-Themen sehr offen sind. Oftmals habe ich es sogar erlebt, dass solche Nachweise explizit eingefordert werden, damit Projekte überhaupt freigegeben oder verlängert werden konnten.

[3] Das Engagement von Mitarbeitern darf als guter Indikator für das Unternehmensklima gesehen werden, da es die Anstrengungsbereitschaft und Verbundenheit widerspeigelt. Des Weiteren wird das Mitarbeiterengagement in besonderem Maße durch die Qualität der Führung, des sozialen Miteinanders und der Entwicklungsmöglichkeiten beeinflusst (Barrick et al., 2015).

Welche Implikationen haben diese Ergebnisse für Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas?

Die Ergebnisse der oben zusammengefassten Studien unterstreichen die Bedeutung des Unternehmensklimas für den wirtschaftlichen Erfolg. Damit wird insbesondere die aktive Auseinandersetzung mit der Entwicklung des Klimas und der Kultur einer Organisation betont. Wie Unternehmen ihre Kultur systematisch entwickeln können, wurde bereits in den sehr zu empfehlenden Beiträgen von Silke Heerwagen (2017) und Thilo Leipoldt (2017) herausgearbeitet.

Neben der Relevanz der systematischen Entwicklung von Kultur und Klima, betonen die Ergebnisse der in diesem Beitrag zusammengefassten Studien die Bedeutung von regelmäßigen Analysen des Unternehmensklimas (z. B. in Form von Befragungen). Dadurch können sich Unternehmen einen Überblick über die Ausprägung relevanter Merkmale ihres Unternehmensklimas verschaffen. In der Konsequenz erscheint es besonders wichtig, dass die Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas systematisch aufeinander abgestimmt und miteinander verzahnt sind. Allzu häufig verfehlen Mitarbeiterbefragungen ihre Wirkung. Dies ist nicht verwunderlich, denn viele Befragungen stehen unter dem Motto „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“. Dies liegt daran, dass Mitarbeiterbefragung häufig nicht die erfolgskritischen Themen abdecken, die das Unternehmen eigentlich beschäftigen. Somit kann man die kritische Frage umgehen, ob Initiativen zur Entwicklung des Unternehmensklimas die erhoffte Wirkung erzielt haben. Selbstverständlich dürfen Mitarbeiterbefragungen nicht als reine Evaluation von Initiativen zur Entwicklung des Unternehmensklimas missbraucht werden. Allerdings bietet es sich durchaus an, Themen der Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas eng miteinander zu verzahnen. Das bedeutet im Umkehrschluss allerdings auch, dass Unternehmen den Mut aufbringen müssen, in Mitarbeiterbefragungen das Thema Unternehmensklima verhaltensnah zu adressieren und sich nicht hinter allgemeinen Zufriedenheitsbefragungen verstecken dürfen. Nur so können die Ergebnisse in nachfolgende Entwicklungsprozesse einfließen.

Nachfolgend stelle ich ein Beispiel meiner eigenen Beratungspraxis vor, um daran zu demonstrieren, wie Unternehmen die Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas miteinander kombinieren können.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Seit einem Vorstandswechsel schenkt eine Schweizer Kantonalbank dem Thema Unternehmensklima besonders viel Augenmerk, da es sein wertschätzendes Klima als Unterscheidungsmerkmal zu prestigeträchtigen international agierenden Großbanken identifiziert hat. In seinem Unternehmensklima sieht die Kantonalbank einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil – sowohl hinsichtlich des Recruiting junger Talente als auch der Kundenbindung. Um den eigenen Anspruch gerecht zu werden, führt die Kantonalbank im Abstand von 2 Jahren eine umfassende Analyse des Unternehmensklimas in Form einer Mitarbeitervollbefragung durch. Im Nachfolgeprozess werden für das Unternehmensklima relevante Fokusfelder identifiziert und durch Arbeitsgruppen bearbeitet. Für die Auswahl der Fokusfelder dient die Bewertung in der Mitarbeiterbefragung nicht als ausschließliches Kriterium. Vielmehr werden die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen im Kontext aktueller betriebsinterner Entwicklungen interpretiert. So zeigten sich beispielsweise die Privatkunden mit der Reaktions- und Bearbeitungszeit für aufwendigere Anfragen spürbar unzufrieden. Die Mitarbeiterbefragung zeigte klar, dass die übergreifende Zusammenarbeit zwischen Front- und Back-Office von beiden Seiten kritisch beurteilt wurde. Die Kantonalbank stellte demnach die Hypothese auf, dass die schwindende Kundenzufriedenheit auf die ausbaufähige Zusammenarbeit zwischen Front- und Back-Office zurückgeführt werden könnte. Entsprechend wurde eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, um geeignete Unterstützungsmaßnahmen abzuleiten, die Front- und Back-Office bei der Entwicklung ihrer übergreifenden Zusammenarbeit begleiten (z. B. Schnittstellen-Workshops zur Verbesserung der Arbeitsprozesse). Im nächsten Zyklus der Mitarbeiterbefragung wurde die Zusammenarbeit zwischen Back- und Front-Office erneut abgefragt. Damit konnte die Wirksamkeit der eingeleiteten Entwicklungsmaßnahmen bewertet werden. Zudem konnte das Unternehmen prüfen, ob die Ausprägung im Bereich „Zusammenarbeit zwischen Front- und Back-Office“ als ausreichend gut beurteilt werden kann, damit die Aussicht besteht, dass sich die Kundenzufriedenheit wieder positiv entwickeln wird.

