Schlagwort: Organisationsentwicklung

Why Change Initiatives fail and How to end up in the 25% that succeed.

On March, 12  we invite you to spend A Day with Dr. John Scherer. As a leadership and change-facilitator for the past 40 years John will talk with you about Why Change Initiatives fail and How to end up in the 25% that succeed.

In this Learning Conversation we interviewed John to get a picture of who he is (1:20) and what the event Changing the CHART + and Changing the HEART will be about.

Therefore Markus applied the five questions that John uses to ask himself:

10:45 What confronts you?
16:38 What will you bring?
20:14 What runs you?
24:31 What calls you?
27:58 What unleashes you?

Do you want to get a slight Impresseion of John and the event? Watch the Trailer!
Want to learn more about John and the event? Watch the whole Learning Conversation:

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Das Systemische Tool Camp dient dazu, die Lücke zwischen systemischer Ausbildung und sicherem Einsetzen systemischer Methoden im Arbeitsalltag zu schließen.

Der fünfte Durchgang vom STC startet am 19. Oktober 2018. Der Einstieg ist monatlich möglich.  Anmelden können Sie sich hier.

In 10 Bausteinen trainieren wir gemeinsam systemische Tools von den Basiswerkzeugen systemischen Arbeitens wie Auftragsklärung, Hypothesenbildung und Fragen bis hin zu speziellen Techniken wie Externalisierung, Aufstellung oder Genogrammarbeit.

Worum es im Baustein „Einfache Aufstellungen“ geht, erklärt Kristin Schwemmle in diesem Video.

Die 10 Trainingseinheiten finden monatlich statt (bis auf die Urlaubsmonate August und September). Das systemische Tool Camp ist eine Weiterbildung, die unter dem Dach der isbProfessionalGroup angeboten wird.

 

Mai 2018
Businesspartnerrolle ist implementiert– es ändert sich aber nur wenig?
Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?


von Silke Heerwagen

In vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

Veranstaltungshinweis

Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Die Ausbildung zum systemischen Business Partner qualifiziert Sie für die herausfordernde Aufgabe. Wir richten aber genauso den Blick
auf die organisationalen Voraussetzungen und Zusammenhänge, die zum Gelingen beitragen. Sie werden befähigt, die Organisation in die
gewünschte Richtung zu gestalten.

Zur Anmeldung

 


Silke Heerwagen

Businesspartnerrolle ist implementiert – es ändert sich aber nur wenig?
Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?

cIn vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

Was ich in diesem Zusammenhang öfter höre, ist: „Wir haben die Business-Partner-Rolle neu eingeführt, aber geändert hat sich noch nicht so viel.“ Bei näherem Nachfragen, werden mehrere Gründe genannt. Aus der Vielzahl möchte ich eine Begründung herausgreifen: „Wenn wir mit dem Business-Partner so richtig PS auf die Straße bringen wollen, bräuchten wir andere Mitarbeiter…. die alten sind zu sehr mit der alten Rolle verhaftet“. Hierfür wird es auch wieder mehrere Gründe geben. Jedes Unternehmen, jeder Kontext, alle Beteiligten sind unterschiedlich.

Häufig ist es so, dass im Stellenbesetzungsprozess ein Teil von den bisherigen Mitarbeiter/Innen auf die neue Stelle des Businesspartners wechseln und der andere Teil von Extern mit erfahrenen Businesspartnern besetzt wird. Die Wirksamkeit oder der Mehrwert der Business-Partner wird als sehr unterschiedlich bewertet.

Ich möchte in diesem Whitepaper

  • die Perspektive auf die Wirkung und Wirksamkeit einer Person richten, die im gleichen Bereich die neue Stelle des Business-Partners eingenommen hat.
  • Entlang eines konkreten Beispiels die Perspektiven erläutern
  • Themen erläutern, die auf die Steigerung der Wirksamkeit und des Mehrwertes einzahlen

 

  1. Was meine Wirkung und Wirksamkeit ausmacht – in meinem „gewohnten“ Feld

Die Wirkung einer Person macht sich an verschiedenen Themen fest. Ich möchte nachfolgend Herrn Wagner [1] beschreiben, den ich im Rahmen einer Umstrukturierung des HR-Bereichs begleitet habe. Er war vor der Umstrukturierung klassischer Personalreferent und damit für alle Themen rund um den Personal-Lebenszyklus, Vertrags- und Arbeitsrecht für seine Kunden-Fachbereiche zuständig. Er war anerkannt, wirkungsvoll, engagiert und erfolgreich.

  • Expertenwissen nutzen

Im Laufe der Jahre hat Herr Wagner Wissen und Erfahrungen aufgebaut. Er ist in seinem Feld der Experte und begegnet dem Gegenüber – unabhängig von Hierarchie – auf Augenhöhe in seinem Thema. Das Expertenwissen ist sichtbar für alle Beteiligten. Er ist gefragter Ansprechpartner in seinem Feld und teilt gern sein Wissen.

  • Vertrauen in meine Kompetenzen

Mit zunehmender Erfahrung kann man nicht nur auf sein Wissen bauen, sondern auch seinen eigenen Intuitionen vertrauen. Besagter Mitarbeiter strahlt durch dieses Vertrauen in die eigenen Kompetenzen eine wirkungsvolle Souveränität und Durchsetzungskraft gegenüber seinen Vorgesetzten, Kollegen und den Kunden aus dem Fachbereich aus.

  • Die eigene Rolle bewusst einnehmen

Die Rolle ist klar definiert – weniger auf dem Papier, sondern eher durch jahrelanges gemeinsames Bearbeiten von Aufgaben und der Bewältigung neuer Themen. Im Laufe der Monate/Jahre hat sich die Rolle entsprechend geschärft. Herr Wagner selbst kennt die Rolle und füllt sie entsprechend aus, d.h. er geht bewusst in die Rolle, vertritt sie nach außen und übernimmt sichtbar die Verantwortung für seine Themen und für seinen Beitrag zum Großen Ganzen. Für die Kollegen und Kunden ist die Rolle des Herrn Wagner ebenfalls transparent und klar. Anders formuliert: Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten werden wirkungsvoll gelebt.

  • Die eigene Persönlichkeit kennen

Herr Wagner hat einige Jahre Berufserfahrung gesammelt und kennt seine eigenen Muster gut. Er weiß, was ihm Freude macht, was es braucht, damit er motiviert zur Arbeit geht und seine Themen „vom Tisch bekommt“. Außerdem kennt er einige seiner „roten Knöpfe“. Ihm ist klar, dass auch er blinde Flecken hat und ist sich einiger auch bereits bewusst.

  • Rahmenbedingungen integrieren

Herr Wagner kennt die Rahmenbedingen in dem er und seine Kunden arbeiten. Die Rahmenbedingungen (sowohl des eigenen Bereichs als auch des Fachbereichs) werden in den eigenen Verantwortungsrahmen, in das eigene Handeln einbezogen bzw. integriert. Er agiert und reagiert angemessen, hilfreich und wirkungsvoll. Die Komplexität erlebt Herr Wagner als „das Salz in der Suppe“.

  • Die Beziehung zu den (internen) Kunden

Herr Wagner ist in intensivem Kontakt zu den Kunden. Jahrelange miteinander gemeinsam gemachte Erfahrungen haben dieses Miteinander geprägt – sowohl im Guten wie im Schlechten verbinden die gemeinsame Erfahrung und die gemeinsam erlebten Geschichten. Es gelingt Herrn Wagner den Kunden adäquat in den Blick zu nehmen – der Kunde weiß und spürt, dass er ernst genommen und mit seinem Bedürfnissen und Bedarfen verstanden wird. Die Zusammenarbeit wird als vertrauensvoll und partnerschaftlich beschrieben.

  • Die Beziehung zu den Kollegen

Die Kollegen kennen Herrn Wagner in seiner Rolle und Themen, Schnittstellen und Verantwortungen sind klar. Sie kennen ihn auch persönlich mit all seinen Stärken und „Ecken und Kanten“.

 

  1. Was die Wirkung ins Wanken bringt – nach der Umstrukturierung

Der Bereich wurde in Analogie des Dave-Ulrich-Modells umstrukturiert. Die klassische Aufteilung Center of Expertise, Servicecenter und Business-Partner findet hier nun Anwendung. Für Herrn Wagner und seinen Chef war es keine Frage, dass Herr Wagner in die Rolle des Business-Partners wechseln wird. Einige seiner Themen hat er in das Center of Expertise bzw. in das Service-Center übergeben, andere Themen sind neu hinzugekommen, einige wenige Themen sind in seiner Verantwortung verblieben. Herrn Wagner war bei der Übernahme der Stelle klar, dass er viel Lernen muss und hat es als Chance gesehen. Er war motiviert zu lernen und hat mit Freude die neue Stelle angetreten. Kollegen, der Chef und auch die Kunden hatten großes Zutrauen in Herrn Wagner.

Trotz der guten Voraussetzungen, ist Herr Wagner nach ca. 4 Monaten selbst „ins Wanken“ geraten. Die Rückmeldungen der Kunden waren ebenfalls eher zurückhaltend. Sie schätzen Herrn Wagner weiterhin persönlich, haben sich von der Umstrukturierung aber deutlich mehr erwartet und fangen an zu hinterfragen, was sich denn nun wirklich zum Positiven verändert hat.

Herr Wagner und ich haben gemeinsam reflektiert, worin die Gründe liegen können, um danach zu erarbeiten welche Lösungen hilfreich sein könnten.

  • Mein Expertenwissen nutzen

Hier ist das notwendige Wissen von vorher gefühlten 120% auf nun 70% geschrumpft. Er hat die Herausforderung, dass viele Themen neu sind wie z.B. Personalentwicklung, Changemanagement, Personalstrategie. Er hört sich nun öfter sagen: „Das nehme ich mit, das muss ich klären“. Er ist noch weiterhin in einigen Themen der Experte, er kann auch den Gesamtzusammenhang erkennen und grob skizzieren. In vielen anderen Themen ist er aber noch der Anfänger und fühlt sich deshalb nicht mehr so auf Augenhöhe mit seinen Kunden und Kollegen wie vorher.

  • Vertrauen in meine Kompetenzen

Mit zunehmender Erfahrung kann man nicht nur auf sein Wissen bauen, sondern auch seinen eigenen Intuitionen vertrauen. Diese Erfahrung muss nun in einigen Feldern neu aufgebaut werden. Dieses war Herrn Wagner rational auch völlig klar. Gleichzeitig ist es etwas anderes, wenn es zunehmend Situationen gibt, in denen man sich nicht auf Wissen und Intuition verlassen kann. Die letzte Begegnung mit dem Gefühl von „Nicht-kompetent-sein“ lag schon lange zurück. Der hilfreiche Umgang mit diesem Gefühl ist neu zu erlernen.

  • Die eigenen Rolle bewusst einnehmen

Die Rolle ist noch nicht klar definiert. Zwar wurden Rollen und Prozesse beschrieben und Schnittstellen mit den Kollegen geklärt. Dennoch zeigt sich erst im Tagesgeschäft was es im Konkreten bedeutet. Die sonst wie selbstverständlich gelebte Form der Verantwortungsübernahme war nun geprägt durch interne Klärungen und Vereinbarungen- mal konstruktiv und zielgerichtet, mal mit viel Reibereien und Reibungsverlusten. Vor der Umstrukturierung lief das Uhrwerk ganz von allein. (Mit allen Vor- und Nachteilen, die das mit sich bringt). Nun müssen erst mal die Räder des Uhrwerks beschrieben, gebaut, nachjustiert werden. Und Herrn Wagner selbst ist nicht immer klar, wie er dazu beitragen kann. Konfusion auf vielen Ebenen herrscht vor. Da überrascht es nicht, dass die persönliche Wirkung nach Innen und Außen im Vergleich zu vorher geschwächt ist.

  • Die eigene Persönlichkeit kennen

Einige der Themen und Kontexte, die vorher Freude gemacht haben, müssen nun losgelassen werden. Umgang mit Unsicherheit und „Anfänger-Dasein“ wird wieder neu erlernt. Herr Wagner kommt hier mit einem blinden Fleck in Kontakt: „Ich frage ungern – ich versuche es lieber allein zu lösen“. Ihm wird klar, dass das in diesen Zeiten keine hilfreiche Haltung ist. Die Komfortzone zu verlassen ist trotzdem eine hohe Überwindung.

  • Rahmenbedingungen integrieren

Herr Wagner kennt weiterhin das Geschäft des Kunden und die Rahmenbedingungen der gesamten Firma. Allerdings hat sich die Komplexität deutlich erweitert, da er nun sämtliche Themen des HR-Bereiches in Vernetzung mit dem Kunden im Blick haben muss. Herr Wagner fühlt hier eine Ohnmacht. Nun schließt sich der Kreis wieder zum Expertenwissen. Ohne ausreichendes Expertenwissen ist die Einbeziehung von Rahmenbedingungen und Reduktion der Komplexität oft nicht leicht. Diese Tatsache gepaart mit dem Antreiber „Perfektionist“ führt zu Frust und Unmut bei Herrn Wagner.

  • Die Beziehung zum Geschäftspartner

Das Verhältnis zu den Geschäftspartnern war in der Vergangenheit geklärt. Nun ist Herr Wagner in viele andere Prozesse eingebunden in denen vorher der Leiter HR seinen Part hatte – es ist also auch für den Kunden eine neue Situation. Bei näherer Betrachtung wurde deutlich, dass der Kunde weiterhin eine entsprechende Hierarchiestufe bei bestimmten Themen am Tisch wünscht.
Außerdem wurde von Seiten der Kunden – oft leider berechtigterweise – angemerkt, dass die Standardprozesse aufgrund der Umstrukturierung nun nicht mehr reibungslos laufen. „Macht erst mal Eure Hausaufgaben, bevor ihr neue Themen aufgreift“.
Herr Wagner ertappt sich dabei, dass er dieses gern aufgreift – hier kennt er sich aus, kann seine Kompetenz leben und erhält die Wertschätzung. Er weiß aber auch, dass ihm das in Bezug auf seine Lernfelder nicht weiterhilft.

  • Beziehung zu den Kollegen

Insgesamt sind fast alle Kollegen mit neuen Themen und Schnittstellen konfrontiert. Mit dieser Veränderung gehen einige gelassen, andere ungehalten und gefrustet um. In Stresssituationen zeigen sich die „Ecken und Kanten“ noch deutlicher als vorher. Herr Wagner ist mit den Kollegen, mit denen er vorher eine stabile persönliche Beziehung hatte, gut im Kontakt – die Klärung von Schnittstellen und Verantwortungen verläuft zügig und partnerschaftlich. Mit den anderen Kollegen gestaltet sich dieser Prozess eher träge.
Diese Trägheit nimmt Herrn Wagner Energie und erzeugt Frust. Es ist wohl unbestritten, dass Menschen mit Frust nicht wirklich wirksam nach Außen wirken.

 

  1. Reflexion zur Identifikation meines eigenen möglichen Gestaltungsrahmens

Nun könnte man aus der Beschreibung schließen, dass Herr Wagner nur die neuen Themen lernen muss und dann alle Probleme beseitigt sind. An dieser Stelle würde ich gern auf die Abb. 1 verweisen. Insbesondere in Zeiten von Umstrukturierung ist es hilfreich, wenn beide Perspektiven in den Blick genommen werden – sowohl die Qualifizierung der Personen als auch die Qualifizierung des Systems, sprich der Organisation.

Abbildung 1: Personen- und Systemqualifizierung

„Systemintelligente Personenqualifizierung beschäftigt sich damit, wie die Qualifikation von Personen spezifiziert werden muss, so dass sie als Beitrag für das Funktionieren des Gesamtsystems relevant werden kann. Personensensible Systemqualifizierung fokussiert die Frage, wie ein System qualifiziert werden muss, damit das Kompetenzpotential der Organisationsmitglieder optimal zur Entfaltung kommt.“[2]

Mögliche Reflexionsscheinwerfer:

Die Reflexion dessen, was meine bisherige Wirkung ins Wanken bringt, ist als solches schon hilfreich und gleichzeitig schließt sich die Frage an, wie Herr Wagner hilfreich mit dieser Situation umgehen kann. Im Folgenden möchte ich verschiedenen Scheinwerfer aufwerfen. Hier geht es nicht darum diese 1:1 abzuarbeiten. Eher sind eher als wie die Vielzahl von Angeboten auf einem Buffett zu sehen. Jeder mag für sich entscheiden, welche Themen zunächst die höchste Relevanz haben und zu welchen Themen er später wieder zurückkehren möchte und welche auch gar keine Relevanz haben.

a. Standortbestimmung
Das erste Learning entsteht bereits aus der Reflexion darüber, welche verschiedenen Facetten auf die momentane Situation positiv einzahlen können. (Siehe Kapital 1 und 2)
b. Das Große Ganze – Strategie
Was ist die Strategie oder: auf was soll mein Handeln einzahlen? Was ist das „Big-Picture“? Was wirkt sich auf die Umsetzung der Strategie aus und welche Implikationen hat das wiederum auf meine Rolle?
-einheitliches Bild:
Ich erlebe häufig, dass die Strategie zwar formuliert ist, aber es unterschiedliche Interpretationen der Inhalte gibt. Ich halte es für elementar wichtig, dass alle Beteiligten ein einheitliches Bild von der Strategie haben und sich darüber ausgetauscht haben, wer bzw. welche Rolle welchen Beitrag zur Umsetzung leistet. (siehe mein Whitepaper „Klarheit in der Organisationsentwicklung“)
– Kundeninteressen im Vordergrund:

Ich denke, dass der Erfolg des Businesspartners auch maßgeblich davon abhängt, ob das „Große Ganze“, die Strategie auch auf die Bedürfnisse der relevanten Player ausgerichtet ist. Die Akzeptanz wird maßgeblich davon abhängen, inwieweit die Kunden einen Nutzen in der Rolle des Businesspartners sehen.

Eine Hürde, die es dabei zu nehmen gilt, sind widerstrebende Interessen. Es ist dem HR-, IT-, Controllingbereich systemimmanent, dass sie in bestimmten Themen widerstrebende Bedürfnisse erleben. Bsp: IT-Architektur aus Sicht des Gesamtunternehmens vs Einzelbedarf eines Bereichs / Personalvergütungsstrategie des Gesamtunternehmens vs. Gehaltsverhandlung Einzelner. Des Weiteren wird es auch unterschiedliche Interessen zwischen den Bereichen geben.
Der Umgang mit diesen widerstrebenden Bedürfnissen im Dialog mit den Fachbereichen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Businesspartners.

 

c. Die eigene Rolle klären.
Kenne ich meine Rolle im Sinne von „Müssen – was kann mein Gegenüber von mir erwarten?“ und „dürfen – wofür bin ich autorisiert?“ Nur wenn ich meine Rolle kenne, kann ich diese Rolle kraftvoll und im Sinne des Großen Ganzen leben und einnehmen.
d. Transparenz über die Rolle
Meine eigene Rolle zu kennen ist die Grundvoraussetzung. Wirksamkeit entsteht m. E. aber erst dann, wenn zum Einen auch meine Geschäftspartner und Kollegen die Rolle kennen und klar ist, wie sich die Rolle in das Gesamte und die Prozesse integriert.
Zum Anderen ist es elementar, dass die Geschäftspartner meine Rolle akzeptieren und einen Mehrwert für sich und ihr Tun erkennen und erleben. (siehe Ziffer b.)
e. Prozesse leben
Ist geklärt, welchen Beitrag jede Rolle in der End-to-End-Betrachtung der Prozesse hat? Hier geht es aus meiner Sicht aber nicht um die Abgrenzung von Bearbeitungsschritten oder die trennscharfe Definition von Schnittstellen. Viel wichtiger ist zu klären, wie gemeinsam an den Nahtstellen im Sinne des Ergebnisses lösungsorientiert gearbeitet werden kann und wer sich hier für welchen Teil verantwortlich fühlt.
f. Kompetenzen und Erfahrungen nutzen und ausbauen
Ich finde es wichtig, zunächst darauf zu fokussieren, was als Stärken und Ressourcen bereits vorhanden ist, um die Rolle zu leben. Oft neigen Menschen dazu, das was noch nicht läuft, in den Vordergrund zu stellen. Dabei wird übersehen, dass ein Fundus an Stärken, Kompetenzen und Erfahrungen vorhanden ist. Die Frage ist, wie das bereits Vorhandene genutzt und in unterschiedlichen Kontexten eingesetzt werden kann. Im weiteren Schritt geht es darum zu schauen, bei welchen Gelegenheiten das Wissen und die Erfahrungen angereichert werden können.

