April 2017

Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil
Teil 1: Wenn nicht jetzt, wann dann?
von Thilo Leipoldt

Was hat ein Eisberg und ein Elefant im Wohnzimmer gemeinsam? Die Auflösung folgt später. Doch jetzt erst einmal der Reihe nach: Das Thema Kulturentwicklung boomt. Siemens-Chef Joe Kaeser will eine Gründerkultur. Dr. Dieter Zetsche, Daimler AG fordert eine neue Führungskultur. Allianz-Chef Bäte sagt „Wir sind das Problem. Jeder hat Angst Fehler zu machen.“ Jürgen Fitschen, bis Mai 2016 Co-Chef der Deutschen Bank glaubt nicht an die Führung mit harter Hand. Er ist davon überzeugt, dass sich vielleicht Gehorsam erzwingen lässt, Spitzenleistung ganz sicher nicht.

Aus unseren Beratungsaufträgen wissen wir, nicht nur im DAX, auch im Mittelstand stehen die Themen Unternehmenskultur und Mindset der Mitarbeiter an erster Stelle. Eine gemeinsame Botschaft teilen sie alle: moderne Unternehmensführung funktioniert nicht mehr mit Druck von oben nach unten. Eine neue Kultur zeichnet sich durch Freiräume, Kooperation, Wertschätzung und Vertrauen aus. Ziel dabei ist mehr Agilität, Flexibilität und Robustheit gegenüber der zunehmenden Veränderungsdynamik. Damit wird Kulturentwicklung zunehmend zum Wettbewerbsvorteil. Agile Mind ist die neue Anforderung an Führungs- und Unternehmenskultur. Doch wie kommen die heute teilweise noch stark hierarchisch geprägten Unternehmen zu dieser neuen Kultur?

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Den dazugehörigen Teil 2 „Wenn jetzt, wie dann?“ von Silke Heerwagen finden Sie hier.

Veranstaltungshinweis

Aufgrund der hohen Nachfrage findet unser Vorkongress zum Thema „Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil“ mit Thilo Leipoldt und Silke Heerwagen am 18. Juli 2017 ein zweites Mal statt.

Im diesjährigen Vorkongress zeigen wir Ihnen ein handhabbares Modell und eine Vorgehensweise zur Kulturbeschreibung, wie Sie gewünschte Kulturelemente einführen und den Fortschritt der Kulturentwicklung verfolgen. Als Personal- und Organisationsentwickler erhalten Sie Anregungen, wie Sie Kulturentwicklung im Unternehmen anstoßen. Als Berater, Trainer & Coach erfahren Sie, wie Sie Ihre Beratungsdienstleistung mit der Perspektive Kulturentwicklung ergänzen. Als interessierte Führungskräfte erhöhen Sie Ihre Wirkung, Kulturentwicklung in Ihrem Verantwortungsbereich voranzubringen.   Weiterlesen…

 

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Quelle Foto: © Thilo Leipoldt

Februar 2017

Solution Focused Feedback, das lösungsorientierte 360°-Feedback Tool von system worx als Startimpuls für ein Coaching
von Friederike Stockmann

Friederike Stockmann ist von system worx zertifizierte Beraterin für die Durchführung des Solution Focused Feedback Tools. Im Rahmen einer Coaching-Anfrage sollte sie „etwas zu Diagnostik und Persönlichkeitsentwicklung machen“. Hintergrund war, dass der Coachee – Mitarbeiter eines internationalen Unternehmens – eine wichtige Position (Standortleitung) innerhalb dieses Unternehmens übernehmen soll. Nach ausführlicher Auftragsklärung schlug Frau Stockmann ihrem Kunden unser Solution Focused Feedback-Tool vor. Das Tool ist im Arbeitsalltag effizient einsetzbar und wird oft als „hands on“ beschrieben. Die Durchführung des Solution Focused Feedback wurde sowohl vom Coachee als auch vom Vorgesetzten begrüßt.

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Solution Focused Feedback ist ein 360° Feedback-Instrument für Führungskräfte, das mit einer systemischen und lösungsorientierten Herangehensweise arbeitet. Es macht Führungskräfte ihre eigenen Ressourcen bewusst und zeigt auf wie sie diese gewinnbringend in ihrem Unternehmen einsetzen. Der Fokus liegt auf Stärken und Fähigkeiten und nicht auf Defiziten. Das Gelingen steht im Vordergrund.