Fazit

Der aktuelle Artikel kann sicher nicht die Frage beantworten, ob zuerst das Ei oder die Henne da war. Wohl aber kann er die besondere Rolle des Unternehmensklimas für den wirtschaftlichen Erfolg herausarbeiten. Die Ergebnisse der zusammengefassten Studien unterstreichen, dass die Auseinandersetzung mit dem Klima eines Unternehmens keinen Selbstzweck verfolgt. Sie dient zum einen der Förderung des Wohlergehens und der Qualität des sozialen Miteinanders innerhalb des Unternehmens. Zudem stellt ein positives Unternehmensklima eine wichtige Voraussetzung für den wirtschaftlichen sowie nachhaltigen Erfolg von Unternehmen da. Das Unternehmensklima ist die treibende Kraft hinter wirtschaftlichem Erfolg – nicht umgedreht!

Anhang

Tabelle 1: Zusammenfassung der Studien

Studie Branche Messung von Klima Messung von Leistung
Winkler et al. (2012) Finanzberatung Organisationales Commitment Kundenzufriedenheit, finanzielle Leistung
Boyce et al. (2015) Automobilverkauf Mission, Konsistenz, Einbindung, Anpassungsfähigkeit Kundenzufriedenheit, Vertriebsleistung
Mathieu et al. (2015) Management-simulation Kohäsion Ergebnisse einer Management-Simulation

 

Dr. Josef A. Fischer ist Diplom Psychologe und promovierte in Betriebswirtschaft  an der Universität in St. Gallen. Er hat am Institut für systemische Beratung in Wiesloch eine Ausbildung zum Berater und Coach absolviert. Zudem ist er zertifizierter ReTeaming Coach. Aktuell ist er für einen DAX-Konzern tätig und erarbeitet unternehmensweite Strategien zur Förderung organisationaler Transformationsprozesse. Davor war er als Senior Consultant bzw. Executive Coach einer Schweizer Managementberatung tätig. Er ist Autor zahlreicher Studien und Artikel in den Themenbereichen Leadership, Unternehmensklima, Arbeitgeberattraktivität und Hochleistungsteams.

E-Mail: josef.a.fischer@web.de

 

Literatur

Barrick, M. R., Thurgood, G. R., Smith, T. A., & Courtright, S. H. (2015). Collective organizational engagement: Linking motivational antecedents, strategic implementation, and firm performance. Academy of Management Journal58(1), 111-135.

Bosco, F. A., Aguinis, H., Singh, K., Field, J. G., & Pierce, C. A. (2015). Correlational effect size benchmarks. Journal of Applied Psychology100(2), 431-449.

Boyce, A. S., Nieminen, L. R., Gillespie, M. A., Ryan, A. M., & Denison, D. R. (2015). Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships. Journal of Organizational Behavior, 36(3), 339-359.

Bruch, H. & Fischer, J. A. (2014). Mit Energie und Engagement im Unternehmen den Wettbewerb gewinnen. Trendstudie 2014. Überlingen.