 

g. Rahmenbedingungen einbeziehen
Rahmenbedingungen kann ich entweder selbst gestalten oder liegen außerhalb meines Handlungs- und Gestaltungsspielraums. Im ersten Schritt sollten diese zwei Kategorien voneinander unterschieden werden. Und Obacht, oft sind vermeintlich nicht verrückbare Rahmenbedingungen auf den zweiten Blick sehr wohl gestaltbar. Bei den Rahmenbedingungen, die nicht von mir gestaltbar sind, stellt sich die Frage, wie ich diese in mein Handeln integrieren kann.
h. Beziehungen reflektieren

i. Mit welchen Personen und Organisationen bin ich wie in Beziehung? Wie kann ich die Zusammenarbeit gestalten, sodass sie für beide Seiten als Mehrwert erlebt wird? Was ist mein Beitrag zum Gelingen dieser Zusammenarbeit?
j. Reflexion der letzten Monate
Die meisten Umsetzungen von Vorhaben beginnen mit der Planung des Großen Ganzen und der ersten Schritte. Einige planen auch die konkreten nächsten Meilensteine.
Nach 3 Monaten ist es Zeit, einen Schritt zurück zu treten und zu reflektieren:
– was wurde erreicht? „wo können wir uns auf die Schulter klopfen?“
– Was haben wir in den ersten Wochen der Umsetzung gelernt?
– Sollte etwas am Großen Ganzen angepasst werden?
– Sind wir gut mit unseren Kunden im Kontakt, um herauszufinden, was sie wirklich brauchen … oder sind wir gerade zu sehr mit uns selbst beschäftigt?

 

k. weitere Themen
welche weiteren Scheinwerfen sind in meinem Kontext relevant? Und was kann ein erster Schritt sein?

Fazit:

Bei der Einführung von Business-Partnern ist nicht einfach „nur“ eine neue Rolle ins Leben gerufen worden. Die Einführung der neuen Rolle hat Einfluss auf das gesamte System und auf die heutige und zukünftige Zusammenarbeit. Das Gelingen der Umsetzung bedingt stetige Veränderungen und stetiges Lernen von allen Seiten. Insofern sind alle Beteiligten in die Umsetzung einzubeziehen – Die Business Partner und die Partner im Business. Gleichzeitig halte ich es für elementar, dass jede beteiligte Person lösungsorientiert auf den eigenen Gestaltungsrahmen schaut und bei Unklarheit im Dialog mit Anderen die notwendigen Themen klärt und dabei immer etwas Neues entdeckt, was es noch zu lernen gibt. Veränderte Rollen auf allen Ebenen erfordert eine gemeinsame Haltung von „miteinander auf Entdeckungsreise der Umsetzung gehen“.

 

Silke Heerwagen, Dipl. Betriebswirtin (Jg. 1966), Master am isb Wiesloch, ist Partnerin der system worx PartG und Lehrbeauftragte des isb Wiesloch. Sie arbeitet als Beraterin, Trainerin und Coach in den Themen Führung und Organisationsentwicklung.

E-Mail: silke.heerwagen@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

[1] Name wurde geändert

[2] Quelle: Dr. Bernd Schmid, ISB-Wiesloch

 

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Quelle Foto: © Fotolia

März 2018

Unternehmerische Strategieentwicklung – strategisches Unternehmertum

von Markus Schwemmle

Die eine und die andere Seite

In meiner Beratertätigkeit erlebe ich mit meinen Kunden und deren Organisationen zwei Arten von Aufträgen, die aus meiner Sicht wie zwei Seiten zu einer selben Medaille gehören. Das zu lösende Kernproblem besteht aus zwei Fragestellungen:

  1. Wo wollen wir gemeinsam hin?
    und
  2. Wie koordinieren wir unsere Aktivitäten so dass wir dort auch tatsächlich hin kommen?

Zur Ausgangssituation gehört oft die geäußerte Unzufriedenheit über Doppelarbeit oder auch viele Konflikte zwischen Personen, insbesondere an den Schnittstellen zu anderen Einheiten. Auch besteht dabei oft der Wunsch nach einer neuen, besser funktionierenden Struktur, aber es besteht auch die Einsicht, dass das gemeinsame Zielbild fehlt, hinter dem sich alle Beteiligten – egal in welcher Funktion – versammeln können. Ein weiteres Merkmal dieser Phase vor einer Beauftragung ist die Unzufriedenheit von Personen in Verantwortung mit der Leistung oder dem Output der Organisation als Ganzes. Manchmal sind dafür aber auch schon „Schuldige“ definiert. Kritisiert wird dann die Haltung bzw. der „Mindset“ an der/dem es liegen soll.

Veranstaltungshinweis

project1 – systemischer Unternehmer werden mit system worx

Im Rahmen von project1 bringen wir 12 engagierte und kreative junge Menschen zusammen, die innerhalb von einem Jahr gemeinsam ein eigenes innovatives Unternehmen gründen und führen werden.

Ähnlich wie ein Inkubator bietet system worx dafür Unterstützung, die individuell abgestimmt ist und auf die Bedürfnisse des Teams eingeht. Du kannst von unserer Erfahrung als Gründer, Unternehmer und Berater profitieren und Dich mit Menschen austauschen, die denken wie Du. In mehrtägigen Gründer-Meetups, kannst Du Dir aktiv das nötige Know-how einholen, um systemischer Unternehmer oder Unternehmerin zu werden und einen ganzheitlichen Blick auf Dein zukünftiges Start-Up zu richten

Es geht von Anfang an um die Verwirklichung einer Geschäftsidee, die zur Gründung eines Unternehmens führt. Dabei ist die Teilnahme kostenfrei und die Gründungsidee völlig offen!

Zu project1


Unternehmerische Strategieentwicklung – strategisches Unternehmertum

Die eine und die andere Seite

In meiner Beratertätigkeit erlebe ich mit meinen Kunden und deren Organisationen zwei Arten von Aufträgen, die aus meiner Sicht wie zwei Seiten zu einer selben Medaille gehören. Das zu lösende Kernproblem besteht aus zwei Fragestellungen:

  1. Wo wollen wir gemeinsam hin?
    und
  2. Wie koordinieren wir unsere Aktivitäten so dass wir dort auch tatsächlich hin kommen?

Zur Ausgangssituation gehört oft die geäußerte Unzufriedenheit über Doppelarbeit oder auch viele Konflikte zwischen Personen, insbesondere an den Schnittstellen zu anderen Einheiten. Auch besteht dabei oft der Wunsch nach einer neuen, besser funktionierenden Struktur, aber es besteht auch die Einsicht, dass das gemeinsame Zielbild fehlt, hinter dem sich alle Beteiligten – egal in welcher Funktion – versammeln können. Ein weiteres Merkmal dieser Phase vor einer Beauftragung ist die Unzufriedenheit von Personen in Verantwortung mit der Leistung oder dem Output der Organisation als Ganzes. Manchmal sind dafür aber auch schon „Schuldige“ definiert. Kritisiert wird dann die Haltung bzw. der „Mindset“ an der/dem es liegen soll.

Die eine Seite: Strategieentwicklung und ihr schlechter Ruf

Manche Unternehmen suchen Antworten auf diese Fragen im Rahmen einer sogenannten Strategieentwicklung. Es geht dabei dann um die Entwicklung eines Zielbildes. Für viele Organisationen ist der Gedanke neu, Möglichkeiten der Einbeziehung zu schaffen und die sogenannte Strategie nicht im stillen Kämmerlein zu entwickeln, oder sie sich von einer Fachberatung von außen entwickeln zu lassen. Für manche Menschen in Organisationen ist das Wort „Strategie“ oft schon negativ belegt aufgrund ihrer eigenen Lernerfahrung. Strategie wurde dann so erlebt, dass es wenige ausgewählte Personen (z.B. den Eigentümer, die Geschäftsführung, evtl. externe Berater und vielleicht noch Strategiebeauftragte) gibt, die im Geheimen eine Strategie erarbeiten und bereits alle Entscheidungen getroffen haben, die dem großen Rest der Organisation am Ende eines Strategieentwicklungsprozesses als neue Fakten übergestülpt werden sollen. Die Umsetzung von Strategie wird dann selten als leicht erlebt, sondern als richtig schwieriger Veränderungsprozess. Change Manager oder Berater werden dann engagiert, um in einer Personalschaft dafür zu sorgen, dass die Einen die Ideen und Vorstellungen der Anderen umsetzen und dabei möglichst wenig Widerstand zeigen. Der sogenannte Strategietransfer wird zum Stresstest der Organisation und der handelnden Personen.
Abhängig ist dies vor allem von der Strategiekultur in einer Organisation, also der Sichtweise auf Strategie und dem Umgang damit auf den unterschiedlichen Ebenen und in den einzelnen Untereinheiten. Die wichtigste diagnostische Frage vorab von mir lautet: „Wer ist hier verantwortlich für Strategie?“.

Die Antworten bringen dann erstaunliche Bilder der Organisation zu Tage. Hier ein paar Highlights an Glaubenssätzen auf die ich in den letzten Jahren treffen durfte und ihre implizite Bedeutung in Klammern dahinter (Achtung, Humor mit einem Funken Wirklichkeit!):

  • Die Geschäftsführung ist verantwortlich (d.h. die dürfen die Umsetzung dann gerne auch selber machen)
  • Die externen Berater machen die Strategie für uns (d.h. das hat mit uns allen überhaupt nichts zu tun)
  • Die internen Organisationsentwickler machen die Strategie für uns (d.h. die machen immer so schöne Workshops)
  • Der Strategiechef kümmert sich (d.h. er versucht, zwischen allen möglichen Stakeholdern zu vermitteln und geht am Ende damit baden)
  • Die Strategieabteilung ist verantwortlich (d.h. die verschicken immer bunte Powerpoint-Folien, die sowieso niemand versteht)
  • Die Business-Unit Leiter machen das selbst (d.h. die Geschäftsführung hat keine Ahnung, was in ihrem Laden so läuft)

und so weiter und so weiter. Ich habe bis heute noch nie von einem Organisationsvertreter zu Beginn eines Beratungsprojektes gehört: „Wir sind hier alle dafür verantwortlich!“ Denn faktisch wäre es sehr günstig, wenn jeder wüsste, was seine eigene Rolle und auch der eigene Beitrag im Rahmen der Strategie ist. Deshalb ist diese Frage und der anschließende Dialog darüber ein so wirkungsvolles Werkzeug.

Ein weiteres Argument gegen Strategieentwicklung lautet: Unsere Welt heutzutage wird im einschlägigen Fachjargon als VUCA-Welt [1] bezeichnet. D.h. es ist eine Welt, die sich durch folgende Kriterien auszeichnet:

  • volatil (= „unbeständig“)
  • unsicher
  • komplex
  • ambig (= „mehrdeutig“)

Mit anderen Worten: Einfach nicht klar vorherzusehen. Warum sollte man sich dann noch die Mühe machen, mit Strategieentwicklungs-Methoden in die Zukunft zu blicken, wo doch sowieso alles ganz anders kommen wird? Da könnte man doch gleich auf die Idee kommen, einfach nur noch jeden Tag das Beste aus allem zu machen?

Das Argument wird häufig benutzt, um dem täglich gelebten Unternehmertum den Vorrang zu geben und gänzlich auf Zukunftsbilder zu verzichten. Meine Antwort ist: Es kommt darauf an, wie die Zukunftsbilder gestaltet sind, wie oft sie mit der sogenannten Realität abgeglichen werden und überhaupt: Wieviele es davon gibt. Wieso sollte es denn mehr als eines geben? Tatsächlich scheint die Welt aufgrund der hohen Vernetztheit und der hohen Veränderungsgeschwindigkeit wirklich nicht mehr so vorhersagbar wie früher. Noch vor 10 Jahren hatten die Ergebnisse von Strategieentwicklungsprozessen ein Mindesthaltbarkeitsdatum von 5-10 Jahren. Ich behaupte: Wer kein Zukunftsbild hat, kann Zukunft auch nicht gestalten. Nur weil die Zyklen deutlich kürzer geworden sind, heißt das nicht, dass man auf Zielbilder verzichten kann. Niemand kann einen Traum wahr werden lassen, den er nicht geträumt hat. Und wenn ich sage, dass es vielleicht sogar mehr als ein Zielbild braucht, dann schreibe ich hier von strategischen Optionen auf die man sich in der Organisation vorbereiten kann, um im Falle einer Veränderung in der Außenwelt rasch einem anderen Zukunftsbild zu folgen.

Systemische Strategieentwicklung – völlig anders?

Zunächst eins vorweg: Meine systemische Arbeit, wie die meiner Kollegen, interessiert sich sehr für die zu Grunde liegenden Prämissen bzw. auch Glaubenssätze von handelnden Personen. Wir gehen davon aus, dass alles mit dem wir es zu tun haben von Menschen konstruiert wurde. Das macht es nicht „wirklich echt wahr“ oder im moralischen Sinne besser. Als systemischer Berater bin ich an der Wirkung meines Handelns und am „Erfolg“ meiner Klienten interessiert. Wer systemisch arbeitet, wird diese Bedingungen ergründen und versuchen, diese im Sinne guter Ergebnisse mit sogenannten Interventionen im besten Sinne zu verändern. Den Begriff „systemisch“ verwende ich in diesem Sinne dann als Synonym zu „ganzheitlich“. Eine meiner Lieblingsdefinitionen, die den Nutzen des „systemischen“ sehr deutlich macht, stammt von Gregory Bateson aus seinem Buch „Ökologie des Geistes“. Sie lautet:

„Die Performanz eines Systems ist mehr abhängig von den Bezügen zwischen den Systembestandteilen, als von der Leistungsfähigkeit Einzelner.“

Damit das nicht so trocken ist, hier noch einmal übersetzt in eine Fußballmetapher:

Es nützt nichts, wenn man den Ronaldo in der eigenen Mannschaft hat, wenn kein anderer in der Lage ist, ihm den Ball zuzuspielen oder mit seinen Pässen etwas anzufangen.

Übertragen auf das Thema von Strategieentwicklung heißt das: Es nützt nichts ,Personen mit strategischen Fähigkeiten alleine mit Strategieentwicklung zu beauftragen. Viel wirkungsvoller ist es, die Organisation und ihre Vertreter in die Entwicklung einer Strategie mit einzubeziehen.

Eine solche Strategie ist systemisch und neutral gesehen nichts anderes als eine gemeinsam geteilte Wirklichkeitskonstruktion zum Zweck der Zielerreichung, hinter der sich alle durch Einsicht versammeln können und die es möglich macht, sich gut zu koordinieren. Gemäß einer solchen Definition ist daran dann auch nichts Anrüchiges mehr. Der Nutzen eines gemeinsamen Zielbildes liegt normalerweise für Organisationsvertreter auf der Hand.

Systemische Organisationsentwicklungskonzepte beinhalten aus diesem Grund immer Methoden der Einbeziehung. Auch in diesem Bereich treffe ich häufig interessante Vorurteile bzw. Glaubenssätze – abhängig von der Vorerfahrung der handelnden Personen:

  • Einbeziehung heißt Basisdemokratie (Angst davor, den eigenen Einflussbereich zu verlieren)
  • Einbeziehung heißt ALLE reden GLEICH VIEL mit (Angst davor, sich im Dialog zu stellen)
  • Einbeziehung heißt, über den Tisch gezogen zu werden (Angst davor, durch überkomplex dargestellte Sachverhalte nicht mehr mithalten zu können)
  • Einbeziehung heißt Einweg-Kommunikation

Das Konzept der Ebenen der Einbeziehung verdeutlicht jedoch die wesentlichen Möglichkeiten und die Auswirkungen auf die Motivation der so Einbezogenen:

Abbildung 1: Ebenen der Einbeziehung[1]

[1]         R. Tannenbaum, W.H. Schmidt (1973): How to choose a leadership pattern. In: „Harvard Business Review“. 36/1958, pg. 3-12

Die Darstellung zeigt, dass Information z.B. per Email oder noch schlimmer per Intranet-Veröffentlichung einfach keine wirkliche Einbeziehung darstellt. Ich höre immer wieder von Verantwortlichen, die daran glauben, dass Email eine wichtige Art der Einbeziehung sei, den Satz: „Wieso, ich habe das doch geschrieben? Und es scheint keinen zu interessieren…“ Muss es auch nicht. Wer eine Email erhält, von dem kann man höchstens erwarten, dass er informiert ist. Motiviert noch lange nicht. Eine gut gelebte Einbeziehung inspiriert Menschen. Sie werden von Mitarbeitern zu Mitstreitern. Dafür kann der Prozess der Strategieentwicklung gut genutzt werden. Tatsächlich ist das aber aus meiner Sicht, gerade in großen Organisationen, nicht gewünscht. Das Problem ist allerdings nicht die sogenannte Realität. Das Problem ist eine Konstruktion in den Köpfen der Beteiligten. Unter anderem deshalb, weil es keine ungefährlichen Gewohnheiten in der Organisation gibt, sich über strategische Themen auszutauschen. Es bleibt dann leider oft beim „Die und Wir“, d.h. die einen machen und die anderen sollen umsetzen. Das ist in der heutigen Zeit aber der schwächste Kontrakt, den es geben kann. Ein Vorstand hat das mir gegenüber einmal in die Worte gekleidet: „Was soll ich noch tun? Ich bezahle doch hier alle, damit sie das Vorgedachte jetzt wirklich umsetzen.“ Ja, keiner will einfach nur Befehlsempfänger sein, sondern in seinem professionellen Dasein auch gewürdigt und gefragt – eben einbezogen werden. Sonst könnte das den Effekt haben, den ich in einem Technologie-Unternehmen kennenlernen durfte. Da erzählte mir der Vertriebsleiter: „Ohne entsprechenden Bonus machen wir hier nichts mehr.“ Die Vertriebsorganisation war so daran gewöhnt, für alles extra entlohnt zu werden, das Grundgehalt wurde eher als eine Art „Grundsicherung“ gesehen.

Systemische Strategieentwicklung betrachtet also die äußeren und inneren Zu- und Umstände unter denen Menschen ihr Verhalten wählen und sich steuern oder steuern lassen. Interventionen haben immer zum Ziel, die Ressourcen der Organisation besser zu nutzen (also die Potenziale aller Mitarbeiter bestmöglich zu nutzen) und die Selbststeuerungsfähigkeiten der handelnden Personen deutlich zu erhöhen.

Die andere Seite: Unternehmerisches Handeln = Jetzt aber los!

Andere Unternehmen zeichnen sich durch eine gewisse „Strategiemüdigkeit“ aus. Oft haben sie schon Strategieentwicklungsprozesse hinter sich, meist langwierig und in der Wirkung tatsächlich eher lähmend. Es sind dabei in der Regel ohne Einbeziehung Wirklichkeitskonstruktionen entstanden, die zwar auf Powerpoint toll aussehen, aber nur einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern (i.d.R. dem Topmanagement) sinnvoll und erstrebenswert erscheinen. Nachdem dann viele Gedanken auf der Top-Ebene in eben solche Strategien geflossen sind, werden die Verantwortlichen rasch vom Alltag wieder eingeholt. Viele verlieren den Glauben an die Machbarkeit beim Blick auf ihre Mann- und Frauschaft: „Mit denen ist das nicht zu machen. Aber die Mitbewerber machen das.“ Nach einer nachhaltigen Frustphase wird man sich dann rasch einig: Die Lösung ist, wir müssen jetzt allesamt erst einmal unternehmerischer werden. Alle sollen jetzt zum Unternehmer im Unternehmen mutieren. Mehr Mut zeigen, sich voller Zuversicht ins Machen stürzen, dabei Risiken bewusst eingehen und endlich die Chancen nutzen, die bisher ungenutzt blieben.

Übrigens sieht man an dieser Stelle schon die Verbindung zur Strategieentwicklung am Beispiel des einfachen Strategieinstrumentes der strategischen SWOT. Dies ist ein Akronym und bedeutet:

Strengths = Stärken

Weaknesses = Schwächen

Opportunities = Chancen

Risks = Risiken

Wenn sich jetzt aber alle als Subunternehmer in den eigenen Aktionismus begeben, wird dann die Unternehmung als Ganzes wirklich besser? Wahrscheinlich nicht. Es fehlt die Koordination und die gemeinsame Richtung. Wohlgemerkt: Ich habe überhaupt nichts gegen Unternehmertum. Im Gegenteil. Ich glaube, dass wir gerade in Deutschland mehr unternehmerische Antworten auf die Probleme unserer Welt finden und fördern sollten, statt an ein übergeordnetes System zu glauben, das alles Ungemach von uns abhält. Aber in einer Organisation bringt man die P.S. am besten gemeinsam auf die Straße und nicht dadurch, dass sich jeder Beteiligte selbst optimiert. Am Besten kann aus meiner Sicht die unternehmerische Perspektive in Organisationen als eine gemeinsam geteilte unternehmerische Haltungen zur Geltung kommen. Es geht eben nicht nur darum, Risiken einzugehen, eventuell auf Kosten anderer in der eigenen Organisation. Sondern es geht um gemeinschaftlich verantwortliches Handeln. Eines der hilfreichsten Denkmodelle zum Thema Unternehmertum kommt aus der Effectuation-Forschung. Bitte was? Ja, es gibt mittlerweile sehr interessante Forschungsergebnisse, bei denen sich Forscher gefragt haben: Was zeichnet eigentlich erfolgreiche Unternehmer aus? Seit 1997 untersuchte Saras Sarasvathy die Vorgehensweise von Unternehmern. [3]Interessant war, dass bei 89% der Unternehmern eine Vorgehensweise bevorzugt benutzt wurde: „Effectuation“, d.h. die Frage danach, wie die eigene Wirkung maximiert werden kann, statt „Causation“ d.h. die Untersuchung bzw. Analyse von Ursache – Wirkungszusammenhängen. Aus der fachlich-psychologischen Bezeichnung für die Problemlösestrategie ist in den letzten Jahren ein Gedankengebäude entstanden, das sich als Prototyp für unternehmerische Haltungen gut eignet. Unter anderem, weil sich vier Prinzipien über viele Kulturkreise hinweg manifestierten, die deutlich über die landläufige Meinung „Unternehmer machen mehr aus Risiken und nutzen Chancen“ hinaus geht.

