Schlagwort: Organisationsentwicklung

Lean OE

Februar 2014

Lean OE
Werte ohne Verschwendung schaffen – Mit Wertschätzung zu Wertschöpfung
von Thilo Leipoldt

 

Ende der 80er Jahre zeigte Toyota eine deutlich höhere Qualität bei doppelt so hoher Effizienz und Flexibilität als die Mitbewerber in Europa und USA. Toyota gelang dieser Erfolg, durch das gesetzte Ziel „Werte ohne Verschwendung zu schaffen“. Nach so genannten Lean-Prinzipien werden alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, optimal aufeinander abgestimmt und nicht wertschöpfende Aktivitäten eliminiert. Lean Management ist heute ein allgemeingültiges Führungs- und Organisationskonzept und wird nahezu in allen Branchen erfolgreich angewendet.
Lean-Prinzipien haben Auswirkungen auf die Organisationsentwicklung. Die Einführung von Lean-Prinzipien fordert von Organisationen eine Veränderung von einer meist starken Funktionsorientierung zu einer Prozessorientierung. Diese Veränderung braucht einen Kulturwandel. Ohne das Umdenken in den Köpfen von Führungskräften und Mitarbeitern kann Verschwendung in der Wertschöpfung nicht reduziert werden.

Ein Praxisbeispiel aus dem Bereich der Organisationsentwicklung zeigt wie die Lean-Denke auch hier ein Gewinn sein kann.
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Change Controlling

August 2012

Change Controlling – Erfolgreiche Umsetzung von Change-Vorhaben
von Jaakko Johannsen und Anton Kejr

 

 

Prolog
In unseren Beraterkarrieren haben wir viele Veränderungsprojekte und –vorhaben begleiten dürfen. Oft erlebten wir ein großes Augenmerk auf den ersten Metern und ein stark nachlassendes Interesse, sich mit teils mühsamen, teils zeitraubenden Maßnahmen zur Implementierung zu befassen. Besonders dann, wenn es keine zentralen Projektstrukturen gibt, sondern man diesmal wirklich „in die Breite“ der Organisation gehen wollte. Projekte, also die viel Verantwortung in dezentrale Einheiten delegieren und sich dann manchmal wundern, warum der Überblick, damit die Steuerung und letzlich die Wirkung ausbleibt.

Man könnte auch überspitzt formulieren: Warum geht in deutschen Unternehmen zum Thema Change so wenig voran?

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Ganzheitliches Prozessmanagement

Mai 2012

Mai 2012

Ganzheitliches Prozessmanagement – mit Augenmaß ein Gewinn für jedes Unternehmen
von Andreas Ikker und Markus Schwemmle

 

Prolog
In der nächtlichen Sitzung des Vorstandes zerbrechen sich alle Beteiligten den Kopf über das weitere Vorgehen. Vor 9 Monaten hatte der damals neue Vorstandsvorsitzende beschlossen, ein neues „Organisationsmodell“ einzuführen. Quasi über Nacht wurde mit Hilfe einer Unternehmensberatung eine neue Organisationsstruktur entwickelt, die auf „aktuellen Trends“ der Branche basierte. Ein großes Beratungsteam erstellte eine Standortbestimmung und dann mit Hilfe einer Best Practice Datenbank eine Entscheidungsvorlage. Die funktionale Organisation würde ausgedient haben – es wäre an der Zeit auch in diesem Unternehmen endlich die Matrixorganisation durchzusetzen. Und es wäre eine willkommene Gelegenheit, die Effizienz der Organisation zu steigern. Völlig neue Aufgaben würden entstehen, die handelnden Personen würden sich auf die neuen Stellen bewerben müssen…

Heute steht die Organisation vor der Herausforderung, sich mehr als nur an die neue Organisationsform zu gewöhnen. Ungesteuerte Lernprozesse sorgen für die Optimierung von Einzelpersonen und einzelnen Organisationseinheiten. Viele bleiben jedoch deutlich hinter den Erwartungen zurück. Der Flurfunk berichtet von „chaotischen Zuständen“. Schlüsselpersonen haben gekündigt oder sprechen darüber. Die Personalabteilung ist mit der ganzen Situation komplett überfordert. Abgesehen davon sinkt die Kundenzufriedenheit, die Fehlerrate ist stark gestiegen. Offenbar haben sich die Schwierigkeiten in der Branche herumgesprochen, so dass der Auftragseingang sinkt. In einer solchen Situation muss nun das Führungsteam handeln…

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