Bruch, H., Fischer, J. A. & Färber J. (2015). Arbeitgeberattraktivität von innen betrachtet – eine Geschlechter- und Generationenfrage. TOP JOB Trendstudie 2015. Konstanz.

Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review, 21(3), 619-654.

Grant, A. M. (2011). How customers can rally your troops. Harvard Business Review.

Heerwagen, S. (2017) Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil. Teil 2: Wenn jetzt, wie dann? system worx White Paper. München.

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. 2001. The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3): 376-407.

Leipoldt, T. (2017) Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil Teil 1: Wenn nicht jetzt, wann dann? system worx White Paper. München.

Mathieu, J. E., Kukenberger, M. R., D’Innocenzo, L., & Reilly, G. (2015). Modeling reciprocal team cohesion–performance relationships, as impacted by shared leadership and members’ competence. Journal of Applied Psychology100(3), 713-734.

Meyer, G. J., Finn, S. E., Eyde, L. D., Kay, G. G., Moreland, K. L., Dies, R. R., Eisman, E. J, Kubiszyn, T. W. & Reed, G. M. & Reed, G. M. (2001). Psychological testing and psychological assessment: A review of evidence and issues. American psychologist56(2), 128.

Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons.

Schmitz, A. & Ahlers, A. (2016). Engagement zahlt sich aus. Personalwirtschaft, 2, 42-44.

Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361-388.

Winkler, S., König, C. J., & Kleinmann, M. (2012). New insights into an old debate: Investigating the temporal sequence of commitment and performance at the business unit level. Journal of Occupational and Organizational Psychology85(3), 503-522.

Wright, T. A., & Cropanzano, R. (2000). Psychological well-being and job satisfaction as predictors of job performance. Journal of Occupational Health Psychology5(1), 84-94

 

Hier Blog per Email abonnieren.

 

Quelle Foto: © Fotolia

3. Thema: New Learning – Neues Lernen

New LEARNING – Neues Lernen,

ist vor allem getrieben von den aktuellen Herausforderungen in der Arbeit. Wir sprechen hier nicht nur von

  • schnell wechselnden Aufgaben- bzw. Verantwortungsbereichen
  • mehr Selbststeuerung, Selbstmanagement bzw. Selbstverantwortlichkeit (früher mal Unternehmertum genannt)
  • schnellem technischen und medialen Wandel

sondern wir sprechen vor allem davon, dass agile Verhaltensweisen immer wichtiger werden. Eine neue Kernkompetenz lautet entsprechend: „Sich schnell auf Veränderungen einstellen und passende Lösungen erarbeiten können…“. Die besondere Schwierigkeit dabei ist, dass ein entsprechendes Tempo nur mit Hilfe von modernen Werkzeugen erreicht werden kann. Zu diesen zählen sowohl digitale Endgeräte wie Smartphone und Tablet, vor allem aber nützliche Programme (Apps) zur schnellen Datenverarbeitung und Kommunikation, sowie auch Systeme zur Unternehmenssteuerung und –analyse, Stichwort BigData

Lernen verändert sich …

An vielen Beispielen lässt schnell zeigen, wie eng die o.g. Veränderungen mit hochwertigen Lerndesigns verwoben bzw. vernetzt sind. Doch ist das der entscheidende Punkt? Wer heute in einem Programm wie Excel schnell eine passende Formel braucht, findet meistens dazu ein Videotutorial auf Youtube, wer nach Interventionen für Kleingruppen sucht findet viele Handouts und Ideen im Netz, oft sogar legal nutzbar mit einer Creative Commons Lizenz.