Die Grundlage für Effectuation ist die Einstellung über die Zukunft: Diese wird als nicht vorhersehbar beurteilt (deshalb taucht hier der Begriff der Strategieentwicklung oft nicht auf). Stattdessen geht es in der Effectuation um die Arbeit mit vier Prinzipien:

Prinzip 1: Mittelorientierung

Hier geht es vor allem darum, die eigenen Ressourcen als Möglichkeiten zu sehen und nicht als Restriktionen. Es ist eine Perspektive der Neugier („Was kann ich damit alles tun?“) und nicht eine der Begrenzung („Wenn ich nur dies und jenes hätte, dann könnte ich, aber so wird das nichts…“).

Leitfragen der Mittelorientierung sind:

  • Was ist meine Rolle und welche Ressourcen stehen mir aufgrund dessen zur Verfügung?
  • Auf welche Erfahrung, Ausbildung, Fachwissen kann ich zurückgreifen?

Prinzip 2: Leistbarer Verlust

Hier geht es im Gegensatz zur Suche nach Profit um das genaue Gegenteil: Es geht darum, Chancen zu nutzen. Es ist also nicht die Frage, das zu Gewinnende zu maximieren, sondern sich zu fragen, welchen Verlust man sich leisten kann.

Leitfragen zum leistbaren Verlust sind:

  • Welchen Spielraum habe ich (Spielraum im Sinne von leistbarem Verlust)?
  • Welchen Verlust/ welche Ressourcen kann/ darf ich mir leisten? (Zeit, Geld, MA, weitere Ressourcen)

Prinzip 3: Stakeholder Netzwerk

Es geht darum, unter Ungewissheit verbindliche Vereinbarungen einzugehen, um in Co-Kreation Gelegenheiten gemeinsam zu nutzen.

Leitfragen dazu könnten sein:

  • Welche Stakeholder muss ich in meinem professionellen Netzwerk gewinnen, um das Unternehmen weiterzubringen?
  • Wen? Warum? Wie?
  • Was erwarte ich mir davon? Was hat der andere davon?
  • Wie kann das Geben und Nehmen gut balanciert sein?

Prinzip 4: Gelegenheit zum Mehrwert

Oftmals verstreichen Gelegenheiten im Unerwarteten. Die Dinge sind nur gut, wenn sie genau so eintreten wie prognostiziert. Alle Abweichungen davon werden als „schlecht“ bewertet.

Hier ein paar Leitfragen dazu:

  • Welche Gelegenheiten kann ich (mehr) nutzen?
  • Angenommen ich wäre der größte Mehrwert, wo kann ich den größten Mehrwert stiften?
  • Was hat mich in letzter Zeit überrascht, das ich nutzen könnte?
  • Wenn etwas Unerwartetes aufkommt: Wie kann mir das helfen? Wenn die Dinge vermeintlich „schlecht“ laufen: Was wird dadurch erst möglich? Was ist das Gute am Schlechten?

Für mich erhält durch die Ergebnisse der Effectuation Forschung das Unternehmerische eine etwas andere Gestalt, als das Bild vom unternehmerischen „Draufgänger“, der extreme Risiken eingeht, um extrem viel zu gewinnen und sich vielleicht an manchen Stellen dann gegenüber Mitbewerbern „hart“ durchsetzt. Es geht um Mehrwert und die stets lösungsorientierte Beurteilung von Situationen.

Für manche ist „Effectuation“ wieder genau so wie „Strategische Unternehmensführung“ zum heilsbringenden Ansatz #1 avanciert. Wie so oft wird durch die Verfolgung mancher Mode jedoch auch viel Nützliches in den Organisationen als „veraltet“ vernichtet.

Zwei Arten von Aufträgen: Entweder – Oder?

Müssen sich nun jetzt meine Beratungskunden entscheiden (oder ich mich mit ihnen), ob sie nun auf systemische Strategieentwicklung setzen oder auf Effectuation?

In der systemischen Beratungsarbeit in Organisationen geht es nicht um Entweder – Oder, sondern in aller Regel um eine nützliche Balance zum Zwecke der Zielerreichung. Balance ist aber an sich kein Selbstzweck. Hierzu einmal zwei fiktive Beispiele:

Angenommen, eine Organisation hätte sehr gute Erfahrungen mit Strategieentwicklung unter Einbeziehung gemacht und beurteilt sich selbst als handlungs- und zukunftsfähig. Warum sollte sie in einen Effectuation Ansatz investieren? Oder umgekehrt: Angenommen, eine Organisation ist in einer gemeinschaftlichen Kultur des miteinander unternehmerisch tätig seins nach eigenen Maßstäben erfolgreich unterwegs. Wieso sollte diese Organisation jetzt plötzlich in Strategieentwicklung investieren?

Man könnte sich auch fragen: Wieso sollte ich etwas ändern, das wirklich gut funktioniert? Meine Antwort: Als Unternehmer würde ich es nicht ändern! Ändern würde ich nur etwas, wenn ich mir davon etwas verspreche.

Im Falle von Strategieentwicklung würde ich mir eine motivierende Gemeinschaftswirklichkeit versprechen, hinter der sich alle Beteiligten mit gemeinsamem Sinn versammeln können und bei der Koordination dadurch leichter fällt. Im Falle von Effectuation würde ich mir mehr Lösungs- und Ressourcenorientierung versprechen im Sinne der Kunden und mehr gelebte Eigenverantwortung.

Synergie von Strategischer Effectuation

Ich behaupte, dass aber vor allem in der klugen Kombination von Strategieentwicklung und gelebter Effectuation für die Organisationen ein wirklicher Mehrwert entsteht. Wichtig ist aus meiner Sicht, dass die Mitglieder einer Organisation sowohl aus der Strategieentwicklung, als auch aus dem eigenen Handeln immer wieder lernen. Formate für Lernen in Organisationen sind oft eher einseitig: Entweder jemand muss etwas lernen, damit er seine Rolle besser ausüben kann (z.B. Führungskräfte in Seminaren und Workshops), oder Menschen lernen, um ihre Arbeit beim nächsten mal besser zu machen (Lessons Learned oder After Action Review).

Bisher sind Lernevents unüblich, die folgende Ausrichtung haben:

Was lernen wir aus der Strategieentwicklung für unser unternehmerisches Handeln im Alltag?

und

Was lernen wir aus unserem unternehmerischen Handeln im Alltag für den nächsten Zyklus der Strategieentwicklung?

Solche Lernevents haben dann im übrigen auch den Charakter der Verbindung der handelnden Personen in ihren unterschiedlichen Verantwortungen in der Organisation. Ein Strategie-Verantwortlicher muss aus dem letzten Zyklus der Anwendung seiner Strategie lernen, um den nächsten Zyklus „besser“ im Sinne von höherer Wirkung zu gestalten. Ein Verantwortlicher für Produktion kann aus Strategien lernen, wie er besser Mittel und Ressourcen nutzt oder welcher Verlust im nächsten Zyklus der Strategieumsetzung tatsächlich leistbar ist.

Hier eine Darstellung der Verknüpfung von systemischer Strategieentwicklung und Effectuation:

Abbildung 2: Verknüpfung von systemischer Strategieentwicklung und Effectuation


Die Idee des Double Loop Learning in Organisationen meint hier die Möglichkeit, jeweils aus dem einen für das andere zu lernen und umgekehrt. Das wesentliche Bindeglied sind die Lernevents, die gleichzeitig als Kick-off für die nächste Phase gelten. Im Wesentlichen gelten für die Zeiträume die Rhythmen aus Strategieentwicklung und Umsetzung. Nicht umsonst habe ich den Begriff des Double-Loop-Learnings hier gewählt. Er geht zurück auf Chris Argyris und Donald Schön [4] und meint ein Lernen nicht nur aus den zu Grunde liegenden Handlungsstrategien (Single Loop Learning), sondern ein Lernen, das auch die zu Grunde liegenden Annahmen betrachtet. Bezogen auf dieses Modell sind die Handlungsstrategien die Prinzipien von Effectuation (normativ) bzw. die gelebten Handlungsstrategien (real) und die zugrundeliegenden Annahmen kommen aus der Strategieentwicklung. An dieser Stelle wird auch deutlich, dass es auch bei reiner Anwendung von Effectuation immer zu Grunde liegende Strategien oder Annahmen gibt, auch wenn diese impliziten Charakter haben.

Der Nutzen aus beiden Welten erzeugt eine dritte Wirklichkeit

Am Ende könnte man in der Prozessdarstellung eine Verzahnung von Strategieentwicklung und wirkungsvoller Strategieumsetzung sehen. Das wäre doch schon mal etwas, ist aber an dieser Stelle nicht genug. Gemeint ist nicht nur, sowohl den Strategieentwicklungsprozess unter Einbeziehung so professionell wie möglich zu gestalten, sondern auch in der Umsetzung nach wirkungsvollen Prinzipien zu agieren. Das alleine wäre aus meiner Sicht von Vorteil, denn insgesamt ist der Grad an Reflexion erhöht, was die Möglichkeit der Projektion und Verantwortungsdiffusion der Beteiligten deutlich reduziert. Die besondere Wirkung entsteht aus meiner Sicht immer dann, wenn der eine Prozess in den anderen übergeht und durch organisationales Lernen jeweils befeuert und antreibt. Zur ersten Wirklichkeit der gemeinsamen Zielsetzung und Identität kommt die zweite Wirklichkeit der gemeinsamen Wirkung durch intelligente Mittelnutzung und die Möglichkeiten, Netzwerke und Zufälle so zu nutzen, dass der leistbare Verlust zur Wahl begrenzter Risiken führt. Die dritte Wirklichkeit ist die, gemeinsam zu lernen und einsichtsvoll auf Zukunftsbilder und Handeln zu blicken und anschließend beide Perspektiven im Dialog weiterzuentwickeln. Der Zeitinvest dafür hält sich relativ in Grenzen. Unsere Lernevents in unserem eigenen Unternehmen dauern normalerweise einen halben bis einen Tag. Die Wirkung ist eine maximierte gemeinsame und auch eigene Steuerung. Für ein Beratungsunternehmen, dessen Mitglieder sich jeden Tag woanders nur nicht im gemeinsamen Office wiederfinden und normalerweise die Alltagskommunikation virtuell organisieren, ist dies von großem Wert. Und welche Organisation besteht heute noch nur aus Mitarbeitern, die den Arbeitstag zusammen in einem Gebäude zur selben Zeitzone verbringen? Ich bin gespannt, was sich in Zukunft aus diesem Ansatz entwickelt und verspreche an dieser Stelle eine Fortsetzung mit Fallbeispielen aus der Beratungsarbeit.

 

Markus Schwemmle

  •  Diplom-Psychologe
  •  Gründer und Partner bei system worx
  •  Host der Initiative INOC

Themenfelder:

  • Systemische Personal- und Organisationsentwicklung
  • Systemische Strategieentwicklung
  • Steuerung von Veränderungsprozessen
  • Führungskräfte-Entwicklung
  • Coaching

E-Mail: markus.schwemmle@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

[1]         Seite „VUCA“. In Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 07.02.2018, 20:43 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=VUCA&oldid=173764205(Abgerufen: 28.03.2018, 16:34 UTC)

[2]         R. Tannenbaum, W.H. Schmidt (1973): How to choose a leadership pattern. In: „Harvard Business Review“. 36/1958, pg. 3-12

[3]         Saras D. Sarasvathy (2001) „Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency“ Academy of Management. The Academy of Management Review. Vol. 26, Iss. 2; p. 243 (21 pages)

[4]         Argyris, Chris (1977): Double Loop Learning, in: Harvard Business Review September – October 1977 (S. 115-125)

 

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In den letzten Jahren und Jahrzehnten haben sich etliche Unternehmen und Teams auf den Weg gemacht, selbstorganisiertes Arbeiten einzuführen. Manche Organisationen steuern sich vollkommen selbstorganisiert und wieder andere haben nur einige Aspekte der Selbstorganisation in bestimmten Bereichen etabliert.

In folgendem Video stellen Jaakko Johanssen und Sven Lübbers den Selbstorganisations-Readiness Fragebogen vor, der 5 Handlungsfelder und damit einhergehende nächste Schritte für Selbstorganisation in Unternehmen und Teams ableitet. Der Fragebogen steht kostenlos auf unserer Produktseite zum Download zur Verfügung.

 

 

Veranstaltungshinweis:

Workshop zu Sebstorganisation und Führung – Aufbruch zu mehr Eigenverantwortung in Organisationen und Teams am 21. August 2018

In diesem Workshop geben wir Ihnen Orientierung in diesem Urwald an Vorstellungen und Hoffnungen. Hierbei schauen wir auf den Reifegrad (die „Selbstorganisations-Readiness“) von Organisationen, Führungskräften und Mitarbeitern und nähern uns so dem optimalen Grad an Selbstorganisation für Ihren Kontext. Wir bieten Tools und Methoden für verschiedene Grade der Selbstorganisation sowie Anregungen, wie Sie sich auf die Reise in eine selbstorganisierte Arbeitswelt begeben bzw. andere auf dieser Reise unterstützen können. Wir berichten aus unserer Arbeit mit Unternehmen, die Selbstorganisation in ihre Arbeit integrieren und erarbeiten gemeinsam mit Ihnen, wie Sie dieses Wissen für sich nutzen können.

Zu weiteren Infos und zur Anmeldung geht es hier.

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Markus Schwemmle und Silke Heerwagen führen in diesem Video eine Learning Conversation zur Veranstaltung „Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT „.

Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT

Die Ausbildung zum systemischen Business Partner qualifiziert Sie für die herausfordernde Aufgabe. Wir richten aber genauso den Blick
auf die organisationalen Voraussetzungen und Zusammenhänge, die zum Gelingen beitragen. Sie werden befähigt, die Organisation in die
gewünschte Richtung zu gestalten.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen.

Zur Anmeldung

 

Markus Schwemmle, Silke Heerwagen und Jaakko Johannsen sind Partner bei system worx

Die Ausbildung „Systemischer Business Partner für HR, Controlling & IT“ qualifiziert Sie für die herausfordernde Aufgabe des Business Partner. Wir richten aber genauso den Blick auf die organisationalen Voraussetzungen und Zusammenhänge, die zum Gelingen beitragen. Sie werden befähigt, die Organisation in die gewünschte Richtung zu gestalten.

Weitere Infos zu den genauen Daten und zur Anmeldung finden Sie hier.

Wie man in der Rolle des Business Partner wirksamer werden kann, lesen Sie auch in Teil 1 unseres Whitepapers „Businesspartnerrolle ist implementiert. Wie werde ich wirksam in meiner neuen Rolle?“.

 

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Februar 2018
Schaffung von Klarheit als Aspekt von Organisationsentwicklung
von Silke Heerwagen

In meinen Beratungsprojekten erlebe ich häufig die Situation, dass die Umsetzung von bereits getroffenen Entscheidungen oder Strategien als schwerfällig oder gar konfliktbehaftet erlebt wird. Als Grund wird von den Führungskräften oft die mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mannschaft vermutet. Bei näherer Betrachtung kann es mannigfaltige Gründe für die Schwerfälligkeit geben. Ein Grund kann in der fehlenden Klarheit in der Kommunikation bzw. Positionierung der Führungskräfte liegen. Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeiter die Botschaft nicht ernst nehmen oder verunsichert sind.

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Silke Heerwagen

Schaffung von Klarheit als Aspekt von Organisationsentwicklung

In meinen Beratungsprojekten erlebe ich häufig die Situation, dass die Umsetzung von bereits getroffenen Entscheidungen oder Strategien als schwerfällig oder gar konfliktbehaftet erlebt wird. Als Grund wird von den Führungskräften oft die mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mannschaft vermutet. Bei näherer Betrachtung kann es mannigfaltige Gründe für die Schwerfälligkeit geben. Ein Grund kann in der fehlenden Klarheit in der Kommunikation bzw. Positionierung der Führungskräfte liegen. Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeiter die Botschaft nicht ernst nehmen oder verunsichert sind.

In diesem Whitepaper möchte ich

  • erläutern, was Klarheit ausmacht
  • Ihnen Gedankenexperimente anbieten, entlang derer Sie prüfen können, wie klar Sie in Ihrer Positionierung sind bzw. sein wollen
  • mögliche Vorgehensweisen zur Schaffung von angemessener Klarheit darstellen

Dieser Artikel richtet sich sowohl an Unternehmer, Entscheider, Führungskräfte als auch Berater.

1. Was bedeutet „klar sein“?

Der Duden benennt einige Wörter, die „klar sein“ näher beschreiben:[1]

deutlich, fassbar, unterscheidbar, eindeutig, einleuchtend, exakt, genau, konsequent, logisch, nachvollziehbar, plausibel, übersichtlich, unzweideutig, verstehbar, evident und weitere

Beispiel aus der Praxis: Die Führungsmannschaft hatte eine neue Strategie und die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation erarbeitet. Ausgewählte Mitarbeiter waren in diesem Prozess beteiligt. Nachdem nun alle Entscheidungen getroffen waren und alles detailliert beschrieben war, wurden die Strategie und die neuen Arbeitsabläufe offen und transparent durch die Führungskräfte den Mitarbeitern erläutert. Nach einiger Zeit zeigte sich, dass die Mitarbeiter den neuen Weg nicht mitgehen. An dieser Stelle wurde ich als Beraterin hinzugezogen.
Eine meiner ersten Fragen war, was und wie an die Mitarbeiter kommuniziert wurde. Ich war beeindruckt von der Fülle der Unterlagen. Die Ausgangslage, das Ziel, die Art und Weise der zukünftigen Zusammenarbeit war als Fließtext sehr detailliert beschrieben. Jedoch in einer Fülle, die die meisten Mitarbeiter vermutlich überforderte. Meine Frage, ob sie all das auf einer Seite visualisieren könnten, wurde mit Erstaunen aufgenommen. Es würde der Komplexität nicht gerecht werden, alles auf einer Seite zu visualisieren, war die Antwort. Trotzdem hat sich das Projekt-Kernteam auf dieses Experiment eingelassen: Visualisieren Sie die wesentlichen Aspekte der zukünftigen Zusammenarbeit: Welche Rollen sind wie miteinander im Austausch?

Ziel einer solchen Übung ist die Schaffung von Klarheit.

Im Folgenden erläutere ich verschiedene Facetten von Klarheit und warum diese von Bedeutung sind:

  • Klarheit in Bezug auf ein gemeinsames Bild im Kreis der Entscheider:
    Trotz langer Diskussion von Themen, herrschen bei Einzelnen unterschiedliche Bilder in den Köpfen über das Gesamtbild (Metaperspektive) und über die Auswirkungen dieser Entscheidung. Da die Bilder aber für jeden Einzelnen so einleuchtend sind und niemand Unterschiedlichkeit überhaupt in Erwägung zieht, besteht aus Sicht des Einzelnen auch keine Notwendigkeit, diese Bilder miteinander auszutauschen. Als Konsequenz werden – völlig unbeabsichtigt – auch unterschiedliche Bilder an die Mitarbeiter transportiert.
    In Veränderungsprozessen ist es für den Erfolg der Umsetzung entscheidend, dass die Verantwortlichen ein gemeinsames Verständnis von der Entscheidung und deren Auswirkungen haben. Nur so ist gewährleistet, dass die handelnden Personen kohärent agieren. Außerdem kann das gemeinsame Bild mit einer Stimme an die Mitarbeiter transportiert werden.
  • Klarheit bezüglich der Interdependenzen der jeweiligen Auswirkungen:
    Je nachdem aus welchem Kontext und aus welcher Perspektive Personen auf ein Thema schauen, bewerten sie die Interdependenzen der Auswirkungen unterschiedlich. Je nach emotionaler Betroffenheit hat diese Bewertung eine direkte Auswirkung auf die Kommunikation und somit wieder auf die von den Mitarbeitern wahrgenommene Klarheit.
  • Klarheit durch Komplexitätsreduktion:
    Je länger Themen beschrieben werden, desto komplexer wird unter Umständen gedacht. Das Große Ganze und der Wesenskern können schon mal aus dem Blickfeld geraten. Wichtig ist zu klären: was ist der Kern unserer Botschaft, den jeder verstanden haben sollte, damit er/sie sich von da aus wieder den Details und der Komplexität, die in seinem Kontext relevant sind, widmen kann.
  • Klarheit durch Vertrauen:

Auch wenn Menschen in Entscheidungsprozesse eingebunden sind, kann es sein, dass sie die Entscheidung sowohl sachlich als auch emotional noch nicht mittragen. Zitate:

„Ich halte die Entscheidung für falsch und kann sie noch nicht mittragen“ oder „Ich verstehe die Entscheidung, trage sie auch mit und werde sie vorantreiben. Gleichzeitig möchte ich sagen, dass ich sie für mich persönlich „blöd“ finde, da eines meiner Lieblingsthemen nun woanders angesiedelt ist.“ Diese Offenheit zeugt von hohem Vertrauen in der Gruppe. Aussprache von Standpunkten, Emotionen und Betroffenheit fördert Klarheit. Insbesondere ist der Blick auf die emotionale Betroffenheit wichtig, wenn Sie die Umsetzung von Entscheidungen vorantreiben wollen. Emotionale Betroffenheit wird – auch wenn versucht wird, sie zu unterdrücken – von den meisten anderen Beteiligten wahrgenommen. Je konkreter sie benannt und damit zuordenbar ist, desto besser. Denn nun wird sich besprechbar.