Die Zertifizierung erlaubt Ihnen das Solution Focused Feedback Instrument eigenständig im Markt anzubieten und mit Ihren Kunden durchzuführen. Als zertifizierter SFF Coach gilt, wer sich im Rahmen eines Zertifizierungsworkshops im system worx Institut dazu hat ausbilden lassen.

 

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Quelle Foto: © Veronika Völler

 

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Rückschau Symposium 2017

 

 

Am 14. Januar 2017
fand das 8. Symposium
der Münchner Peergroup statt.

 

 

Materialien zu den einzelnen Woorkshops des Kongresses finden Sie hier.

Im „Mehr“ der Komplexität segeln – Thilo Leipoldt

Der Veränderungsbogen – Bettina Schmidt

„Hieroglyphen der Seele“ – Roland Greppmair

So geht agil!? – Teamarbeit und Selbstorganisation – Katja Hennecke und Petra Ruda

Aufstellungsarbeit in der kollegialen Intervision / Supervision – Sabine Heesch

Problemtrancen entkommen durch hypnosystemische Fragetechniken – Sven Lübbers

Was tun, wenn die Biographie des Coachees seine berufliche Fragestellung beeinflusst? – Veronika Völler

Das Bewusstheitsrad in der Mediation – Berit Grasnick

„Focus Five“: Übersichtlichkeit und Transparenz in der Projektarbeit herstellen – Uwe Berndt

„Light and powerful“ – Bodymental Training öffnet Menschen – Manuela Orbig

 

 

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Februar 2017

Die eigene Coach Kontext-Kompetenz in den Markt bringen
von Markus Schwemmle und Sven Lübbers

Der Bedarf für Coachingmaßnahmen in Unternehmen wächst immer weiter (Middendorf, 2015). Um flexibel zu sein, bauen immer mehr Unternehmen Coaching-Pools auf, in denen sich – je nach Unternehmensgröße – eine entsprechend große Anzahl an Coaches befindet, die den bestehenden Coaching-Bedarf zeitnah abdecken können. Manche Unternehmen stellen sogar eigene Coaches an. Der Großteil hat jedoch eine Auswahl an externen Coaches, die in einer Art Pool gesammelt sind und bei Bedarf angefragt werden.

Dieser Artikel zeigt den Prozess des Aufbaus eines Coaching-Pools durch einen externen Dienstleister inklusive der Gewinnung und Pflege von Coaches. Ein Augenmerk wird außerdem auf das Coaching-Profil gelegt. Im weiteren Verlauf geht es darum, wie Coaches in unterschiedlichsten Kontexten wirksam werden können. Dafür wird auf die isb-Kompetenzformel eingegangen und darauf, wie Kontextkompetenz aufgebaut werden kann.

Der Artikel richtet sich an Coaches und Ausbildungsinstitute und beantwortet die Fragen: „Was muss ein werdender Coach wissen, um sich für einen Coaching-Pool zu bewerben bzw. ein Ausbildungsinstitut wissen, um seine Auszubildenden darauf vorzubereiten?“

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Quelle Foto: © vege / Fotolia

Dezember 2016

Kollegiales Führungscoaching – ein Entwicklungsraum für Führungskräfte mit Bezug zur Unternehmenskultur-Entwicklung
von Dorothee Blaeß

Unternehmerischer Erfolg wird auf personaler Seite maßgeblich dadurch mitbestimmt, dass Unternehmensziele wirksam an die Mitarbeiter des Unternehmens transportiert werden und von diesen als lohnenswert anerkannt und umgesetzt werden. In diesem Prozess spielen Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Hiervon spricht auch das geflügelte Wort, dass „Mitarbeiter nicht Unternehmen, sondern Führungskräfte verlassen“. Zu welchen Maßnahmen Führungskräfte hierbei greifen, wie sie die Entscheidungsprozesse gestalten und in Beziehung zu ihren Mitarbeitern stehen, dadurch prägen und gestalten sie Unternehmenskultur mit. Ihr Tun wird als Ausdruck eines kulturellen Wertemusters von den Mitarbeitern wahrgenommen, gedeutet und implizit zur Entwicklung eigener Handlungsoptionen verwendet.

Für Führungskräfte ist es von wesentlicher Bedeutung, ihrerseits auf die erwünschten und unerwünschten, berücksichtigten und unerkannten Auswirkungen und Aussagen ihres Führungshandelns schauen zu können und hieraus neue Handlungsoptionen zu entwickeln. Eine interessante Möglichkeit, dies zu tun, bietet das kollegiale Führungscoaching, ein systemischer Beratungsraum. Worum es dabei geht, welche Führungskompetenzen Führungskräfte dabei weiterentwickeln und welche Rückwirkungen dies wiederum auf die Unternehmenskultur hat, anhand dieser Aspekte möchte ich  in den folgenden Zeilen das kollegiale Führungscoaching und seinen möglichen Beitrag zur Kulturentwicklung in Unternehmen beleuchten.