Aus meiner Sicht ist dementsprechend die Reduktion der Angebote auf hochwertige Angebote wichtiger. Denn wie in der Hattie Studie richtig betont wird, gelernt wird immer, die Frage ist nur wie „gut“ gelernt wird, wie „zielorientiert“ … anders gesagt, wie hochwertig. Damit kommen wir im Business-Kontext direkt zum nächsten Thema. Was meint denn hochwertig? Woran merkt man, dass hochwertig gelernt wird? Auch wenn es hier viele Meinungen gibt, denke ich Kirkpatrick (2011) hat hierzu die bisher beste Antwort geliefert. Hochwertiges Lernen meint, dass das Gelernte im Alltag umgesetzt werden kann, eine Relevanz für die eigenen Aufgaben hat – anders gesagt, dass die Performance der Lernenden besser wird. => Performance-Orientierung

Performance-Measurement Lernen mit Umsetzungsbezug
Kurzfristig Langfristig
„Learning on Demand“

Learning-Hub

Persönlichkeitsentwicklung

Lernen-Lernen

Selbststeuerung & Resilienz

–> Skills –> Mindset
= Training = Development

Mit Blick auf die Performance-Orientierung bietet sich eine Unterscheidung von kurzfristigen und langfristigen Maßnahmen, Lernangeboten an. Zum einen die schnelle Problemlösungshilfe, die Unterstützung bei aktuellen Herausforderungen, also Learning on Demand. Hier können Vorlagen helfen, Tutorials, Videos oder eben Netzwerke mit Kontakten zu Experten und Beratern. Ziel ist es hier kurzfristig eine Lösung herbei zu führen.

Oft geht es aber nicht um das Problem, sondern um den Umgang mit dem Problem. Die Fähigkeit verschiedene Perspektiven einzunehmen, die eigene Wahrnehmung zu kommunizieren, sich bewusst in Konfliktsituationen zu begeben ist hier oft entscheidender als ein technisches Handhaben der Effekte. Es geht also darum selbst „performanter“ zu werden, indem man sich agiler UND nachhaltiger auf Probleme einstellen kann, und diese entsprechend löst. Oft wird dabei die eigene Gesundheit vergessen, die Balance zwischen Belastung und Entlastung, welche für eine nachhaltige Entwicklung notwendig ist. Auf diesen Aspekt werde ich jedoch in einem nachfolgenden Beitrag mit dem Oberthema „Achtsamkeit“ bzw. Mindfulness gesondert eingehen.

Neue Tendenzen und Beispiele

Für beide der genannten Fälle gibt es heute hochwertige Beispiele, welche Neuerdings immer häufiger kostenfrei geteilt werden – Lernunterstützung inklusive. Ein herausragendes Beispiel dafür ist der Moocathlon 2017 der Corporate Learning Community welcher auf

www.colearn.de eingesehen werden kann. Experten aus dem Lernbereich und der Organisationsentwicklung – sowohl interne Mitarbeiter als auch externe Berater – haben hier 8 Wochen lang aufbereitete Lernangebote „for free“ angeboten. Unter diesen Open Educational Ressources (OER) waren sowohl Texte, Präsentationen, als auch Videos und Online-Meetings. Es war ein reichhaltiges Angebot, bei dem auch Experten viel Neues – oder pragmatisches Lernen konnten.

Um ehrlich zu sein, Einiges was hier vorgestellt wurde, war moderner als die Inhalte im Studium, ausgefeilter als viele Inhalte in kostenpflichtigen Trainings und innovativer als klassische Berater-Leistungen.

Angenommen wir stimmen in einigen der genannten Punkte überein,

Was wäre denn dann wichtig aus Ihrer/ Deiner Sicht?

Wodurch zeichnen sich hochwertige Lerndesigns- und angebote aus?

Wie verändert sich denn dadurch das Geschäft der Anbieter?

Was ist denn dann, das neue Geschäftsmodel?

Zurück zur Übersicht „Digitale Transformation: Call for Action“

 

Hier Blog per Email abonnieren.

Literatur:

KIRKPATRICK, D. L. & KIRKPATRICK, J. D. (2011). Evaluating Training Programs. The Four Levels:   3. Edition San Francisco, Berret-Koehler Publishers.

 

Juli 2017
Klare Kommunikation durch Feedback – Umsetzung in Führungstrainings

von Joke Adams

Wie viele Konflikte im privaten und beruflichen Bereich ließen sich vermeiden, wenn alle Beteiligten von dem gleichen sprechen würden? Meist meint der Sender, dass der Empfänger wissen müsste, wovon er spricht, selten ist dies jedoch der Fall, denn beide befinden sich in ihrer eigenen Wirklichkeit und haben ihre eigene Wahrheit. Dies führt zu Kommunikationsproblemen und kann in letzter Konsequenz in tiefen Konflikten enden. Da in vielen Unternehmen noch keine ausgeprägte Kommunikations- und Feedbackkultur herrscht, scheuen sich viele Führungskräften davor, ihren Mitarbeitern eine direkte Rückmeldung bezüglich ihres Verhaltens zu geben, zu groß ist ihre Befürchtung, dass der Mitarbeiter das Feedback falsch aufnimmt.