2. Welche Methode ist hilfreich?

Eigentlich ist die Methode, mit der an der Schaffung von Klarheit gearbeitet wird, fast egal. Wichtig ist, einen Raum zu schaffen, in dem ein Dialog von Gedanken und Emotionen möglich wird. Der Dialog unterscheidet sich stark von der Debatte[2]. In einer Debatte werden in einer faktisch-sachlichen Verbindung Fakten und Unterschiede miteinander ausgetauscht und stehen im Ergebnis nebeneinander, haben also wenig Bezug zu- bzw. aufeinander Im Dialog wird in einer persönlichen Verbindung sich einander mitgeteilt und zugehört. Im Ergebnis geht es darum, gemeinsam die Dinge zu erkunden, zu denken und emotional zu verarbeiten.

Jeder von uns hat sicherlich viele Beispiele wie dieser Raum für Dialog geschaffen werden kann. Ich werde im folgenden Kapitel zwei wirksame Methoden/Vorgehensweisen darstellen.

In beiden Vorgehensweisen ist sowohl das Ergebnis als auch der Weg das Ziel. Wenn mehrere Personen gemeinsam einen Sachverhalt z. B. visualisieren, dann liegt der erste wesentliche Nutzen darin, sich über die Darstellung auszutauschen. Bei dem Austausch von Argumenten für oder gegen eine Darstellung werden weitere Perspektiven und Bewertungen der Beteiligten sowie Hintergründe transparent. Das Verstehen steht im Vordergrund. Der Berater oder Moderator des Prozesses hat die Aufgabe, diesen Dialog dahingehend zu unterstützen, immer wieder sicherzustellen, dass alle involviert sind, gehört werden und das Sich-Verstehen im Vordergrund steht.
Der zweite Nutzen der Diskussion ist am Ende eine fokussierte Visualisierung bzw. Zusammenfassung des Sachverhalts. Je prägnanter und übersichtlicher desto mehr Klarheit. Diese Visualisierung/Zusammenfassung bietet eine hilfreiche Basis, um die wesentlichen Themen in aller Klarheit an die Mitarbeiter zu transportieren. Diese Klarheit ermöglicht Verstehen und lädt zu Diskussionen von konkreten Themen ein i.S.v. „ist der Pfeil von A nach B wirklich so gemeint, dass…?“ oder „Ist Thema x wirklich wichtiger als Thema Y?“

3. Methodenauswahl

Ein jeder hat so seine Methoden, mit denen er gute Erfahrungen macht. Ich möchte an dieser Stelle zwei Methoden vorstellen, die Visualisierung und den Kernaussagen-Dialog.

Visualisierung

Hierbei werden die Beteiligten gebeten, die Zusammenhänge ihrer Entscheidung zu visualisieren. Je nach Thema kann diese Visualisierung sehr unterschiedlich ausfallen.

Modell der Zusammenarbeit zwischen den Rollen

Abbildung 1: Beispiel aus einem Kundenprojekt

In diesem Beispiel wurden Rollen und auch deren Zusammenarbeit bereits detailliert beschrieben. Das Visualisieren hat den oben beschriebenen Nutzen erreicht.

Zukünftige strategische Ausrichtung

Abbildung 2: Strategie-Tempel

Für viele Unternehmen ist es ein bedeutsamer Moment, die strategischen Optionen zu erarbeiten und sich danach für Optionen zu entscheiden, die in die Strategie einfließen sollen.. Die Strategieprozesse, die ich begleite, enden meist damit, dass die Ergebnisse wieder so kanalisiert werden, dass sie auf ein Flipchart passen. Häufig bitte ich darum, das Ergebnis in Form eines Tempels darzustellen. Die Diskussion, was in das Fundament kommt, was die Säulen sind und was die strategische Absicht ist, ist wieder für alle Beteiligten sehr erhellend. Allein die Frage wie viele Säulen benötigt werden und wie breit sie sein müssen, damit – metaphorisch gesprochen – das Dach trägt, zahlt auf den o.g. Nutzen ein. Die Visualisierung ist also sowohl als Dialog-Methode während der Erarbeitung der Strategie als auch zur Kommunikation an weitere Personen einsetzbar.

Kernaussagen-Dialog

In dieser Vorgehensweise geht darum, die drei bis fünf Kernaussagen zur Veränderung/zur Strategie/zur… zu formulieren, die von den Mitarbeiter definitiv verstanden werden sollen. Nun könnte man eine lange Diskussion darüber führen, welche Sätze gewählt oder entsprechend umformuliert werden müssen, damit sich alle dahinter versammeln können. Ich arbeite stattdessen gern mit der folgenden Methode:

  1. Jede beteiligte Führungskraft schreibt ihre 3 Kernaussagen zum entsprechenden Thema auf eine Metaplankarte.
  2. Danach werden alle Karten transparent auf einen Tisch gelegt. Das Führungsteam versammelt sich stehend um den Tisch.
  3. Nun beginnt die erste Person, eine Karte, auf die sie verzichten kann, in einen Speicher zu schieben und erläutert wie folgt: „Auf diese Karte kann ich verzichten, weil…“
  4. Danach sind nacheinander alle an der Reihe. Immer eine Person, der Reihe nach. Die Anderen hören zu.
  5. Sofern eine Person mit dem Hinauslegen einer Karte nicht einverstanden ist, darf sie diese wieder zurücklegen – mit Begründung. Nun muss sie allerdings zwei Karten in den Speicher legen.
  6. Die Reihum-Übung geht so lange weiter, bis nur noch 3 -5 Karten in der Mitte liegen und alle dem zustimmen können.

Fazit

Die gute Absicht, die hinter einer sehr detaillierten Beschreibung eines Zielbildes oder der mit warmen Worten verpackten unliebsamen Veränderung stehen, ist durchaus nachvollziehbar und wird auch von vielen Beteiligten wertschätzend gewürdigt. Gleichzeitig braucht es eine Klarheit, damit die Beteiligten den Kern der Botschaft verstehen und sich dann von diesem Kern ausgehend wieder mit Details und Komplexität auseinandersetzen können. Die oben vorgestellten Methoden stellen zwei Möglichkeiten dar. Die hilfreiche Art und Weise der Visualisierung wechselt je nach Kontext, handelnden Personen und Thema.

Wenn Sie sich auch in einem Strategie- oder Veränderungsprozess befinden und Unterstützung oder Sparring benötigen, wenden Sie sich gerne an uns.

 

Silke Heerwagen, Dipl. Betriebswirtin (Jg. 1966), Master am isb Wiesloch, ist Partnerin von system worx und Lehrbeauftragte des isb Wiesloch. Sie arbeitet als Beraterin, Trainerin und Coach in den Themen Führung, Organisationsentwicklung und Veränderung.

E-Mail: silke.heerwagen@system-worx.com

Website: www.system-worx.com

 

Literatur

[1] Duden.de: „klar sein“ am 13.9.2017

[2] C. Otto Scharmer, Theorie U (2011) S. 300

 

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Quelle Foto: © Natalie Espinosa

Januar 2018

 

Unternehmensklima als treibende Kraft von wirtschaftlichem Erfolg

von Dr. Josef A. Fischer

Das Unternehmensklima und die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens hängen stark miteinander zusammen. Was kommt aber zuerst – Unternehmensklima oder Leistung? Im vorliegenden Beitrag soll eine Antwort auf diese Frage erarbeitet werden. Dafür werden unabhängige wissenschaftliche Studien zusammengefasst. Es zeigt sich ein klares und durchgehendes Muster: die positive Wirkung des Unternehmensklimas auf Leistung ist stärker und zeitlich stabiler als der Effekt von Leistung auf das Unternehmensklima. Dieser Effekt kann in unterschiedlichen Kontexten beobachtet werden (Automobilverkauf, Finanzberatung und in experimentellen Settings). Zudem gilt dieser Effekt sowohl für subjektive (z. B. Kundenzufriedenheit) als auch objektive Leistungsindikatoren (z. B. Vertriebsleistung). Es werden Praxisbeispiele vorgestellt, wie Organisationsentwickler diese Erkenntnis strategisch nutzen können, um mehr Management-Attention auf das Unternehmensklima zu gewinnen.

Veranstaltungshinweis

Die Führungskraft als Kulturträger und -präger

Daimler, Lufthansa, Siemens – der DAX baut seine Kultur um. Ziel dabei ist mehr Agilität, Flexibilität und Robustheit gegenüber der zunehmenden Veränderungsdynamik. Kulturentwicklung wird zunehmend zum Wettbewerbsvorteil. Agile Mind ist die neue Anforderung an Führungs- und Unternehmenskultur. Als Experten für Kulturentwicklung und Kooperationsberatung geben wir Einblicke in innovative Arbeitsgestaltung und Kooperationsformen einer neuen Arbeitswelt. Gemeinsam denken wir Zukunft. Bewährte „Reisemittel“ stellen wir vor. Kulturentwicklung ist für viele Führungskräfte zwar schon heute ein Erfolgsfaktor, aber sie wissen nicht, wie man mit dem Thema methodisch umgeht. Wir demonstrieren in dieser Veranstaltung vom 08.-09. März 2018 einfache und griffige Methoden wie Führungskräfte Kulturentwicklung gestalten und prägen.

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Unternehmensklima als treibende Kraft von wirtschaftlichem Erfolg

von Dr. Josef A. Fischer

Abstract

Das Unternehmensklima und die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens hängen stark miteinander zusammen. Was kommt aber zuerst – Unternehmensklima oder Leistung? Im vorliegenden Beitrag soll eine Antwort auf diese Frage erarbeitet werden. Dafür werden unabhängige wissenschaftliche Studien zusammengefasst. Es zeigt sich ein klares und durchgehendes Muster: die positive Wirkung des Unternehmensklimas auf Leistung ist stärker und zeitlich stabiler als der Effekt von Leistung auf das Unternehmensklima. Dieser Effekt kann in unterschiedlichen Kontexten beobachtet werden (Automobilverkauf, Finanzberatung und in experimentellen Settings). Zudem gilt dieser Effekt sowohl für subjektive (z. B. Kundenzufriedenheit) als auch objektive Leistungsindikatoren (z. B. Vertriebsleistung). Es werden Praxisbeispiele vorgestellt, wie Organisationsentwickler diese Erkenntnis strategisch nutzen können, um mehr Management-Attention auf das Unternehmensklima zu gewinnen.

Einführung

Das Unternehmensklima[1] hat in den letzten Jahren stetig an Interesse und Bedeutung gewonnen. Galt das Klima in der Vergangenheit häufig zwar als bedeutsames, aber keinesfalls entscheidendes Merkmal eines Unternehmens, wird darin immer häufiger ein zentraler Wettbewerbsvorteil gesehen (Heerwagen, 2017; Leipoldt, 2017). Insbesondere im Zeitalter des Fachkräftemangels werden Unternehmen als besonders attraktiv wahrgenommen, wenn sie die Potenziale und Talente der Belegschaft als wertvolles Human-Kapital erkennen und in die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter investieren. Dies gilt insbesondere für Vertreter der Generation Y (Bruch, Fischer, & Färber, 2015). Zudem gilt es mittlerweile wohl als unbestritten, dass Unternehmen mit einem positiv ausgeprägten Klima bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen als ihre Mitbewerber, die der Qualität des sozialen Miteinanders weniger Aufmerksamkeit schenken. Dies demonstriert beispielsweise eine Untersuchung mit knapp 15000 Mitarbeitern aus 77 Unternehmen unterschiedlicher Branchen in Deutschland (Bruch & Fischer, 2014).

[1] In dem vorliegenden Beitrag wird bewusst zwischen dem Klima und der Kultur eines Unternehmens unterschieden (Denison, 1996; Schneider, Ehrhart, & Macey, 2013): Das Klima eines Unternehmens fasst die Einstellungen und das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter zusammen. Das Unternehmensklima berücksichtigt dabei individuelle Unterschiede, die durch unterschiedlich stark ausgeprägte Persönlichkeitsmerkmale erklärt werden können. Im Gegensatz dazu, muss gemäß Schein (2003) das Konzept Unternehmenskultur breiter verstanden werden: Neben beobachtbaren Artefakten und sich in Verhaltensmustern ausdrückenden Werten, sind auch implizite Grundannahmen ein Bestandteil von Kultur. Das Klima eines Unternehmens ist demnach ein wichtiger Bestandteil der Kultur. Allerdings darf man Klima und Kultur nicht gleichsetzen, da die Kultur eines Unternehmens „mehr“ ist, als die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter (Denison, 1996; Schneider et al., 2013). Da in dem vorliegenden Beitrag Fragebogenstudien zusammengefasst werden, in denen das Erleben und Verhalten von Mitarbeitern erfasst wurde, erscheint es sinnvoll und passend von Unternehmensklima zu sprechen.

Dabei wurden Unternehmen mit einem stark ausgeprägten Kooperationsklima mit Unternehmen verglichen, in denen sich die Mitarbeiter deutlich weniger stark unterstützen. Es zeigt sich, dass Unternehmen mit einem starken Kooperationsklima signifikant bessere Leistungsergebnisse erzielen als vergleichbare Unternehmen mit geringem Kooperationsklima. Die positiven Effekte eines ausgeprägten Kooperationsklimas lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  1. Return on Invest (+ 26 %)
  2. Innovationsleistung (+ 21 %)
  3. Kundenzufriedenheit (+ 26 %)
  4. Mitarbeiterzufriedenheit (+ 24 %)

Es fällt auf, dass sich das Kooperationsklima sowohl auf subjektive (z. B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit) als auch objektive (z. B. Return on Invest, Innovationsleistung) Ergebnisse auswirkt.

Allerdings drängt sich an dieser Stelle eine wichtige Frage auf: Ist das Unternehmensklima die eigentlich treibende Kraft hinter wirtschaftlichem Erfolg? Oder haben wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen nicht per se auch ein besseres Unternehmensklima?

Die Frage, ob das Unternehmensklima die wirtschaftliche Leistung beeinflusst oder ob eher die Leistung das Klima prägt, gleicht dem bekannten Henne-Ei-Problem. In der Tat können sich Unternehmensklima und Leistung wechselseitig beeinflussen, für beide Wirkrichtungen können plausible Argumente angeführt werden:

Leistung beeinflusst das Unternehmensklima: Die Belegschaft von erfolgreichen Unternehmen könnte von der wirtschaftlichen Situation ihres Arbeitgebers in Form von Mitarbeiterbeteiligungen profitieren. Solche zusätzlichen Belohnungen sind wünschenswerte Ereignisse und sollten daher die Stimmung positiv prägen. Mitarbeiter in erfolgreichen Unternehmen können zudem mehr Erfolgsgeschichten miteinander teilen. Wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich in der Regel auch durch eine hohe Kundenzufriedenheit aus: Mitarbeiter, die häufig in Kontakt mit positiv gelaunten und zufriedenen Kunden stehen, sollten sich von dieser positiven Stimmung anstecken lassen (Grant, 2011).

Unternehmensklima beeinflusst Leistung: Auf der anderen Seite liegen triftige Argumente vor, warum das Unternehmensklima die Leistung spürbar beeinflussen sollte. Beispielsweise wird der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung im „happy-productive workers“ Ansatz beschrieben (Wright & Cropanzano, 2000). Bereits in der Human Relations Bewegung wurde im Rahmen der Hawthorne Studien in den 1930er-Jahren die Annahme vertreten, dass glückliche Beschäftigte auch produktiver sind. Tatsächlich existiert ein substantieller Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit von Mitarbeitern und ihrer Arbeitsleistung (Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001). Es erscheint daher wenig verwunderlich, dass seither der soziale Kontext, die Qualität des sozialen Miteinanders und damit das Kooperationsklima als wichtige Quelle für Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit gelten.

Unternehmensklima und Leistung beeinflussen sich wechselseitig: Selbstverständlich gibt es auch eine Kombination der beiden beschriebenen Ansätze: Unternehmensklima und Leistung können dynamisch miteinander interagieren und sich daher gegenseitig in einer wechselseitigen Wirkung über die Zeit hinweg beeinflussen.

Somit existieren unterschiedliche Argumente, um das Zusammenspiel von Klima und Leistung über die Zeit hinweg zu erklären. Umso dringender erscheint daher die Frage: Wer ist denn nun das Zünglein an der Waage und hat den stärkeren Einfluss?

Um diese Leitfrage zu klären, bieten sich empirische Untersuchungen an, in denen das dynamische und wechselseitige Zusammenspiel von Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg untersucht wird. Zudem kann man durch die Wahl der entsprechenden statistischen Analysemethode die konkurrierenden Annahmen gegeneinander testen. Auf dieser Basis kann beurteilt werden, welcher Erklärungsansatz das Zusammenspiel zwischen Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg besser beschreibt.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass die empirische Organisations- und Managementforschung sich dieser Fragestellung angenommen hat: In den letzten Jahren wurden mehrere internationale Studien publiziert, die den Wirkzusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg untersucht haben (Boyce et al. 2015; Mathieu, Kukenberger, D’Innocenzo, & Reilly, 2015; Winkler, König, & Kleinmann, 2012). Im Rahmen des vorliegenden Beitrags sollen diese Untersuchungen zusammengefasst und für die Praxis aufbereitet werden.

Alle Studien haben eine wichtige Besonderheit: Sie haben allesamt das Zusammenspiel von Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg untersucht und dabei den wechselseitigen Einfluss berücksichtigt. Im Anhang dieses Beitrags sind die Studien zusammengefasst.

Die unabhängig voneinander durchgeführten Studien kommen dabei zum selben Ergebnis:

Das Klima eines Unternehmens hat einen stärkeren positiven Einfluss auf seine Leistung als dies in umgedrehter Wirkrichtung beobachtbar ist.

 

In Abbildung 1 sind die Wirkzusammenhänge zwischen Unternehmensklima und Leistung über die Zeit hinweg (vereinfacht) dargestellt

Abbildung 1: Darstellung der Wirkzusammenhänge zwischen Klima und Leistung von Unternehmen über die Zeit hinweg

Es zeigt sich, dass der Zusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung auch über die Zeit hinweg existiert: Das Klima kann die Leistung eines Unternehmens ein Jahr später vorhersagen. Selbiges gilt auch in umgedrehter Richtung, denn Leistung ist auch ein Indikator für das Unternehmensklima ein Jahr später – jedoch ist der Effekt nicht so stark wie der Zusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung über das gleiche Zeitintervall. Vergrößert man den zeitlichen Abstand, so zeigen sich spürbare Unterschiede: Das Unternehmensklima kann Leistung über den Zeitraum von zwei Jahren und sogar drei Jahren vorhersagen, wobei der Zusammenhang mit steigendem Zeitintervall abnimmt. Für die Beziehung zwischen Leistung und Klima findet man jedoch keinen Zusammenhang über die längeren Zeitintervalle von zwei bzw. drei Jahren hinweg.

Des Weiteren lassen sich die positiven Effekte des Unternehmensklimas auf unterschiedliche Leistungsindikatoren verallgemeinern: Das Klima hat spürbar positive Effekte sowohl auf subjektive (Kundenzufriedenheit) als auch objektive Leistungsindikatoren (finanzielle Leistung, Vertriebsleistung). Insbesondere der robuste Zusammenhang zwischen dem Unternehmensklima und objektiven Leistungsindikatoren erscheint besonders interessant, da objektive Indikatoren wie z. B. Verkaufszahlen von Fahrzeugen von externen, für die Mitarbeiter oftmals nicht zu kontrollierenden Faktoren beeinflusst werden. Zudem lassen sich die Ergebnisse sowohl über unterschiedliche Branchen hinweg (Automobil- und Finanzindustrie) als auch in experimentellen Untersuchungsdesigns (Managementsimulation in MBA-Programmen) finden. Dieser Befund kann ebenfalls als Argument für die Robustheit der Wirkung des Unternehmensklimas auf die Leistung verstanden werden.

Die zeitlich überschaubaren Effekte von Leistung auf das Unternehmensklima legen die Interpretation nahe, dass selbst finanzielle Erfolgsbeteiligungen bestenfalls die Wirkung eines Hygienefaktors haben[2]: sie schützen vor Unzufriedenheit, stiften aber weder langfristig Zufriedenheit, noch prägen sie das soziale Miteinander.

Skeptiker stellen gerne und zu Recht die Frage: Ist die Stärke des Zusammenhangs zwischen Unternehmensklima und Leistung auch wirklich ausreichend groß, dass dieser für die Praxis bedeutsam erscheint? An dieser Stelle lohnt sich ein kurzer Abstecher in die Pharmaforschung, in der die Wirksamkeit von Medikamenten bestimmt wird. Durch diesen Vergleich sollte die Bedeutsamkeit des Unternehmensklimas für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen besser beurteilt werden können. Nachfolgend sind die Korrelationen für den Zusammenhang zwischen bekannten Medikamenten und ihrer therapeutischen Wirkung dargestellt (Meyer et al. 2001).

  1. Konsum von Ibuprofen und Schmerzreduktion: r = .14
  2. Konsum von Schlafmitteln und Milderung von Schlaflosigkeit: r = .30
  3. Konsum von Viagra und der Verbesserung der männlichen Potenz: r = .38

In ihrer Studie berichten Winkler und Kollegen (2012) einen Zusammenhang von r = .48 zwischen dem Klima in Schweizer Finanzinstituten und der Zufriedenheit ihrer Kunden über die Zeitspanne von einem Jahr. Beim Vergleich mit den oben dargestellten Zusammenhängen fällt auf, dass der von Winkler et al. (2012) berichtete Zusammenhang zwischen Unternehmensklima und Leistung höher ausfällt, als die Wirksamkeit der aufgeführten Medikamente. Man kann daraus schlussfolgern, dass der Einfluss des Klimas auf die Leistung eines Unternehmens äußerst bedeutsam ist bzw. dass das Unternehmensklima ein „potenter Treiber“ von wirtschaftlicher Leistung ist.

Wie können diese Ergebnisse für die unternehmerische Praxis genutzt werden?

Oftmals sehen sich wissenschaftliche Studien dem Vorwurf ausgesetzt, dass sie keinen Mehrwert für die Praxis leisten. Im Fall des vorliegenden Beitrags sollte sich die Frage nach dem Mehrwert erübrigen. Selbstverständlich können die Ergebnisse strategisch eingesetzt werden, um Maßnahmen zur Entwicklung des Unternehmensklimas zu rechtfertigen. Häufig sehen sich Organisationsentwickler der Frage ausgesetzt, ob sie mit ihrer Arbeit einen bedeutsamen Beitrag für die Wertschöpfung des Arbeitgebers leisten. Neben einem Verweis auf die in diesem Artikel zusammengetragenen Ergebnisse, können Unternehmen eigene Studien durchführen, um den Zusammenhang zwischen Klima und Leistung für ihren konkreten Fall zu bestimmen. Nachfolgend wird mit der Metro Group ein Beispiel vorgestellt, wie Unternehmen den Einfluss ihres Unternehmensklimas auf die unternehmerische Leistungsfähigkeit transparent machen können. Als Grundlage für die Darstellung dieses Praxisbeispiels dient der Beitrag von Andrea Schmitz und Dr. Arndt Ahlers in der Zeitschrift Personalwirtschaft (2016).

[2] An dieser Stelle sei angemerkt, dass in den zitierten nicht explizit berücksichtigt wurde, ob die untersuchten Unternehmen ihre Mitarbeiter in Form einer finanziellen Erfolgsbeteiligung für das positive Gesamtergebnis belohnt haben oder nicht.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Die Metro Group hat vor ein paar Jahren zusammen mit ihrem Partner Aon Hewitt die unternehmensweite Mitarbeiterarbeiterbefragung überarbeitet. Neben zahlreichen Weiterentwicklungen (z. B. einem verbesserten internen Marketing und einer ausführlichen kommunikativen Begleitung) wurde das Konzept Mitarbeiterengagement als zentrale Messgröße der Befragung eingeführt. Mit Engagement ist das Ausmaß gemeint, mit dem Mitarbeiter positiv über ihren Arbeitgeber sprechen (z. B. Produkte weiterempfehlen), langfristig im Unternehmen verbleiben möchten und sich überdurchschnittlich stark für den Erfolg ihres Arbeitgebers einsetzen[3]. Aus zahlreichen Studien von Aon Hewitt ist bekannt, dass Mitarbeiterengagement signifikant mit externen wirtschaftlichen Leistungskriterien verbunden ist.

Diese Erkenntnis hat der Metro Group an dieser Stelle nicht gereicht und ging einen entscheidenden Schritt weiter. Um den Ergebnissen der eigenen Mitarbeiterbefragung mehr Gewicht zu verleihen, beauftragte die Metro Group eine eigene vertiefende Auswertung: Dabei wurden die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung mit den Resultaten der Kundenbefragung der Metro Group kombiniert. Damit sollte ermittelt und vor allem quantifiziert werden, wie hoch Mitarbeiterengagement und Kundenzufriedenheit im konkreten Fall der Metro Group miteinander zusammenhängen. Die Metro Group wollte sich also nicht darauf verlassen, dass Mitarbeiterengagement in anderen Unternehmen ein guter Indikator für Leistung ist – vielmehr sollte durch die Zusatzanalysen überprüft werden, wie stark bei der Metro Group ein solcher Zusammenhang ausfällt.

Die Ergebnisse demonstrieren, dass Mitarbeiterengagement und Kundenzufriedenheit stark positiv korreliert sind. Damit wurde der Nachweis erbracht, dass ein hohes Mitarbeiterengagement bei der Metro Group ein wichtiger Erfolgsfaktor zur Steigerung der Kundenzufriedenheit ist. Das Engagement der Mitarbeiter der Metro Group wirkt als zentraler Stellhebel zur Kundenbindung. Internen Skeptikern, die die Relevanz von Mitarbeiterengagement für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit herunterspielen wollten, konnte somit der Wind aus den Segeln genommen werden. Des Weiteren tragen solche Ergebnisse oftmals zur Sensibilisierung der Führungskräfte bei, da diese im Engagement ihrer Mitarbeiter einen wirkungsvollen Stellhebel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit erkennen und in die Steigerung des Engagements investieren.

Das Beispiel der Metro Gruppe zeigt, wie man die Relevanz von scheinbar weichen HR-Themen für das eigentliche Kerngeschäft eines Unternehmens besser greifbar machen kann. Oftmals sind Vertreter aus dem Personalbereich davon überzeugt, dass das Unternehmensklima einen spürbaren Einfluss auf den Geschäftserfolg hat. Allerdings dringen sie mit ihren inhaltlichen Argumenten aber nicht immer zu wichtigen Entscheidungsträgern durch. Insbesondere bei Personen- und Berufsgruppen, die sich eher weniger intensiv mit dem Zusammenwirken von Unternehmensklima und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit auseinandersetzen, können aber gerade vertiefende statistische Zusammenhänge eine positive argumentative Wirkung erzielen. Insbesondere bei scheinbar unkonkreten Themenfeldern wie Unternehmensklima und ihrer Wirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg bieten sich vertiefende Analysen an, um diese Wirkzusammenhänge für das Management besser greifbar zu machen. Die eigentliche Wirkung des Unternehmensklimas auf die Leistung bleibt selbstverständlich dieselbe – allerdings kann durch eine Quantifizierung die Außenwirkung dieses Zusammenhangs besonders hervorgehoben und nachvollziehbar gemacht werden.

In meiner Wahrnehmung verschenken viele Unternehmen an dieser Stelle allerdings eine wesentliche Chance: Sie nützen nicht die ihnen zur Verfügung stehenden Daten (z. B. aus Mitarbeiter- und Kundenbefragungen), um die ökonomische Relevanz von vermeintlich weichen HR-Themen (z. B. Unternehmensklima) zu demonstrieren. Durch die Kombination unterschiedlicher Datenquellen können aber Nachweise für die Relevanz dieser Themen erbracht werden. Aktuell sind Trendthemen wie HR Analytics oder die verstärkte Nutzung von Big Data im HR-Bereich besonders populär. Dabei geht es gerade um die vertiefende und strategische Nutzung von bereits gesammelten Daten. Ich persönlich sehe darin ein besonderes Potenzial, um dem Thema Unternehmensklima ein (vielleicht noch) besseres Gehör zu verschaffen. Meine persönliche Erfahrung hat mir wiederholt gezeigt, dass insbesondere Mitarbeiter auf Strategiestellen, höhere Führungskräfte oder Mitglieder der Geschäftsleitung für empirische Belege der Relevanz von vermeintlichen weichen HR-Themen sehr offen sind. Oftmals habe ich es sogar erlebt, dass solche Nachweise explizit eingefordert werden, damit Projekte überhaupt freigegeben oder verlängert werden konnten.

[3] Das Engagement von Mitarbeitern darf als guter Indikator für das Unternehmensklima gesehen werden, da es die Anstrengungsbereitschaft und Verbundenheit widerspeigelt. Des Weiteren wird das Mitarbeiterengagement in besonderem Maße durch die Qualität der Führung, des sozialen Miteinanders und der Entwicklungsmöglichkeiten beeinflusst (Barrick et al., 2015).

Welche Implikationen haben diese Ergebnisse für Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas?

Die Ergebnisse der oben zusammengefassten Studien unterstreichen die Bedeutung des Unternehmensklimas für den wirtschaftlichen Erfolg. Damit wird insbesondere die aktive Auseinandersetzung mit der Entwicklung des Klimas und der Kultur einer Organisation betont. Wie Unternehmen ihre Kultur systematisch entwickeln können, wurde bereits in den sehr zu empfehlenden Beiträgen von Silke Heerwagen (2017) und Thilo Leipoldt (2017) herausgearbeitet.

Neben der Relevanz der systematischen Entwicklung von Kultur und Klima, betonen die Ergebnisse der in diesem Beitrag zusammengefassten Studien die Bedeutung von regelmäßigen Analysen des Unternehmensklimas (z. B. in Form von Befragungen). Dadurch können sich Unternehmen einen Überblick über die Ausprägung relevanter Merkmale ihres Unternehmensklimas verschaffen. In der Konsequenz erscheint es besonders wichtig, dass die Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas systematisch aufeinander abgestimmt und miteinander verzahnt sind. Allzu häufig verfehlen Mitarbeiterbefragungen ihre Wirkung. Dies ist nicht verwunderlich, denn viele Befragungen stehen unter dem Motto „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“. Dies liegt daran, dass Mitarbeiterbefragung häufig nicht die erfolgskritischen Themen abdecken, die das Unternehmen eigentlich beschäftigen. Somit kann man die kritische Frage umgehen, ob Initiativen zur Entwicklung des Unternehmensklimas die erhoffte Wirkung erzielt haben. Selbstverständlich dürfen Mitarbeiterbefragungen nicht als reine Evaluation von Initiativen zur Entwicklung des Unternehmensklimas missbraucht werden. Allerdings bietet es sich durchaus an, Themen der Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas eng miteinander zu verzahnen. Das bedeutet im Umkehrschluss allerdings auch, dass Unternehmen den Mut aufbringen müssen, in Mitarbeiterbefragungen das Thema Unternehmensklima verhaltensnah zu adressieren und sich nicht hinter allgemeinen Zufriedenheitsbefragungen verstecken dürfen. Nur so können die Ergebnisse in nachfolgende Entwicklungsprozesse einfließen.

Nachfolgend stelle ich ein Beispiel meiner eigenen Beratungspraxis vor, um daran zu demonstrieren, wie Unternehmen die Entwicklung und Analyse des Unternehmensklimas miteinander kombinieren können.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Seit einem Vorstandswechsel schenkt eine Schweizer Kantonalbank dem Thema Unternehmensklima besonders viel Augenmerk, da es sein wertschätzendes Klima als Unterscheidungsmerkmal zu prestigeträchtigen international agierenden Großbanken identifiziert hat. In seinem Unternehmensklima sieht die Kantonalbank einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil – sowohl hinsichtlich des Recruiting junger Talente als auch der Kundenbindung. Um den eigenen Anspruch gerecht zu werden, führt die Kantonalbank im Abstand von 2 Jahren eine umfassende Analyse des Unternehmensklimas in Form einer Mitarbeitervollbefragung durch. Im Nachfolgeprozess werden für das Unternehmensklima relevante Fokusfelder identifiziert und durch Arbeitsgruppen bearbeitet. Für die Auswahl der Fokusfelder dient die Bewertung in der Mitarbeiterbefragung nicht als ausschließliches Kriterium. Vielmehr werden die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen im Kontext aktueller betriebsinterner Entwicklungen interpretiert. So zeigten sich beispielsweise die Privatkunden mit der Reaktions- und Bearbeitungszeit für aufwendigere Anfragen spürbar unzufrieden. Die Mitarbeiterbefragung zeigte klar, dass die übergreifende Zusammenarbeit zwischen Front- und Back-Office von beiden Seiten kritisch beurteilt wurde. Die Kantonalbank stellte demnach die Hypothese auf, dass die schwindende Kundenzufriedenheit auf die ausbaufähige Zusammenarbeit zwischen Front- und Back-Office zurückgeführt werden könnte. Entsprechend wurde eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, um geeignete Unterstützungsmaßnahmen abzuleiten, die Front- und Back-Office bei der Entwicklung ihrer übergreifenden Zusammenarbeit begleiten (z. B. Schnittstellen-Workshops zur Verbesserung der Arbeitsprozesse). Im nächsten Zyklus der Mitarbeiterbefragung wurde die Zusammenarbeit zwischen Back- und Front-Office erneut abgefragt. Damit konnte die Wirksamkeit der eingeleiteten Entwicklungsmaßnahmen bewertet werden. Zudem konnte das Unternehmen prüfen, ob die Ausprägung im Bereich „Zusammenarbeit zwischen Front- und Back-Office“ als ausreichend gut beurteilt werden kann, damit die Aussicht besteht, dass sich die Kundenzufriedenheit wieder positiv entwickeln wird.

Fazit

Der aktuelle Artikel kann sicher nicht die Frage beantworten, ob zuerst das Ei oder die Henne da war. Wohl aber kann er die besondere Rolle des Unternehmensklimas für den wirtschaftlichen Erfolg herausarbeiten. Die Ergebnisse der zusammengefassten Studien unterstreichen, dass die Auseinandersetzung mit dem Klima eines Unternehmens keinen Selbstzweck verfolgt. Sie dient zum einen der Förderung des Wohlergehens und der Qualität des sozialen Miteinanders innerhalb des Unternehmens. Zudem stellt ein positives Unternehmensklima eine wichtige Voraussetzung für den wirtschaftlichen sowie nachhaltigen Erfolg von Unternehmen da. Das Unternehmensklima ist die treibende Kraft hinter wirtschaftlichem Erfolg – nicht umgedreht!

Anhang

Tabelle 1: Zusammenfassung der Studien

Studie Branche Messung von Klima Messung von Leistung
Winkler et al. (2012) Finanzberatung Organisationales Commitment Kundenzufriedenheit, finanzielle Leistung
Boyce et al. (2015) Automobilverkauf Mission, Konsistenz, Einbindung, Anpassungsfähigkeit Kundenzufriedenheit, Vertriebsleistung
Mathieu et al. (2015) Management-simulation Kohäsion Ergebnisse einer Management-Simulation

 

Dr. Josef A. Fischer ist Diplom Psychologe und promovierte in Betriebswirtschaft  an der Universität in St. Gallen. Er hat am Institut für systemische Beratung in Wiesloch eine Ausbildung zum Berater und Coach absolviert. Zudem ist er zertifizierter ReTeaming Coach. Aktuell ist er für einen DAX-Konzern tätig und erarbeitet unternehmensweite Strategien zur Förderung organisationaler Transformationsprozesse. Davor war er als Senior Consultant bzw. Executive Coach einer Schweizer Managementberatung tätig. Er ist Autor zahlreicher Studien und Artikel in den Themenbereichen Leadership, Unternehmensklima, Arbeitgeberattraktivität und Hochleistungsteams.

E-Mail: josef.a.fischer@web.de

 

Literatur

Barrick, M. R., Thurgood, G. R., Smith, T. A., & Courtright, S. H. (2015). Collective organizational engagement: Linking motivational antecedents, strategic implementation, and firm performance. Academy of Management Journal58(1), 111-135.

Bosco, F. A., Aguinis, H., Singh, K., Field, J. G., & Pierce, C. A. (2015). Correlational effect size benchmarks. Journal of Applied Psychology100(2), 431-449.

Boyce, A. S., Nieminen, L. R., Gillespie, M. A., Ryan, A. M., & Denison, D. R. (2015). Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships. Journal of Organizational Behavior, 36(3), 339-359.

Bruch, H. & Fischer, J. A. (2014). Mit Energie und Engagement im Unternehmen den Wettbewerb gewinnen. Trendstudie 2014. Überlingen.

Bruch, H., Fischer, J. A. & Färber J. (2015). Arbeitgeberattraktivität von innen betrachtet – eine Geschlechter- und Generationenfrage. TOP JOB Trendstudie 2015. Konstanz.

Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review, 21(3), 619-654.

Grant, A. M. (2011). How customers can rally your troops. Harvard Business Review.

Heerwagen, S. (2017) Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil. Teil 2: Wenn jetzt, wie dann? system worx White Paper. München.

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. 2001. The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3): 376-407.

Leipoldt, T. (2017) Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil Teil 1: Wenn nicht jetzt, wann dann? system worx White Paper. München.

Mathieu, J. E., Kukenberger, M. R., D’Innocenzo, L., & Reilly, G. (2015). Modeling reciprocal team cohesion–performance relationships, as impacted by shared leadership and members’ competence. Journal of Applied Psychology100(3), 713-734.

Meyer, G. J., Finn, S. E., Eyde, L. D., Kay, G. G., Moreland, K. L., Dies, R. R., Eisman, E. J, Kubiszyn, T. W. & Reed, G. M. & Reed, G. M. (2001). Psychological testing and psychological assessment: A review of evidence and issues. American psychologist56(2), 128.

Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons.

Schmitz, A. & Ahlers, A. (2016). Engagement zahlt sich aus. Personalwirtschaft, 2, 42-44.

Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361-388.

Winkler, S., König, C. J., & Kleinmann, M. (2012). New insights into an old debate: Investigating the temporal sequence of commitment and performance at the business unit level. Journal of Occupational and Organizational Psychology85(3), 503-522.

Wright, T. A., & Cropanzano, R. (2000). Psychological well-being and job satisfaction as predictors of job performance. Journal of Occupational Health Psychology5(1), 84-94

 

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Dezember 2017
Betriebliches Gesundheitsmanagement und Umgang mit Stress

von Ricarda Kränzle

Die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit von Gesundheitsförderung in Unternehmen wird heute kaum noch bestritten. Immer mehr Betriebe entdecken die Gesundheit ihrer Mitarbeiter als wichtige Quelle für Zufriedenheit und Produktivität. Unternehmen, die in betriebliches Gesundheitsmanagement investieren, steigern Leistung und Arbeitnehmerzufriedenheit und senken Fehlzeiten und Fluktuation. Gesunde und engagierte Mitarbeiter sind somit eine wichtige Voraussetzung für Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Dabei spielt natürlich auch der Umgang mit Stress im Arbeitsalltag eine entscheidende Rolle.

 

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Veranstaltungshinweis zum Workshop „Gesund arbeiten und leben“  vom 21. – 23. März 2018

Bevor dir die Luft ausgeht: Burn-out, Schlafstörungen, körperliche Beschwerden, Beziehungskonflikte. Die Auswirkungen von gesundheitsschädigendem Verhalten sind vielfältig. Im Wissen mangelt es nicht. Die vollen Regale in den Buchläden zeigen, dass Gesundheitswissen heute mehr denn je vorhanden ist. Die Ratgeberliteratur greift alle Facetten auf: Work-Life-Balance, gesunde Ernährung, erholsamer Schlaf und erfüllende Beziehungen. Diese Weiterbildung richtet sich an Berater, Coaches und Führungskräfte, die ihre eigene Leistungskraft und Gesundheit pflegen möchten und in ihrer professionellen Rolle andere zu den Themen Gesundheit und Leistungsfähigkeit begleiten.

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Ricarda Kränzle

Betriebliches Gesundheitsmanagement und Umgang mit Stress

Abstract

Die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit von Gesundheitsförderung in Unternehmen wird heute kaum noch bestritten. Immer mehr Betriebe entdecken die Gesundheit ihrer Mitarbeiter als wichtige Quelle für Zufriedenheit und Produktivität. Unternehmen, die in betriebliches Gesundheitsmanagement investieren, steigern Leistung und Arbeitnehmerzufriedenheit und senken Fehlzeiten und Fluktuation. Gesunde und engagierte Mitarbeiter sind somit eine wichtige Voraussetzung für Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Dabei spielt natürlich auch der Umgang mit Stress im Arbeitsalltag eine entscheidende Rolle.

Was ist betriebliches Gesundheitsmanagement? Auf welchen Ebenen lässt sich Gesundheit fördern? Welches sind typische Belastungsfaktoren bzw. welches sind gesundheitsförderliche Merkmale? Inwieweit können Führungskräfte die Gesundheit ihrer Mitarbeiter fördern? Wie kann Führung Einfluss auf Gesundheit nehmen? Welche Art von Unternehmenskultur fördert einen ‚gesunden‘ Umgang mit Stress?

Der vorliegende Artikel beschäftigt sich mit den Möglichkeiten und Grenzen von betrieblichem Gesundheitsmanagement und beleuchtet dabei im Besonderen den Umgang mit Stress in Unternehmen.