Wie kommt es dazu, dass es in Unternehmen so häufig zu Kommunikationsschwierigkeiten kommt? Worauf lässt sich in der Kommunikation achten, um diese Missverständnisse im Vorweg zu vermeiden? Was ist als Führungskraft wichtig beim Feedback zu berücksichtigen und wie lässt sich ein Wandel einer Kommunikations- und Feedbackkultur herbeiführen? Mit diesen Fragestellungen befasst sich vorliegender Artikel und möchte neben geeigneten Modellen anhand von Praxisbeispielen aufzeigen, welche Interventionen sich wählen lassen, um Führungskräfte in Führungstrainings bezüglich dieses Themas zu sensibilisieren.

Joke Adams ist systemische Beraterin (isb Wiesloch) und assoziierte Partnerin von system worx. Sie verfügt über Konzernerfahrungen und eigene Erfahrungen als Führungskraft. Sie arbeitet als Trainerin, Beraterin und Coach in den Themen Führung, Veränderungsbegleitung, Personal- und Organisationsentwicklung.

Für die persönliche Weiterentwicklung sind Menschen auf Rückmeldung von anderen angewiesen. Vermehrt kommen hierzu 360° Feedbacks zum Einsatz. Die Feedback-Technologie des 21. Jahrhunderts heißt Feedforward. Unser „Solution-Focused-Feedback“ Tool ist ein systemisch- lösungsorientiertes Instrument für Führungskräfte. Der Fokus liegt nicht auf Defiziten sondern auf Stärken und Fähigkeiten. Das Gelingen steht im Vordergrund.   Weiterlesen …

 

 

Die Zertifizierung für unser „Solution-Focused-Feedback“ Tool macht Sie mit dem Instrument vertraut. Sie erweitern Ihr Coaching-Angebot und bieten Ihren Kunden ein fundiertes Feedback-Instrument an. Sie führen effektive Auswertungsgespräche und bauen auf den Ergebnissen einen wirkungsvollen Coaching-Prozess auf.   Weiterlesen …

 

 

Hier Blog per Email abonnieren.

 

Quelle Foto: © Fotolia

Zunehmende Komplexität im Führungsalltag durch volatile bzw. unberechenbare Rahmenbedingungen, die stetig steigende Komplexität der Fachthemen sowie veränderte Ansprüche der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz, stellen die Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Agile Methoden wurden seinerzeit im IT-Programmierumfeld entwickelt, um der steigenden Komplexität und Kundenwünschen unter Einhaltung von Qualität und Effizienz begegnen zu können. Inzwischen ist Agilität zum Schlüsselwort für Schnelligkeit und Wendigkeit im Umgang mit komplexen und kurzfristigen Anforderungen geworden. Agiles Arbeiten erfordert agile Führung. Was das – bei zunehmender Selbstorganisation – genau heißt, das wollen wir unserem zweitägigen Seminar zum Thema für Sie erlebbar machen. Wir bieten den Raum, um sich mit Agilität auseinanderzusetzen und diese in Ihr Führungsverhalten zu integrieren.

In dem folgenden Video erklären Ihnen Silke Heerwagen und Jaakko Johannsen:
0:13 Warum und wann Agilität?
1:04 Was ist agiler Führen?
1:21 Agiler Führen – Beteiligung
1:37 Agiler Führen – Vertrauen
2:08 Agiler Führen – Selbstorganisation
2:49 Agiler Führen – Verantwortung
3:21 Wie kann „Agiler Führen“ umgesetzt werden?
4:22 Was erwartet Sie im Seminar?

Veranstaltungshinweis

Weitere Informationen sowie die Anmeldung zum Seminar „Agiler Führen – Agile Haltungen und Methoden in den Führungsalltag integrieren“ finden Sie hier.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.

Zur Anmeldung

 

 

Hier Blog per Email abonnieren.