 

Hintergrund

Arbeitsbezogener Stress und seine Ursachen und Auswirkungen sind in den Mitgliedstaaten der EU sehr verbreitet. Über 50% der 160 Mio. Arbeitskräfte geben an, ständig in hohem Tempo und unter Zeitdruck arbeiten zu müssen, mehr als ein Drittel haben keinen Einfluss auf die Abläufe in ihrer Arbeit und 40% erleben extreme Monotonie (Ahlers & Brussig, 2004). Die Kosten der resultierenden „Stresskrankheiten“ werden in den EU-Mitgliedsländern auf rund 3-4% des Bruttoinlandprodukts geschätzt (ILO, 2000). Das bedeutet, dass ein betrieblicher Umgang mit Stress, der Stresskrankheiten reduziert, nicht nur aus Sicht der betreffenden Mitarbeiter vorteilhaft ist, sondern auch aus unternehmerischer Sicht Sinn macht (höhere Motivation, weniger Fehlzeiten und dadurch steigende Produktivität). Nach der Weltgesundheitsorganisation (WHO, 1946) ist Gesundheit: „der Zustand vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens, und nicht nur das Freisein von Krankheit und Gebrechen“. Im Folgenden werden verschiedene Aspekte eines gesundheitsförderlichen Umgangs mit Stress in Unternehmen näher beleuchtet: von der Klärung des Begriffes ‚Betriebliches Gesundheitsmanagement‘, über häufige stressverursachende Faktoren(Stressoren) und Ressourcen und verschiedene Ebenen der Intervention, bis hin zur Relevanz der Führung für das Wohlbefinden und die Stressresistenz der Mitarbeiter.

 

Was ist betriebliches Gesundheitsmanagement?

In der Praxis werden die Begriffe ‚Betriebliches Gesundheitsmanagement‘ (BGM) und ‚Betriebliche Gesundheitsförderung‘ (BGF) häufig gleichgesetzt. Fachlich gesehen ist die BGF jedoch eine Teildisziplin des BGM.

Das BGM umfasst alle Aktivitäten zur Verbesserung von Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung, sowie Maßnahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM). Bei der BGF steht die aktive Förderung der Mitarbeitergesundheit im Mittelpunkt. Ziel ist es, gesundheitsrelevante Belastungen zu senken und die Ressourcen der Mitarbeitenden zu stärken, indem die Arbeitsbedingungen, die Organisation, das Arbeitsklima und das individuelle Verhalten angepasst werden. Unterschieden werden hier Maßnahmen der Verhaltens- und der Verhältnisprävention.

BGM bedeutet also die Überprüfung und Optimierung aller verhaltens- und verhältnisorientierten Maßnahmen eines Unternehmens, die auf die Gesundheit der Mitarbeitenden wirken (Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung, 2017).

Wie bei allen Veränderungsprozessen sollte es auch bei der Einführung von BGM oder BGF Maßnahmen einen möglichst gut ausgearbeiteten Plan geben, der z.B. eine Strategie zur Kommunikation der Maßnahmen beinhaltet. Wichtig ist, dass alle Mitarbeiter in den Veränderungsprozess eingebunden werden, d.h. allen klar und transparent kommuniziert wird welche Maßnahmen geplant sind, was das Ziel der Veränderung ist, wie die Veränderung gelingen soll und warum sich der Aufwand lohnt. Gerade bei dem Thema ‚Gesundheit‘ das traditionell eher Privatsache ist, ist eine (gefühlte) Kluft zwischen „Entscheidern“ und den betroffenen Mitarbeitern ungünstig. Fehlende Informationen führen schnell zu Gerüchten, Misstrauen und falschen Ideen (z.B. BGM als ‚Trick‘, um die Produktivität zu steigern). Um BGM nachhaltig zu integrieren, ist ein Kommunikationsansatz auf mehreren Ebenen hilfreich: Mitarbeiter, Team, Organisation. Beispiel: jeder Mitarbeiter wird von der Führungskraft informiert, ein Multiplikator kommt ins Teammeeting und klärt offene Fragen, es gibt eine Auftaktveranstaltung mit der Geschäftsführung auf Organisationsebene.

Und wie Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick sinngemäß gesagt hat: Ich muss erst die Antwort meines Gegenübers abwarten, um zu verstehen, was ich gesagt habe. D.h. auch das Feedback der Mitarbeiter zu dem geplanten gesundheitsförderlichen Maßnahmenprogramm sollte erfragt, gehört und entsprechend integriert werden.

 

Auf welchen Ebenen lässt sich Gesundheit fördern?

Nach der Konvention der Commission of chronic illness wird bei gesundheitsförderlichen Maßnahmen, zwischen Gesundheitsförderung, primärer, sekundärer und tertiärer Prävention unterschieden. Gesundheitsförderung als erster Schritt beinhaltet Maßnahmen, die allen Mitarbeitern, also der gesamten Organisation, gesundheitsförderliche Lebensstile ermöglichen, z.B. durch Führungskräfteweiterbildungen zu stressabbauender Arbeitsgestaltung oder genereller Aufbau von Ressourcen. Die primäre Prävention richtet sich hingegen an Personen, welche besonders anfällig für (Stress-) Krankheiten sind, also z.B. bereits Risikofaktoren aufweisen. Dabei beschäftigt sich die primäre Prävention einerseits mit der Identifikation und Verringerung dieser Risikofaktoren, als auch mit der Förderung schützender Faktoren und Kompetenzen. Die sekundäre Prävention setzt auf der nächsten Ebene an, wenn bereits eine z.B. „Stresserkrankung“ entstanden ist. Hier steht eine zeitnahe Diagnose, die Behandlung und Verhinderung von Chronifizierung im Vordergrund. Die tertiäre Prävention beinhaltet rehabilitative Maßnahmen, z.B. Rückfallprophylaxe und Umgang mit Folgeschäden. In Unternehmen sollte es möglichst in allen Bereichen der Prävention verschiedenartige Angebote für die Mitarbeiter geben, z.B.: Führungskräfteausbildung und Trainings zum Thema „Gesund Führen“ (Gesundheitsförderung), flexible Arbeitszeitgestaltung für Personen mit Belastungsfaktoren wie beispielsweise pflegebedürftigen Angehörigen (primäre Prävention), Vermittlung von Psychotherapie-Angeboten (sekundäre Prävention) oder Möglichkeit in Teilzeit-Krankenstand zu gehen (tertiäre Prävention). Im Folgenden wird in erster Linie auf Maßnahmen der ersten Ebene, der Gesundheitsförderung eingegangen.

 

Welches sind typische Belastungsfaktoren bzw. gesundheitsförderliche Merkmale?

Um ein gesundheitsförderliches Unternehmensklima zu etablieren, ist es interessant einen Blick darauf zu werfen, welche Faktoren in Unternehmen potenzielle Stressoren (Belastungsfaktoren) sind und welche Faktoren die (psychische) Gesundheit der Mitarbeiter fördern und schützen (Ressourcen/gesundheitsförderliche Faktoren). Da Arbeit heutzutage nicht nur der Sicherung der Existenz dient, sondern darüber hinaus auch eine wichtige Rolle in der Identitätsbildung spielt, haben Belastungen am Arbeitsplatz einen großen Einfluss auf das (psychische) Wohlbefinden und die körperliche Gesundheit der Mitarbeiter. Wenn beruflicher Erfolg darüber bestimmt, ob ich meinen ‚Platz in der Gesellschaft‘ finde oder nicht, versuche ich als Mitarbeiter natürlich alles zu geben, um auch den zunehmend verdichteten, komplexen Anforderungen gerecht zu werden. Die eigenen Belastungsgrenzen geraten dabei oft erst dann in den Fokus, wenn sie bereits überschritten wurden (Wittchen & Hoyer, 2006). Die steigende Häufigkeit von Stresserkrankungen wird oft im Zusammenhang mit Globalisierung, Flexibilisierung, Privatisierung und verstärktem Wettbewerb gesehen. Maslach & Leiter (2001) sehen die Ursachen für zunehmende Stresserkrankungen wie Burnout sogar in erster Linie in den strukturellen Bedingungen der modernen Arbeitswelt begründet. Arbeitsüberlastung, Mangel an Kontrolle, unzureichende Belohnung, Zusammenbruch der Gemeinschaft, Fehlen von Fairness und widersprüchliche Werte machen den Arbeitsplatz laut den Autoren häufig zu einem kalten, fordernden und abweisenden Umfeld für die Mitarbeiter, in welchem Enthusiasmus, Freude und Engagement immer weiter abnehmen. Als besonders stresskritisch gelten Arbeitsplätze, die hohe quantitative Arbeitsanforderungen in Verbindung mit wenig Kontrolle über die Ausführung mit sich bringen (d.h. geringer Entscheidungsspielraum). Die Gefahr solcher Arbeitsplätze für die Gesundheit der Mitarbeiter erhöht sich sogar noch weiter, wenn die soziale Unterstützung am Arbeitsplatz durch Führungskraft und Kollegen fehlt (Kaluza, 2004). In den folgenden zwei Tabellen sind häufige psychische Stressoren am Arbeitsplatz und mögliche Ressourcen im Arbeitsprozess dargestellt (Wittchen & Hoyer, 2006):

Tabelle 1: Tab. 1 in Anlehnung an Wittchen & Hoyer, 2006

 

Tabelle 2: Tab. 2 in Anlehnung an Wittchen & Hoyer, 2006

Wie kann demnach ein Arbeitsplatz gestaltet werden, der dem Mitarbeiter eher als Ressource dient/ nicht als Stressor wahrgenommen wird und strukturell günstige Rahmenbedingungen für gesunde, motivierte Mitarbeiter schafft? Einerseits kann versucht werden (psychische) Stressoren zu reduzieren (z.B. reibungslose Technik, gutes Informationsmanagement, klare Kommunikation von Zielvorgaben/, Erwartungen etc.), andererseits kann auch die Nutzung von Ressourcen fokussiert werden (z.B. Gestaltungsspielräume erweitern, Aufgabenverteilung nach Stärken, aktive Beziehungsgestaltung, Teamkultur, etc.). Viele der in Tab. 2 aufgeführten Ressourcen sind dabei durch die direkte Führungskraft beeinflussbar. Neben strukturellen Veränderungen, die letztlich notwendig für ein gesundes Miteinander im gesamten Betrieb sind, kann im ersten Schritt folglich auch im Team und bei der einzelnen Führungskraft angesetzt werden. Dieser verhaltensorientierte Ansatz (statt verhältnisorientiert) ermöglicht es auch externen Trainern, Beratern und Coaches verschiedener Disziplinen über unterschiedlichste Themenzugänge wichtige gesundheitsförderliche Kompetenzen in Teams aufzubauen (so werden beispielsweise Personale Ressourcen (siehe Tab. 2), wie Erleben von Selbstwirksamkeit, Erlernen von Bewältigungsstilen, etc. u.a. auch in Kommunikations-/Konflikttrainings vermittelt).

 

Inwieweit können Führungskräfte die Gesundheit ihrer Mitarbeiter fördern?

Führung bestimmt und beeinflusst Arbeitsabläufe, das soziale Miteinander in Unternehmen, gestaltet Veränderungen und ist damit auch ein zentraler Einflussfaktor auf das Stressgeschehen im Team. Wie zahlreiche Studien belegen, verursacht schlechte Führung Demotivation und höhere Fehlzeiten bei Mitarbeitern und verringert dadurch auch die Produktivität des Betriebes. Gute Führung hingegen beeinflusst das Sozialkapital eines Unternehmens und damit das Betriebsergebnis positiv (Ducki et al., 2011). Auch die jährlich durchgeführte Gallup Studie (Engagement Index Deutschland, 2016) findet einen engen Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten der direkten Führungskraft und der Produktivität und dem Wohlbefinden des Mitarbeiters. Der Gallup Engagement Index gibt Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und damit das Engagement und die Motivation bei der Arbeit sind. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass der maßgebliche Faktor für den Erfolg und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter die unmittelbare Führungskraft zu sein scheint. Die große Einflussmöglichkeit von direkter Führung auf die Arbeitszufriedenheit könnte evtl. auch mit darin begründet liegen, dass die Führungskraft für den Mitarbeiter sozusagen das ‚Gesicht des (Unternehmens-)Systems‘ darstellt. Aus Sicht des Mitarbeiters ‚ist‘ die Führungskraft das Unternehmen und kommuniziert laufend das organisational Geforderte (Sprenger, 2012).

 

Wie kann Führung Einfluss auf Gesundheit nehmen?

Von den vielen möglichen Ansatzpunkten gesunder Führung, möchte ich im folgenden vier Bereiche herausgreifen und näher beschreiben, von denen ich aus meiner Erfahrung glaube, dass sie praxisnahe und nützliche Ansatzpunkte im Bereich gesunder Führung sind:

1.Wissen

Um meine Mitarbeiter als Führungskraft gesundheitsgerecht führen zu können, benötige ich zunächst Informationen und Wissen über Gesundheit und Krankheit, Stressentstehung, -geschehen und -verlauf (mit typischen Symptomen), Präventionsmöglichkeiten, Selbstmanagementtechniken und –werkzeugen, dem Zusammenhang von Führung und Gesundheit u.v.m. Dieses Wissen kann und sollte beispielsweise im Mitarbeitergespräch eingesetzt werden, um z. B. Stresssymptome beim Mitarbeiter zu erkennen und über Stressmanagement aufzuklären. Allzu oft kommt es vor, dass Mitarbeitern gar nicht bewusst ist, inwieweit Veränderungen auf der emotionalen, kognitiven, körperlichen Ebene oder im Verhalten Ausdruck von Überlastung sein können. Aber auch bei der Gestaltung der Arbeitszeiten bzw. der Erreichbarkeit der Mitarbeiter kann das Wissen über Stress eingesetzt werden: dabei sollte auf klare Pausenzeiten geachtet werden, in denen der Mitarbeiter nicht erreichbar sein muss, z.B. Feierabend, Wochenende, Feiertage, etc. Wichtig ist, diese Regeln und etwaige Ausnahmen klar zu kommunizieren. Um die Gesundheit in den Fokus zu holen, empfiehlt es sich das Thema auf die Agenda des wöchentlichen Abteilungsmeetings zu setzen oder eigene ‚Gesundheit-im-Team‘-Treffen einzuführen. Dort kann sich das Team über Erfahrungen mit eigenem Stressmanagement austauschen, vermeidbare Stressoren identifizieren oder Unterstützungsmöglichkeiten erfragen: Welche Ansätze haben sich im Team/beim Einzelnen bewährt, welche nicht? Ermutigend wirkt dabei meist, wenn die Führungskraft auch eigene Erfahrungen, Beobachtungen und Reflexionen mit dem Team teilt. Für den Fall dass Belastungssymptome auftreten, sollten die Mitarbeiter darüber informiert werden, welche Möglichkeiten externer Unterstützung das Unternehmen anbietet (z.B. Beratungshotlines, Gesundheitsdienst, Vermittlung von Psychotherapie-Angebote). Teilweise eignen sich externe Anbieter auch um sie für Impuls-Vorträge einzuladen, um das Thema Gesundheit und Stressmanagement beispielsweise bei einem Team-Offsite einzubringen und sich gemeinsam dazu fortbilden.

2. Vorbildwirkung

Um den Mitarbeitern den (neuen) Fokus auf Gesundheit glaubhaft zu vermitteln und ihn dadurch nachhaltig zu etablieren, ist es jedoch nicht ausreichend nur Informationen bereitzustellen. Die Führungskraft sollte bzw. muss selbst mit gutem Beispiel vorangehen:

  • Nur wenn ich als Führungskraft im Rahmen meines eigenen Stressmanagements bereits Erfahrungen mit Selbstmanagement-Techniken gemacht habe (d.h. das Wissen angewendet/ausprobiert habe), verfüge ich über die notwendige Kompetenz um meine Mitarbeiter authentisch dazu zu beraten.
  • Stressmanagement ist oft in Zeiten hoher Arbeitslast induziert, wenn (zeitliche) Ressourcen rar sind. Auch hier verfüge ich als Führungskraft idealerweise bereits über Erfahrungen dazu, welche Techniken unter welchen Umständen realistisch umsetzbar sind und wie die Umsetzung möglichst ohne zusätzliche Druckerhöhung gelingen kann. Nur dies ermöglicht mir als Führungskraft, meine Mitarbeiter glaubhaft zu neuen Lösungsversuchen einladen und ermutigen zu können.
  • Erfahrungsgemäß ist es so: Nur, wenn ich mich um mich selbst kümmere und auf meine eigenen Grenzen achte, kann ich andere dabei unterstützen. Dies mag daran liegen, dass ich nur mit funktionierendem eigenem Stressmanagement freie Kapazitäten habe, um mich um die Gesundheit anderer kümmern zu können. Ein anderer Grund könnte auch sein, dass ich anderen unbewusst oft nur das gönne, was ich mir selbst gönne. Wie es auch sein mag – Selbstfürsorge ist auf jeden Fall eine wichtige Grundlage für glaubwürdige und damit wirkungsvolle gesunde Führung.

Eine handlungsweisende Frage im Bereich Vorbildwirkung könnte sein: Woran können meine Mitarbeiter erkennen, dass ich als Führungskraft gut/gesundheitsförderlich mit mir selbst umgehe? Wie setze ich beispielsweise meine Kräfte ein? Bei welchen Aufgaben, Projekten bedarf es 100% Einsatz, welche Aufgaben sind weniger wichtig und können im Notfall sogar weggelassen oder zumindest mit weniger Energieeinsatz bearbeitet werden? Einerseits ist es hilfreich diese Einschätzung beim Übergeben oder Delegieren der Aufgabe klar an meine Mitarbeiter zu kommunizieren, andererseits muss ich als Führungskraft auch darauf achten, einen kräftesparenden Einsatz meiner Ressourcen selbst vorzuleben. Dies gilt z.B. auch, wenn ein Mitarbeiter Unterstützung braucht und ich gerade selbst überfordert bin: „Ich weiß gerade auch nicht weiter/bin überfordert, aber wir besorgen uns Hilfe.“ Andersherum sollte die Führungskraft auch den Mitarbeiter mal Vorbild sein lassen, indem Mitarbeiter beispielsweise auf Teammeetings die Chance erhalten, von wichtigen Beiträgen für die gemeinsamen Abteilungsziele oder anderen Erfolgen zu berichten.

3. Klima, Kultur und Stimmung

Letztlich ist das Ziel gesundheitsförderlicher Maßnahmen auch, dass sich ein Klima entfaltet, in dem Mitarbeiter auf ihre Grenzen achten, Anforderungen als Herausforderung sehen und die individuell benötigten Rahmenbedingungen einfordern, sodass Gesundheit und Wohlbefinden im Prozess der Produktivität erhalten bleiben. Die Führungskraft kann dies unterstützen, indem sie den Aufmerksamkeitsfokus der Mitarbeiter auf die Zukunft und Ressourcen lenkt. Möglichkeiten sind z.B.:

  • Die Bereitschaft in der Abteilung über Privates zu sprechen (und damit auch über Gesundheit und Wohlbefinden), kann durch die Führungskraft durch eigenes Teilen begünstigt werden. Das Team ab und zu privat einzuladen, z.B. zu einem gemeinsamen Abendessen, zeigt Wertschätzung und vertieft und bereichert die Beziehungen untereinander. In Zeiten großer Belastung helfen diese bestehenden Beziehungen dann wiederum, den Stress etwas ‚abzupuffern‘ (soziale Unterstützung als Ressource).
  • (Komplexe) Aufgaben sollten möglichst transparent und nach Stärken im Team verteilt werden. Einbeziehung bei gleichzeitigem Kompetenzerleben, kann durch die Führungskraft erlebbar gemacht werden, indem sich alle Teammitglieder an der Entstehung und Erreichung der Abteilungsvision möglichst autonom beteiligen dürfen. Ziele selbst wählen zu dürfen, ist darüber hinaus auch eine wichtige Voraussetzung für intrinsische Motivation.
  • Fehlerkultur: wie wird im Team mit Fehlern bzw. Scheitern umgegangen? Erst die Betonung der Lernerfahrung macht Fehler wertvoll. Im Sinne von Ressourcenorientierung ist Scheitern sogar gesundheitsförderlich, wenn der Mitarbeiter es schafft entsprechende Bewältigungsstile einzusetzen (siehe Personale Ressourcen, Tab. 2). Dabei kann die Führungskraft beispielsweise behilflich sein, indem sie den Blick des Mitarbeiters auf erfolgreiche Krisenbewältigung in der Vergangenheit lenkt. Besonders bei diesem Thema können extern moderierte Workshops zum Entwickeln einer teamspezifischen Fehlerkultur hilfreich sein.
  • Auch Offenheit und Transparenz haben meist einen großen Einfluss auf die Stimmung: wenn man als Mitarbeiter Stimmungen spürt und sie nicht interpretieren kann, fühlt man sich schnell abgekoppelt. Darüber hinaus ist unbedingt darauf zu achten, keine Lieblinge im Team zu haben, mit denen man mehr Informationen teilt als mit den anderen. Und: eigene Fehler zugeben ist auch ein Ausdruck von Offenheit und macht die Führungskraft in der Wirkung meist sympathisch (und nicht schwach, wie oft befürchtet).

4. In Kontakt gehen

Mit den Mitarbeitern in Kontakt zu gehen ist die Grundlage jeder individuellen Gesundheitsförderung. Dazu gehören Themen wie Aufmerksamkeit, Interesse, Wertschätzung, Lob, Gesprächsführung, u.v.m. Hilfreich ist es, den Mitarbeitern stets aufs Neue einen Vertrauensvorschuss zu geben und als Führungskraft immer wieder auf sie zuzugehen. Das heißt nicht, dass Gespräche über Gesundheit/Stress erzwungen werden sollten (à la „Ich habe bei Ihnen aber folgende Symptome entdeckt“), sondern dass dem Mitarbeiter immer wieder Gesprächsmöglichkeiten zur Verfügung stehen und aktiv angeboten werden. Um die Aufmerksamkeit nicht zu einseitig auf einige wenige Mitarbeiter zu verteilen, hilft es sich (innerlich) Notizen zu machen: Mit wem habe ich diese Woche schon (privat) gesprochen? Worum ging es in dem Gespräch? Welchen Eindruck habe ich vom Mitarbeiter gehabt? Nur durch diesen regelmäßigen Fokus, kann mir als Führungskraft auffallen, wenn sich im Ausdruck des Mitarbeiters meiner Einschätzung nach etwas ändert (und um Stresserkrankung zu erkennen, sind gerade Veränderungen zu beobachten). Im Bereich Kontakt und Beziehungsgestaltung kann die Frage helfen: Woran merken meine Mitarbeiter, dass ich sie als Person schätze? Sicherheit in der Beziehung, gebe ich meinen Mitarbeitern als Führungskraft z.B. auch, indem ich meine innere Verfassung nonverbal kongruent zeige: sobald ich meine Emotionen hinter einem versteinerten Gesicht verstecke, bin ich nicht einschätzbar und bewirke eher Misstrauen und Vorsicht als Offenheit und Vertrauen. Ein erster Schritt zur Beziehungsgestaltung kann auch sein, einige Eckdaten über den Mitarbeiter zu kennen (oder zu erfragen) und diese dann im täglichen Gespräch einzubringen, wie z.B. Geburtstag, Wohnort, Interessen, Familiensituation, etc.

 

Welche Art von Unternehmenskultur fördert einen ‚gesunden Umgang‘ mit Stress?

Wenngleich im vorherigen Abschnitt viele Möglichkeiten der Beeinflussung durch die direkte Führungskraft aufgezeigt wurden, ist es im Sinne des systemischen Ansatzes darüber hinaus natürlich auch wichtig, den institutionellen Rahmen zu beachten, um etwaige systemische Blockaden für eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur aus dem Weg zu räumen. Dies fällt jedoch evtl. sogar leichter, wenn ich als Führungskraft in meinem Team bereits Erfahrungen mit dem Thema gesammelt habe und weiß, welche Bedingungen die Umsetzung erleichtern bzw. erschweren. Reinhard Sprenger (2012) schlägt zur Identifikation der Hindernisse im Unternehmen folgende Fragen vor:

  • Welche Institutionen behindern das Angestrebte?
  • Welche organisatorischen Engpässe machen den Erfolg unwahrscheinlich?
  • Welche Führungsstrukturen stehen im Widerspruch zum Gewollten?

Die im vorherigen Abschnitt beschriebene Vorbildwirkung der direkten Führungskraft auf das Gesundheitsverhalten, geht natürlich in diesem Sinne auch von der obersten Führungsebene aus. Vergleichbar mit dem Fall, dass sich ein Unternehmen Transparenz und Offenheit auf die Fahnen schreibt, innerbetrieblich aber zulässt, dass Mitarbeiter gegeneinander ausgespielt werden und manche eben doch „ein bisschen gleicher“ als die anderen sind, leidet die Glaubwürdigkeit, wenn sich das kommunizierte Ziel nicht in Handlungen, Prozessen und Symbolen wiederfindet. Trotz der nötigen Investitionen zur Umsetzung eines gesundheitsförderlichen Unternehmensklimas sind die positiven Konsequenzen eines gesundheitsförderlichen Klimas in Unternehmen vielversprechend. Ein Klima welches zufriedene und gesunde Mitarbeiter begünstigt, schafft ideale Bedingungen für intrinsische Motivation, reduziert Fehlzeiten und Ausfälle, bindet die Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen und ermöglicht so letztlich eine hohe Produktivität.

 

Ricarda Kränzle

Ricarda Kränzle sammelte jahrelang Erfahrungen als Trainerin, Coach und Personalentwicklerin in einem Pharmakonzern und war dort unter anderem für die Führungskräfteaus- und Weiterbildung, Teamentwicklungen, Projektmanagement, Umgang mit Stress, sowie Selbst- und Zeitmanagement zuständig. Seit 2014 arbeitet sie als Selbständige mit denselben Arbeitsschwerpunkten als Coach und Trainerin. Das Thema Umgang mit Stress gewinnt dabei in den Unternehmen aller Branchen zunehmend an Bedeutung.

E-Mail: kraenzle@mixchange.de

Website: http://www.mixchange.de

 

 

Literatur

Ahlers, E & Brussi, M. (2004). Gesundheitsbelastungen und Prävention am Arbeitsplatz – WSI-Betriebsrätebefragung 2004. WSI Mitteilungen, 57 (11), 617-624.

Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung-  „Gesund. Stark. Erfolgreich – Der Gesundheitsplan für Ihren Betrieb“. URL: http://www.der-gesundheitsplan.de/richtig-planen/bgm-und-bgf.html [Stand: 03.11.2017].

Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J. & Macco, K. (Hg). Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit. Springer Verlag, Berlin–Heidelberg–New York.

Engagement Index Deutschland. URL: http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx [Stand: 03.11.2017].

ILO (2000). Mental health in the workplace. Genf: Internationales Arbeitsamt.

Kaluza, G. (2004). Stressbewältigung – Trainingsmanual zur psychologischen Gesundheitsförderung. Springer Verlag Berlin Heidelberg.

Matyssek, A. K. (2010). Führung und Gesundheit – Ein praktischer Ratgeber zur Förderung der psychosozialen Gesundheit im Betrieb. Books on Demand Verlag.

Maslach, C. & Leiter, M.P. (2001). Die Wahrheit über Burnout-Stress am Arbeitsplatz und was sie dagegen tun können. Springer Verlag, Heidelberg, Wien, New York.

Sprenger, K. R. (2012). Radikal führen. Campus Verlag Frankfurt/New York.

Verfassung der WHO, 1946. URL: https://www.admin.ch/opc/de/classified-compilation/19460131/201405080000/0.810.1.pdf [Stand: 03.11.2017].

Wittchen, H.U & Hoyer, J. (Hg.) (2006). Klinische Psychologie und Psychotherapie. Springer Verlag Berlin Heidelberg.

 

Quelle Foto: © Thilo Leipold

Oktober 2017
Selbstorganisation und Führung – Die ersten Schritte

von Sven Lübbers
(Mitwirkender: Jaaakko Johannsen)

Die Themen Selbstorganisation und Agilität stehen immer häufiger auf der Agenda der Unternehmensführungen – und somit auch auf der vieler Berater. Mit deren Einführung bzw. Umsetzung sind hohe Erwartungen verknüpft. In vielen Fällen wird versucht, die eierlegende Wollmilchsau der organisationalen Konfiguration zu entwickeln, was eines der größten Hindernisse für die erfolgreiche Einführung selbstorganisatorischer Prinzipien darstellt. Es ist daher sehr wichtig, sich Gedanken zu machen, wie man mit dem Vorhaben starten kann und wie anschließend die Lernerfahrungen in die Organisation getragen werden können. Das White Paper stellt ausgewählte Modelle zum Start vor und richtet sich damit insbesondere an Führungskräfte, die – ggf. noch in hierarchischen Strukturen – mit ihren Teams in die Selbstorganisation starten möchten.

Veranstaltungshinweise

Vorkongress „Selbstorganisation und Führung“  am 12. Januar 2018

Im diesjährigen Vorkongress geben wir Ihnen Orientierung in diesem Urwald an Vorstellungen und Hoffnungen. Hierbei schauen wir auf den Reifegrad von Organisationen, Führungskräften und Mitarbeitern und nähern uns so dem optimalen Grad an Selbstorganisation für Ihren Kontext. Wir bieten Tools und Methoden für verschiedene Grade der Selbstorganisation sowie Anregungen, wie Sie sich auf die Reise in eine selbstorganisierte Arbeitswelt begeben bzw. andere auf dieser Reise unterstützen können. Wir berichten aus unserer Arbeit mit Unternehmen, die Selbstorganisation in ihre Arbeit integrieren und erarbeiten gemeinsam mit Ihnen, wie Sie dieses Wissen für sich nutzen können.

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9. Symposium der Systemischen Peergroup: Systemische Arbeit zum Anfassen am 13.01.2018

Auch in 2018 laden wir Sie herzlich zum neunten Symposium der Systemischen Peergroup München ein. Lassen Sie sich am 13. Januar 2018 in 12 Workshops von Interventionen und Konzepten aus der Praxis inspirieren.

Den Key Note Vortrag gestaltet dieses Mal Franz Inderst, der Leiter der Sparkassenakademie Bayern. Auf seinen Beitrag zum  Thema „Systemische Lernkultur und ihr Beitrag zur Potentialentfaltung des Einzelnen“ sind wir schon sehr gespannt.

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Selbstorganisation – Zwischen Wahn und Wirklichkeit

In den Management-Etagen, Wirtschaftsratgebern und Newslettern dieser Welt ist immer öfter die Rede von erhöhter Komplexität, Schnelllebigkeit und Unsicherheit: Alles spricht von der VUCA-Welt. Die Forderung nach neuen Ansätzen wird lauter – alles muss agil sein. Gleichzeitig rückt der Mensch mit seinen Bedürfnissen immer mehr in den Vordergrund.

In all den Diskussionen tönt ein großes Thema konsequent hindurch: “Selbstorganisation” – eine Kombination aus Haltungen, Prozessen und Organisationsstrukturen, die die Lösung für viele unserer Probleme darstellen soll.

Verfechter[1] rufen bereits das Ende der Hierarchie aus und propagieren das Zeitalter der Selbstorganisation. Wieder andere kontern mit Glaubenssätzen wie “Selbstorganisation ist Basisdemokratie und jeder macht was er will”. Mit dem Thema sind viele Hoffnungen verknüpft, die im unternehmerischen Alltag oft zu Aktionismus und Enttäuschung führen. Einerseits gilt es, größtmögliche Freiräume zu schaffen, um Selbstorganisation zu ermöglichen. Andererseits reagieren handelnde Akteure und Organisationen schnell mit Überforderung.

In unserer Arbeit mit Organisationen und in vielen Diskussionen mit anderen Organisationsberatern taucht immer wieder die gleiche Frage auf: Was ist überhaupt Selbstorganisation? Wenn dies – zumindest für einen selbst – zufriedenstellend geklärt ist, versucht man bereits von Anfang an eine funktionierende Konfiguration für die gesamte Organisation zu finden, die alle Probleme löst. Dieser Anspruch – da nicht erfüllbar – löst sehr schnell Ernüchterung aus und führt in einigen Fällen gar zu Zynismus. So werden Extrembeispiele herangezogen und in Frage gestellt, ob der „einfache Arbeiter am Band“ überhaupt in der Lage und Willens sei, nun alles selbst zu entscheiden.

Wir wollen mit unserer Arbeit weg vom „Aufreißen an Extremfällen“ und den Blick auf das „Machbare“ lenken. In diesem White Paper soll im ersten Schritt ein Überblick über die verschiedenen Ebenen/Entwicklungsstufen der Selbstorganisation gegeben werden. Daran anschließend werden Modelle vorgestellt, die Ihnen als Anregung für erste Schritte in Richtung einer selbstorganisierteren Organisation helfen können.

Warum eigentlich Selbstorganisation?

Das Akronym VUCA beschreibt die heutige Unternehmenswelt und ihre Märkte als volatil, unsicher, komplex und ambivalent. So stoßen selbst erfahrene Führungskräfte mit den bisher bewährten Tools und Werkzeugen an ihre Grenzen. Im Vergleich zum Industriezeitalter ist die heutige Wirtschaftswelt gekennzeichnet durch ständigen, jedoch unvorhersehbaren Wandel, kürzere Produktlebenszyklen, weniger loyale Kunden, anspruchsvollere Arbeitnehmer sowie erhöhten gesellschaftlichen Druck hinsichtlich Transparenz und humanen Arbeitsbedingungen. Dies stellt Unternehmen vor die Herausforderung, schneller zu reagieren, innovativer und effizienter zu arbeiten, mehr Nähe zum Kunden aufzubauen und gleichzeitig ein guter Arbeitgeber zu sein. Dies erfordert ethisch korrektes und mit sozialer Verantwortung nachhaltiges Wirtschaften. Um mit diesen Herausforderungen erfolgreich umzugehen, wird Selbstorganisation von vielen als unerlässlich angesehen.

Anhand des Cynefin-Modells von Dave Snowden (Abbildung 1) lässt sich anschaulich darstellen, dass es Situationen gibt, in denen es keine klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt und wir daher von der so geliebten best practice Abschied nehmen müssen. Führungskräfte sind heute nicht mehr in der Lage (wenn sie es denn je waren), die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in allen Bereichen ihrer Arbeit zu erkennen. Wenn überhaupt ist dies denjenigen Mitarbeitern möglich, die direkt mit den Kunden zusammenarbeiten und somit die nötige Nähe zum Problem aufweisen. In komplexen oder gar chaotischen Situationen braucht es schnelle Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit, die durch eine zentral gesteuerte Führung schlicht und ergreifend nicht mehr möglich ist. Auf unserem Youtube-Kanal erklärt Markus Schwemmle das Modell im Detail.[2]

Abbildung 1: Cynefin Modell (nach Dave Snowden, 2007)

In manchen Unternehmen müssen selbst die kleinsten Entscheidungen (bspw. über den Kauf eines neuen Druckers) über zwei bis drei Hierarchieebenen entschieden werden. Man stelle sich nur vor, wie viel Zeit dann wichtige Entscheidungen beanspruchen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt ferner auf, in Bezug auf welche Situationen Selbstorganisation die bevorzugte Management-Weise darstellt.

Abbildung 2: Komplexitätsspezifische Handlungsprinzipien
(Grafik von Bernd Oestereich (http://kollegiale-fuehrung.de)
Lizenz: Attribution-ShareAlike 4.0 International (CC BY-SA 4.0)
(http://kollegiale-fuehrung.de/portfolio-item/handlungsprinzipien/)

Bernd Oestereich und Claudia Schröder sagen in ihren Buch „Das kollegial geführte Unternehmen“ treffend: „Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen.“ (Oestereich & Schröder, 2016).

Neben wirtschaftlichen Vorteilen von Selbstorganisation gibt es natürlich auch positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter, die in solchen Strukturen arbeiten. So entsteht ein deutlich höheres Selbstwirksamkeitserleben, das sich positiv auf das Wohlbefinden und den Umgang mit Stress auswirkt. Menschen haben ein Grundbedürfnis, Verantwortung zu übernehmen (sofern sie sich kompetent fühlen) und sich in einer Gemeinschaft einzubringen.

Mit der Zeit haben wir gelernt, dass es wenig Sinn macht, viel Energie darauf zu verwenden, Kunden von etwas zu überzeugen. Die systemerhaltenden Kräfte können so stark sein, dass jegliche Veränderungsversuche zum Scheitern verurteilt sind. Und gerade beim Thema Selbstorganisation sind wir davon überzeugt, dass der Wunsch zur Veränderung von der Organisation bzw. ihren Vertretern ausgehen und getragen werden muss.

Vor dem Hintergrund, dass Sie dieses White Paper bis hierher gelesen haben, gehe ich davon aus, dass wir Sie nicht mehr von der Sinnhaftigkeit der Einführung von Selbstorganisation überzeugen müssen, sondern Sie wissen möchten, wie Sie loslegen können.

Stufen der Selbstorganisation

Laloux beschreibt in seinem Buch „Reinventing Organizations“ einige Organisationen, die komplett dezentralisiert, ohne Hierarchien selbstorganisiert arbeiten. Er spricht hierbei von sogenannten „türkisen“ Organisationen, die sich zudem dadurch auszeichnen, dass sie einen Ganzheitlichen Blick auf den Mitarbeiter einnehmen und einen evolutionären Sinn verfolgen. Diese Organisationen sind jedoch in den meisten Fällen als solche von Beginn an so gestaltet worden. In klassischen Unternehmen sind Menschen anders sozialisiert und es stellt sich die Frage: Wie viel Neues ist noch verkraftbar (Hofert, 2016) und insbesondere, wie viel Selbstorganisation ist im ersten Schritt bereits ausreichend?

Wenn die Alternative der Ist-Zustand ist und bereits 5% mehr Selbstorganisation zu einer Verbesserung des Status quo beitragen, dann probieren Sie es doch erst einmal mit den 5% und schauen danach auf die restlichen 95%.

Wir stellen die These auf, dass in Ihrer Organisation oder den Organisationen, die Sie beraten, bereits unterschiedliche Stufen der Selbstorganisation vorliegen. Dies kann auch von Team zu Team variieren. Ähnlich wie Svenja Hofert (2016) unterscheiden wir grob drei Stufen der Selbstorganisation, wobei es weniger darum geht, trennscharf festzulegen, auf welcher dieser Stufen man steht. Sinn und Zweck ist es vielmehr, ein Gefühl dafür zu bekommen, auf welchen Ebenen Selbstorganisation stattfinden kann.

Die erste Stufe nennen wir „Selbstbestimmte Arbeitsorganisation“. Auf dieser Stufe entscheiden die Mitarbeiter im Team selbst, WIE sie die festgelegte Arbeit erledigen. Es gibt weiterhin hierarchische Führungskräfte, die sowohl das WAS, also die Inhalte der Arbeit festlegen, als auch entscheiden, wann die Arbeit zufriedenstellend ausgeführt wurde. Anders als bei Hofert differenzieren wir hier noch etwas genauer. So können Mitarbeiter auf Stufe 1 bspw. in einem ersten Schritt frei entscheiden, wann sie welche Aufgaben erledigen. Anschließend und manchmal auch davor können Mitarbeiter zudem entscheiden, wie sie die Aufgaben erledigen. In weiteren Schritten teilt sich das Team bspw. die Aufgaben selbstorganisiert untereinander auf und übernimmt die Personaleinsatz- und Urlaubsplanung eigenständig.

Auf der zweiten Stufe, „Selbstbestimmte Zielfestlegung“, ist die grobe Richtung und Aufgabe des Teams (das WAS) noch vom Top Management oder der Führungskraft vorgegeben, das Team entscheidet jedoch selbst, WORAN es sich messen lassen will. Es bestimmt die Gütekriterien der eigenen Arbeit. Die Führungskraft ist mehr Coach und Berater und wird in einigen Fällen sogar vom Team gewählt.

Die dritte Stufe nennen wir „Strategisch, unternehmerische Selbstbestimmung“. Auf dieser Stufe agieren Teams als Unternehmer im Unternehmen und entscheiden eigenständig und in Abstimmung mit den anderen Bereichen, WAS sie zum Ganzen beitragen. Auf dieser Stufe gibt es häufig keine festen Führungsrollen für ein gesamtes Team, sondern Führung wird eher situativ entsprechend der jeweiligen Aufgabe und Kompetenz des Mitarbeiters verteilt.

Wie die meisten von Ihnen sicherlich bemerken, befinden sich Ihre Organisation, Ihr Team oder Ihre Klienten bereits auf einer dieser Stufen. Das heißt, Sie müssen häufig gar nicht ganz von vorne anfangen. In diesem White Paper fokussieren wir größtenteils auf Entwicklungen innerhalb der ersten Stufe der Selbstorganisation.

Wie bzw. wo sollen wir denn bloß anfangen?

Bernd Schmid pflegt zu sagen: „Organisationsentwicklung ist Chef-Sache oder findet nicht statt.“[3] Dies trifft auch auf die Umsetzung von selbstorganisatorischen Prinzipien in Unternehmen zu. Ohne Commitment des Top Managements wird sich das Unternehmen nicht grundlegend ändern.

Wenn sich nun das Top Management auf das Thema einlässt, wird schnell der Wunsch nach einer Organisation ohne Hierarchien gefestigt, in der alle motiviert zur Arbeit kommen und glücklich sind. Man liest oder hört von Unternehmen, die bereits erfolgreich in das neue Zeitalter eingetaucht sind und möchte dies nun auch für die eigene Organisation.

Als Berater ist der erste Schritt, mit den Verantwortlichen genau über die Ziele der Veränderung zu sprechen sowie über die Konsequenzen, die sich daraus für die Mitarbeiter, aber vor allem auch die Führungskräfte und einen selbst ergeben. Status- und Einflussverlust sind nur zwei der vielfältigen Veränderungen.

Da der Fokus des vorliegenden White Papers auf den ersten Schritten bei der Einführung von Selbstorganisation liegt, gehen wir in diesem Fall davon aus, dass die Unternehmensspitze oder die jeweiligen Führungskräfte von dem Vorhaben überzeugt sind.

Wie in so vielen Bereichen unseres Lebens tritt häufig folgendes Phänomen auf: Kurzfristig überschätzen wir uns maßlos und langfristig unterschätzen wir uns. So glauben wir bspw. fest daran, in relativ kurzer Zeit ein Instrument lernen zu können, wenn wir nur sehr viel üben. Die geplanten zwei Stunden Üben pro Tag werden natürlich nicht umgesetzt und nach ein paar Wochen oder Monaten geben wir es ganz auf. Projekt gescheitert. Dadurch verpassen wir jedoch die Chance, zu erleben, wie gut wir hätten werden können, wenn wir über 5 Jahre hinweg täglich nur 30 Minuten geübt hätten.

Ähnlich verhält es sich mit unseren Veränderungsvorhaben in Organisationen. Viele Unternehmensberatungen kommen in Unternehmen und stellen sogenannte best practices vor und versprechen, diese genau so für den Kunden umzusetzen. Wenn schon bei der Einführung von IT-Systemen vieles anders kommt als in der best practice angedacht, wie unrealistisch erscheint dann erst die Erwartung, dass wir bei der Umgestaltung ganzer Organisationsprinzipien so vorgehen könnten.