 

system worx Leadership Forum München 2016

Zunehmende Komplexität und Unberechenbarkeit auf den unterschiedlichen Märkten macht Führung immer herausfordernder. Wir sind überzeugt, dass wir in einer Zeit der radikalen Veränderungen leben. Statt zu Jammern wollen wir frühzeitig einen inspirierenden Beitrag leisten, mit den auf uns zukommenden Veränderungen konstruktiv und gestaltend umzugehen.

Als Experten für Kulturentwicklung und Kooperationsberatung legen wir hierbei die Aufmerksamkeit auf die Führungskultur. Als systemische Berater sind wir überzeugt, dass Kulturentwicklung einen Wettbewerbsvorteil mit sich bringt.

Am 29. September 2016 waren Manager und Führungskräfte, die die Zukunft proaktiv gestalten wollen, herzlich eingeladen, zum Leadership Forum München ins system worx Institut zu kommen. Die Beiträge, die Jaakko Johannsen, Markus Schwemmle und Thilo Leipoldt anlässlich des Leadership Forums vorbereitet haben, stellen wir Ihnen hier audiovisuell zur Verfügung:

 

1. Führen im Wandel – Jaakko Johannsen
In diesem Beitrag beschreibt Jaakko Johannsen, wie sich Führung in den vergangenen Jahrzehnten entwickelt hat, welche neuen Anforderungen heute auf Führungskräfte zukommen. Er gibt zudem bereits einen Ausblick darauf, wie man aus der Rolle einer Führungskraft heraus mit der zunehmenden Komplexität umgegangen werden kann.

 

2. …vom situativen und flexiblen Führen – Markus Schwemmle
„Das Leben findet nicht auf der Metaebene statt, aber es lässt sich von dort besser steuern…“ (Bernd Schmid)

Mit diesem Zitat leitet Markus Schwemmle seinen Vortrag ein, dessen Ziel es ist, einen Einblick der Metaebene zu geben, mit deren Hifle  die Steuerungsrelevanz von Führung sichtbar wird. Durch die Vorsetsllung des „Viable System Modell“ nach Stafford Beer zeigt und erklärt er den Gestaltungsspielraum von Führungskräften.

 

3. Neue Programmatik für Führung – Thilo Leipoldt
Anschließend an seine Vorredner, möchte Thilo Leipoldt mit seinem Vortrag Menschen in Verantwortung vertraut machen mit den Führungsperspektiven des 21. Jahrhunderts. Dabei greift er die system worx Führungsdimensionen auf und illustriert, wie system worx damit arbeitet und welchen Nutzen dieses Führungsmodell hat.

 

Weitere Informationen zu unserem Portfolio im Bereich Führungsqualität finden sie hier.

 

Hier Blog per Email abonnieren.

 

Aufgrund der hohen Nachfrage laden wir am 18. Juli 2017 erneut zu unserem Vorkongress zum Thema „Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil“.

Das Video zeigt Ihnen, was Sie an diesem Tag erwartet und gibt einen ersten Einblick in die Inhalte. Stimmen der Teilnehmer vom Ersttermin runden dies ab.

 

Weitere Informationen zum Vorkongress „Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil“ sowie Anmeldemöglichkeiten finden Sie hier.

 

 

Hier Blog per Email abonnieren.

 

Mai 2017

Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil
Teil 2: Wenn jetzt, wie dann?

von Silke Heerwagen

Damit ein Unternehmen erfolgreich ist und auch bleibt, müssen viele Perspektiven im Fokus der Entscheider sein. Oft höre ich in diesem Zusammenhang von Führungskräften: „Jeder Arbeitsplatz ist so individuell und komplex, ich kann das alles gar nicht mehr im Blick haben“. Man muss darauf vertrauen können, dass die Mitarbeiter entsprechend in der Art und Weise handeln und entscheiden, wie wir uns das im Unternehmen wünschen. Ganz nach dem Zitat von Dr. Bernd Schmid: „Komplexität lässt sich nur durch Kultur steuern“ – gewinnt das Thema Unternehmenskultur zunehmend an Bedeutung. Ich gehe sogar soweit, dass ich sage, dass die Unternehmen mit einer starken und hilfreichen Kultur auf Dauer die überlebensfähigen Unternehmen am Markt sein werden.