Nichtsdestotrotz besteht beim Kunden, aber auch bei den motivierten Beratern der Anspruch, bereits vor der eigentlichen Umsetzung eine fertigstehende Konfiguration der neuen, selbstorganisierten Organisation vorliegen zu haben, die es von nun an einfach umzusetzen gilt.

Das Problem hierbei ist jedoch, dass es sich bei allen Organisationen um menschliche Systeme handelt, deren Komplexität nicht einfach durchkonfiguriert werden kann. Zudem stellt das Thema Selbstorganisation einen so großen Paradigmenwechsel dar, dass gerade erfahrene Manager nur schwer die dahinterliegenden Glaubenssätze akzeptieren können. Typische Einwände beim Besprechen einer möglichen Konfiguration sind: „Ich kann meine Mitarbeiter doch nicht ihr Gehalt selbst bestimmen lassen. Die suchen sich dann zu hohe Beträge raus.“ Oder „Die Mitarbeiter sind gar nicht in der Lage, unternehmerisch zu denken.“ Diese alten Glaubenssätze haben sich zum Teil über Jahrzehnte geformt und sind daher nur schwer durch ein paar Argumente zu ändern.

Durch die auf der einen Seite sehr hohen Erwartungen an das Thema Selbstorganisation und die auf der anderen Seite ganz neue Art, Zusammenarbeit und Führung zu denken, werden viele der Projekte bereits nach kurzer Zeit enttäuscht eingestampft.

Daher ist eine ausführliche Auftragsklärung mit den Entscheidern sowie sorgfältiges Erwartungsmanagement erfolgskritisch.

Komplexitätsreduzierendes Vorgehen zu Beginn

Bezogen auf die Einführung empfehlen wir unseren Kunden ein Vorgehen in kleinen, für die Organisation verdaubaren Schritten. Es ist vollkommen gerechtfertigt, eine Vision davon zu haben, wie die Organisation am Ende aussehen soll. Es ist jedoch nicht notwendig, diese bereits bis ins letzte Detail durchzudeklinieren. Da wir nicht genau wissen, wie sich bestimmte Veränderungen in den Prozessen oder der Führung auswirken, geht es darum, Erfahrungen zu sammeln, Probleme dann zu lösen, wenn diese auftreten (und nicht zwingend vorher) und entsprechend aus ihnen zu lernen.

Grundsätzlich lassen sich zwei Vorgehensweisen unterscheiden:

1) Einführung bestimmter, kleiner selbstorganisatorischer Prinzipien in der gesamten Organisation

2) Einführung von größeren Veränderungen in bestimmten Bereichen/Abteilungen/Teams des Unternehmens

Ziel dieser Vorgehensweisen ist es, die Komplexität der Veränderungsprozesse so handhabbar wie möglich zu gestalten und gleichzeitig spürbare Lernerfahrungen zu sammeln, die der Organisation Orientierung für das weitere Vorgehen geben und Lust auf mehr machen. Wenn die Unternehmensführung bereit ist, sich Zeit zu lassen, hat die zweite Variante aus unserer Erfahrung heraus den Vorteil, dass die gesammelten Lernerfahrungen i.d.R. qualitativ hochwertiger sind und auf lange Sicht den Veränderungsprozess beschleunigen können.

Dieses Vorgehen kann sehr unterschiedlich aussehen. Mal ist es eine Region von Filialen, die sich an bestimmten Prinzipien probiert und die gesammelten Erfahrungen anschließend komprimiert als Orientierungshilfe an ein größeres Gebiet weitergegeben werden. In anderen Fällen entscheidet bspw. ein Führungsteam, sich mit neuen Formen der Entscheidungsfindung zu beschäftigen und diese sukzessiv nach unten hin zu etablieren.

Die oben beschriebenen Vorgehensweisen beziehen sich hauptsächlich auf den Fall, dass die Unternehmensspitze einen umfänglichen Veränderungsprozess in Richtung Selbstorganisation angestoßen hat. Dies ist nicht immer der Fall. Es bedeutet jedoch nicht, dass nicht auch Führungskräfte in ihren eigenen Teams Prinzipien der Selbstorganisation einführen können.

Die nachfolgend beschriebenen Modelle sind daher für alle Zielgruppen hilfreich. Wichtig ist bei allem, eine Art Forschungshaltung einzunehmen, für eine kontinuierliche Reflektion zu sorgen und somit Lernen zu ermöglichen.

Wenn wir bei Projekten dieser Art als Berater unterstützen, sehen wir uns daher weniger als Architekten der neuen selbstorganisierten Struktur, sondern eher als Lernbegleiter, die Impulse geben und die Reflektion und Verbreitung der gesammelten Lernerfahrungen unterstützen. Die nachfolgend vorgestellten Modelle sagen Ihnen daher nicht, was Sie zu tun haben, sondern dienen Ihnen zur Reflektion Ihres Führungsverhaltens. Sie bieten damit Anhaltspunkte für mögliche Veränderungen.

Modelle zum Start

Führung auf verschiedenen Ebenen / Führungs-Foki

Die Aufgaben einer Führungskraft lassen sich nach unzähligen Kriterien aufteilen. Kotter bspw. führte bereits im Jahr 1990 die Unterscheidung zwischen Management und Leadership ein.

Wir bei system worx haben den sogenannten Führungswürfel[4] entwickelt. Dieser beleuchtet insgesamt sechs Perspektiven von Führung, von denen sich immer jeweils zwei gegenüberstehen: Systemgestaltung vs. Operative Tätigkeiten/Wertschöpfung, Hierarchie vs. Netzwerk und Führungsrolle vs. Führungspersönlichkeit. Alle sechs Perspektiven spielen in Bezug auf Selbstorganisation eine wichtige Rolle. Im Folgenden fokussieren wir jedoch ausschließlich auf die Perspektiven Systemgestaltung und Operative Tätigkeiten/Wertschöpfung.

Tabelle 1: system worx Führungswürfel

In selbstorganisierten Unternehmen zielt Führung darauf ab, den Mitarbeitern auf der Ebene der operativen Tätigkeiten größtmögliche Freiräume zu geben und sie gleichzeitig zunehmend an der Systemgestaltung zu beteiligen.

Oestereich und Schröder (2016) treffen eine ähnliche Unterscheidung und sprechen hierbei von Ordnungsebenen der Führung. Führung auf der 1. Ordnungsebene bezieht sich auf operative Arbeit bzw. die Arbeit im System/Abteilung/Team. Führung auf der 2. Ordnungsebene bezieht sich auf organisationale Arbeit bzw. die Arbeit am System/Abteilung/Team. Sie unterteilen die zwei Ordnungsebenen jeweils nochmal in neun Unterebenen, welche die Handhabbarkeit für manche Anwender erschweren können. Unserer Ansicht nach ist es für Führungskräfte wichtig, sich der zwei Ebenen bewusst zu sein und dass auf diesen Ebenen wiederum unterschiedliche Abstufungen möglich sind.

In Anlehnung an unseren Führungswürfel und die Darstellung von Oestereich und Schröder (2016) haben wir in Tabelle 2 eine vereinfachte Version entwickelt.

Tabelle 2: Kollegiale Führungsebenen (in Anlehnung an Oestereich und Schröder, 2016)

Als Führungskraft oder Berater können Sie die Übersicht nutzen, darüber nachzudenken und auch mit anderen Führungskräften oder gar Ihren Mitarbeitern darüber zu diskutieren, welches Führungsverhalten wünschenswert sei. Die Übersicht stellt hierbei keine Weisung dar, was Sie zu tun haben und auch eine klare Abgrenzung zwischen den Ebenen ist nicht notwendig. Es geht vielmehr darum, das Denken in diese Richtungen zu fördern.

Ebenen der Einbeziehung und Delegationsmodi

Noch etwas praktischer als die Führungsebenen kann das Modell der Delegationsmodi genutzt werden, welches auf Jurgen Appelo zurückgeht. Das Modell beschreibt auf einfache Art und Weise, welche Abstufung ich als Führungskraft bzw. als Delegierender nutzen kann. Die Abstufung bezieht jeweils nur auf einen klar abgegrenzten Entscheidungsbereich und sollte daher stets in Abhängigkeit von der Wichtigkeit der Aufgabe und der Kompetenz des Mitarbeiters gewählt werden.

Darüberhinaus spielt auch der Effekt, den eine Delegationsstufe auf die Mitarbeiter hat, eine Rolle. Zur Verdeutlichung verwenden wir in unserer Arbeit mit Führungskräften ein eigenes Modell und sprechen von den Ebenen der Einbeziehung. Die verschiedenen Stufen und ihr Einfluss auf das Commitment und die Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter sind in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3: Ebenen der Einbeziehung

Für manche Entscheidungen kann es genügen, die Mitarbeiter schlicht über eine Entscheidung zu informieren. Bei kritischeren Entscheidungen kann dies jedoch dazu führen, dass die Mitarbeiter nicht stark genug hinter der Entscheidung stehen oder sogar unzufrieden sind, da sie nicht involviert wurden. Je mehr ich als Führungskraft meine Mitarbeiter einbinde, desto mehr stehen diese hinter den Entscheidungen, tragen diese mit und – am wichtigsten – handeln danach.

Auch wenn es darum geht, die Mitarbeiter selbst Entscheidungen treffen zu lassen, gibt es verschiedene Möglichkeiten dies zu tun. So kann ich als Führungskraft andere beauftragen, eine Entscheidung zu treffen, mich jedoch über die Entscheidung und die Gründe zu informieren. In anderen Fällen kann ich die Aufgabe auch vollständig delegieren und darauf verzichten, informiert zu werden.

Ferner gibt es Mischformen, die sich beispielhaft in folgender Aussage zeigen: „Meiner Meinung nach sollten wir uns an der Ausschreibung beteiligen. Ich brauche von euch bis Ende nächster Woche eine Empfehlung. (sich gemeinsam beraten / Mitentscheiden). Sofern ich bis dahin nichts von euch höre, werde ich die Entscheidung alleine treffen, ohne mich nochmal mit euch abzustimmen. Ich erkläre euch diese dann im Anschluss. (informieren).“

Die verschiedenen Delegationsstufen kann man auf klar abgegrenzte Aufgaben und Entscheidungen anwenden, aber auch auf Entscheidungen, die die Arbeitsgestaltung des Teams betreffen.

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Selbstorganisation darauf abzielt, mehr Beteiligung zu ermöglichen, sodass Mitarbeiter mehr Führung übernehmen. Hierfür müssen jedoch immer auch die Kompetenz, das Wissen und die zur Verfügung stehenden Ressourcen des Mitarbeiters berücksichtigt werden. Es geht darum, Schrittweise vorzugehen, Menschen Stück für Stück mehr Verantwortung zu übertragen und ihnen auch die Kompetenzentwicklung zu ermöglichen, neue Verantwortungen übernehmen zu können.

Vorschlag für ein Experiment: Binden Sie Ihre Mitarbeiter in die Übertragung von Aufgaben einfach mal mit ein. Fragen Sie bspw. „Wer möchte die Aufgabe erledigen?“ oder „Traust du dir xy zu? Und was brauchst du von mir?“

Ein wichtiger Aspekt im Delegationsprozess ist das Thema Vertrauen. Das Teufelskreis-Modell nach Schulz von Thun (2010) macht dies am Beispiel von Kontrollverhalten bei Führungskräften deutlich (Abbildung 4).


Abbildung 4:
Teufelskreis-Modell nach Schulz von Thun

In diesem Beispiel gehen wir davon aus, dass eine Führungskraft die Arbeitsergebnisse ihres Mitarbeiters kontrolliert und ggf. anpasst. Dieses Verhalten kann bei dem Mitarbeiter das Gefühl auslösen, dass die Führungskraft ihr nicht vertraut. Dadurch kann Demotivation entstehen und die Erkenntnis, dass man nicht 100% geben muss, wenn eh immer kontrolliert wird. Die daraufhin entsprechend schlechtere Arbeitsleistung bestätigt die Führungskraft jedoch nur in ihrem Verhalten. Das vertrackte an dieser Situation ist, dass beide Parteien gute Gründe für ihr Verhalten haben und sich meist nicht sagen lässt, wer oder was der eigentliche Auslöser war.

Im Kontext der Selbstorganisation ist es wichtig, sich als Führungskraft der Auswirkungen des eigenen Verhaltens auf die Mitarbeiter bewusst zu sein. Es geht darum, Verantwortung abzugeben, eventuell aufgetretene Fehler anzusprechen, diese jedoch als Lerngelegenheit wahrzunehmen und den Mitarbeiter zu ermutigen, (dennoch) weiter Verantwortung zu übernehmen. Reinhard Sprenger (2002, S. 168). bringt die Misere auf den Punkt: „Please the boss – das ist die Krankheit, die wir uns durch die Delegationspraxis zugezogen haben. Denn Delegation heißt: Aufgaben abgeben, aber dafür sorgen, daß sie im Sinne des Meisters ausgeführt werden. Selbstverantwortung ade!“

Die Verantwortung der Führungskraft

Wenn Führungskräfte nun reihenweise Verantwortung abgeben, wofür sind sie dann überhaupt noch verantwortlich? Unserer Ansicht nach liegt gerade in selbstorganisierten Unternehmen/Teams die Verantwortung der Führungskraft darin, Orientierung zu geben und einen Rahmen sowie eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter selbstorganisiert und selbstverantwortlich agieren können. Die Einführung neuer Strukturen und Prozesse, die Abschaffung von Hierarchie sowie die Übertragung von Verantwortung kann nur gelingen, wenn die entsprechende Haltung und Kultur im Team vorhanden ist. Wie Führungskräfte auf diese Aspekte Einfluss nehmen können, greifen wir in unserem Vorkongress am 12. Januar 2018 weiter auf.

Die zuvor dargestellten Modelle erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern werden von uns als praktische Ansätze gesehen, wie Sie in Ihren Organisationen erste Schritte in Richtung Selbstorganisation unternehmen können.

Darüber hinaus gibt es natürlich noch viele andere Prinzipien, die auf der Ebene der Organisationsstruktur, -prozesse oder der Haltung der Mitarbeiter ansetzen. Zum Beispiel die Beschäftigung mit verschiedenen Entscheidungsformaten, die in selbstorganisierten Organisationen zum Einsatz kommen können. Diese werden im folgenden Abschnitt kurz beschrieben.

Entscheidungsformate

In klassischen Organisationen sind vor allem zwei Entscheidungsformate weit verbreitet. Im ersten Fall entscheidet eine Person. Dies ist meistens die Führungskraft, es sei denn, die Entscheidung wird an jemanden anderes delegiert. Bei letzterem sprechen wir auch vom delegierten Fallentscheid. Im zweiten Fall – insbesondere bei größeren Entscheidungen – wird der Mehrheitsentscheid gewählt. Häufig wird dabei versucht, durch Argumente zu einem Konsens zu gelangen.

Keine der beiden Varianten ist per se gut oder schlecht. Die Angemessenheit eines Entscheidungsformates ist bspw. stark abhängig von der Komplexität der Entscheidung und der zur Verfügung stehenden Zeit/Ressourcen. So mag die Entscheidung durch einen Vorgesetzten sinnvoll sein, wenn nicht viel Zeit und Ressourcen zur Verfügung stehen und die Entscheidung gleichzeitig wenig komplex ist. Um jedoch komplexere Entscheidungen zu treffen, braucht es häufig das Wissen der Gruppe bzw. derjenigen, die nah am Kunden oder Problem sitzen. Doch auch der Mehrheitsentscheid ist nicht immer der beste Weg.

Vor dem Hintergrund der Selbstorganisation und dem Umgang mit zunehmender Komplexität sollten Unternehmen und Führungskräfte einen Blick über den Tellerrand werfen und weitere Entscheidungswerkzeuge in Betracht ziehen. So werden für selbstorganisierte Unternehmen gerade bei komplexen Entscheidungen die Veto-Abfrage und die sogenannte Konsent-Methode, auch Einwandintegration genannt, empfohlen (Oesterreich & Schröder, 2016). Dabei macht eine Person oder eine Gruppe von Personen einen Entscheidungsvorschlag und die restlichen Betroffenen haben die Möglichkeit, Einwände gegen diese Entscheidung zu erheben. Diese werden gehört und je nach Schwere des Einwands bei der Entwicklung eines neuen Entscheidungsvorschlags berücksichtigt. In der Praxis kann sich diese Methode zum einen als schneller als der Mehrheitsentscheid erweisen und zum anderen wird durch sie eine andere Form der Akzeptanz hergestellt.

Für Führungskräfte ist es wichtig, sich mit den verschiedenen Entscheidungswerkzeugen vertraut zu machen, sie auszuprobieren und auf Grundlage der gemachten Erfahrungen zukünftig die passenden Formate zu wählen. Grundsätzlich empfehlen wir, Entscheidungsverfahren zu nutzen, in denen Mitarbeitern zunehmend Verantwortung übertragen wird, wie zum Beispiel beim delegierten Fallentscheid. Wichtig ist in diesem Kontext jedoch die Autorisierung. Mitarbeiter müssen wissen und verstehen, welche Entscheidungen sie treffen dürfen und wo sie sich beraten oder Genehmigungen einholen müssen.

Die Beschreibung weiterer alternativer Entscheidungsverfahren sowie die Beantwortung der Frage, wie mit der Übernahme von Verantwortung und dem Tragen von Konsequenzen umgegangen wird, würde den Rahmen dieses White Papers sprengen. Auf diese und weitere Aspekte gehen wir beim Vorkongress 2018 ein.

Reflexionsfragen

Um bereits jetzt erste Schritte zu gehen (oder Ihren Kunden dabei zu helfen) und sich im Dschungel der verschiedenen Modelle nicht zu verlieren, stellen wir Ihnen vier Reflexionsfragen zur Verfügung:

  • Welche Entscheidungen treffe ich derzeit noch selbst, die andere besser oder ausreichend gut treffen könnten (da sie näher am Kunden sind oder schneller entscheiden könnten)?
  • Welche Stufen der Einbeziehung nutze ich bewusst? Wie kann ich diese ausweiten?
  • Welche Informationen / Fähigkeiten benötigen meine Mitarbeiter, um selbstorganisierter arbeiten zu können?
  • Welche Vorteile ergeben sich hierdurch für mich? Und welche für meine Mitarbeiter?

Wir freuen uns über Ihre Rückmeldungen im Kommentarfeld der Mediathek.[5]

Fazit

Das White Paper hat gezeigt, dass es einerseits einiges zu beachten gibt, wenn man sich mit seiner Organisation auf den Weg in die Selbstorganisation machen möchte. Andererseits sollte gezeigt werden, dass mit geringem Aufwand bereits erste Schritte gegangen werden können.

Wichtig ist festzuhalten, dass es unterschiedlichste Möglichkeiten gibt, wie man anfängt und es nicht DEN einen, besten Weg gibt. Es geht darum, auszuprobieren, Erfahrungen zu sammeln, diese zu reflektieren und daraus zu lernen.

Wenn Sie als Unternehmen auf dem Weg in eine agile, selbstorganisierte Organisation sind, melden Sie sich doch bei uns. Wir unterstützen Sie gerne!

Für alle Interessierten veranstalten mein Kollege Jaakko Johannsen und ich am 12. Januar 2018 in Unterföhring/München den Vorkongress zum Thema „Selbstorganisation und Führung“. Dort vertiefen wir die in diesem Whitepaper besprochenen Themen und lenken unsere Scheinwerfer auf weitere wichtige Perspektiven wie die der Mitarbeiter und der Prozesse.

Wir freuen uns auf Sie!

Weitere Informationen zum Vorkongress und zur Anmeldung finden Sie hier:

 

Sven Lübbers, M.Sc. Management Psychology, ist als systemischer Berater (isb), Trainer und Coach bei system worx tätig. Neben der Beratung und Begleitung von Teams in Veränderungsprozessen liegen seine Schwerpunkte in den Bereichen Führungskräfte-Entwicklung, Kommunikation und Konfliktmanagement sowie der Aus- und Weiterbildung von Beratern.

 

 

[1] Zur vereinfachten Lesbarkeit verwenden wir überwiegend die männliche Schreibweise. Es sind immer beide Geschlechter gemeint.

[2] Cynefin Modell erklärt von Markus Schwemmle: www.youtube.com/watch?v=jtJqC8s-3u8

[3] www.isb-w.eu

[4] sx Führungswürfel: www.system-worx.de/institut/index.php/produkte/fuehrungswuerfel

 

Literatur

Gloger, Boris & Rösner, Dieter (2014). Selbstorganisation braucht Führung: Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.

Hofert, Svenja (2016). Agiler Führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. Springer Gabler.

Kotter, John P. (1990). A Force for Change – How Leadership Differs from Management. Free Press.

Laloux, Frederic (2015). Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen.

Oestereich, Bernd & Schröder, Claudia (2016). Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. Vahlen.

Schulz von Thun, Friedemann (2010). Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen: Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Rowohlt Taschenbuch Verlag.

Snowden, David J.; Boone, Mary E. ( 2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 69–76.

Sprenger, Reinhard (2002). Das Prinzip Selbstverantwortung – Wege zur Motivation. Campus.

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Quelle Foto: © Fotolia