Download
Den dazugehörigen Teil 1 „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ von Thilo Leipoldt finden Sie hier.


Veranstaltungshinweis

Aufgrund der hohen Nachfrage findet unser Vorkongress zum Thema „Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil“ mit Thilo Leipoldt und Silke Heerwagen am 18. Juli 2017 ein zweites Mal statt.

Im diesjährigen Vorkongress zeigen wir Ihnen ein handhabbares Modell und eine Vorgehensweise zur Kulturbeschreibung, wie Sie gewünschte Kulturelemente einführen und den Fortschritt der Kulturentwicklung verfolgen. Als Personal- und Organisationsentwickler erhalten Sie Anregungen, wie Sie Kulturentwicklung im Unternehmen anstoßen. Als Berater, Trainer & Coach erfahren Sie, wie Sie Ihre Beratungsdienstleistung mit der Perspektive Kulturentwicklung ergänzen. Als interessierte Führungskräfte erhöhen Sie Ihre Wirkung, Kulturentwicklung in Ihrem Verantwortungsbereich voranzubringen.   Weiterlesen…

 

Hier Blog per Email abonnieren.

 

 

Quelle Foto: © Thilo Leipoldt

Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil – Teil 1


April 2017

Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil
Teil 1: Wenn nicht jetzt, wann dann?
von Thilo Leipoldt

Was hat ein Eisberg und ein Elefant im Wohnzimmer gemeinsam? Die Auflösung folgt später. Doch jetzt erst einmal der Reihe nach: Das Thema Kulturentwicklung boomt. Siemens-Chef Joe Kaeser will eine Gründerkultur. Dr. Dieter Zetsche, Daimler AG fordert eine neue Führungskultur. Allianz-Chef Bäte sagt „Wir sind das Problem. Jeder hat Angst Fehler zu machen.“ Jürgen Fitschen, bis Mai 2016 Co-Chef der Deutschen Bank glaubt nicht an die Führung mit harter Hand. Er ist davon überzeugt, dass sich vielleicht Gehorsam erzwingen lässt, Spitzenleistung ganz sicher nicht.

Aus unseren Beratungsaufträgen wissen wir, nicht nur im DAX, auch im Mittelstand stehen die Themen Unternehmenskultur und Mindset der Mitarbeiter an erster Stelle. Eine gemeinsame Botschaft teilen sie alle: moderne Unternehmensführung funktioniert nicht mehr mit Druck von oben nach unten. Eine neue Kultur zeichnet sich durch Freiräume, Kooperation, Wertschätzung und Vertrauen aus. Ziel dabei ist mehr Agilität, Flexibilität und Robustheit gegenüber der zunehmenden Veränderungsdynamik. Damit wird Kulturentwicklung zunehmend zum Wettbewerbsvorteil. Agile Mind ist die neue Anforderung an Führungs- und Unternehmenskultur. Doch wie kommen die heute teilweise noch stark hierarchisch geprägten Unternehmen zu dieser neuen Kultur?

Download
Den dazugehörigen Teil 2 „Wenn jetzt, wie dann?“ von Silke Heerwagen finden Sie hier.

Veranstaltungshinweis

Aufgrund der hohen Nachfrage findet unser Vorkongress zum Thema „Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil“ mit Thilo Leipoldt und Silke Heerwagen am 18. Juli 2017 ein zweites Mal statt.

Im diesjährigen Vorkongress zeigen wir Ihnen ein handhabbares Modell und eine Vorgehensweise zur Kulturbeschreibung, wie Sie gewünschte Kulturelemente einführen und den Fortschritt der Kulturentwicklung verfolgen. Als Personal- und Organisationsentwickler erhalten Sie Anregungen, wie Sie Kulturentwicklung im Unternehmen anstoßen. Als Berater, Trainer & Coach erfahren Sie, wie Sie Ihre Beratungsdienstleistung mit der Perspektive Kulturentwicklung ergänzen. Als interessierte Führungskräfte erhöhen Sie Ihre Wirkung, Kulturentwicklung in Ihrem Verantwortungsbereich voranzubringen.   Weiterlesen…

 

Hier Blog per Email abonnieren.

 

 

Quelle Foto: © Thilo Leipoldt

  • 1
  • 2