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Dorothee Blaeß und ihre Kollegin Anette Henrich führen kommendes Jahr im system worx Institut eine unternehmensübergreifende Führungswerkstatt für weibliche Führungskräfte durch. Hier bringen Sie die Anliegen und Situationen ein, für die Sie Lösungen und neue Handlungsoptionen benötigen. Gemeinsam mit anderen weiblichen Führungskräften beraten Sie sich zu Ihren Praxisfällen und lernen dabei miteinander und voneinander. Sie erhalten professionelles Feedback zu Ihrem Führungsverhalten und Ihrer Wirkung. Anhand systemischer Beratungsmethoden – in Verbindung mit den Kompetenzen und Erfah- rungen aller Teilnehmerinnen – werden neue Perspektiven und konkrete Lösungsansätze denkbar.

Für weitere Informationen und die aktuellen Termine zu dieser Veranstaltungsreihe wenden Sie sich an Carina Schneider, Seminar- und Office Managerin.

 

 

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Quelle Foto: (c) Robert Kneschke / Fotolia

November 2016

Methoden der Biographiearbeit zur Entwicklung eines Führungscredos

von Matthias Kratz

Die Arbeit mit der eigenen Biographie ist ein wichtiger Schlüssel zum Selbst-Verständnis als Führungskraft. Warum? Die Erzählung des eigenen Lebens führt kognitiv-rationale und emotionale Anteile der Lebenserfahrung sinnhaft zusammen, sodass ein „roter Faden“ der Biographie erkennbar wird. Und kaum eine Funktion wie Führung ist so eng mit dem Wort Kompetenz verknüpft. Dieses Kompetenzfeld, das häufig unbewusst wirksam ist erschließt sich in der Biographiearbeit. Den Faktor Biographie in den Blick nehmen bedeutet somit, eigene Führungsleitbilder in der Lebensgeschichte aufzuspüren, bewusst zu reflektieren und als inneres Konzept im Sinn einer Haltung für das Handeln als Führungskraft zu formulieren (Führungscredo).

Hierzu wurden im Rahmen des Biographiefaktor-Kongresses 2016 in München in einem Workshop einfache Methoden für die Seminararbeit und für das Coaching vorgestellt. Dieser Artikel gibt einen weiteren Überblick über das Thema und vertieft es anhand passender Übungen.

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In unserem YouTube-Kanal gibt es ab sofort auch das Video zum Workshop mit dem Thema „Biographiearbeit zur Entwicklung eines Führungscredos“ von Matthias Kratz.

Wenn Sie mehr über Matthias Kratz erfahren möchten, besuchen Sie seine Webseite.

Weitere Informationen zum Biographiefaktor-Kongress finden Sie auch in unserer Biographiefaktor-Kongress-Rückschau.

 

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Leadership für eine neue Zeit

Reflexionsfragen zu „Transformation von Führung in das Zeitalter der Dialogkultur“

von Markus Schwemmle

 

Gemeint ist das Kapitel als Anregung für Menschen in Verantwortung bzw. in Führungsrollen, oder auch für solche, die andere bei ihrer Führungsrolle unterstützen.
Haben Sie bereits über die Fragen aus dem Artikel reflektiert?

 

Wir haben alle Reflexionsfragen noch einmal für Sie zusammengestellt:

Reflexionsfrage 1
Auf welche Art und Weise übertragen Sie (oder Ihre Führungskraft) anstehende Aufgaben? Was haben Sie dazu in Ihrer Berufsbiographie gelernt (z.B. in einem Führungsseminar)? Im Unterschied dazu: Wie machen Sie es wirklich und konkret?

 

Reflexionsfrage 2
Wenn das zur gewohnten Art wird, wie Aufgaben üblicherweise übertragen werden (ein sogenanntes Muster): Welche Haltung steckt dahinter? Was wird dadurch mehr möglich? Und was wird verhindert?

 

Reflexionsfrage 3
Wie sorge ich dafür, dass mir andere folgen?

  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Mitarbeiter folgen? (Der Klassiker)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir mein Chef folgt? (Auch ein Klassiker)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Kunden folgen? (Ich meine es gut und glaube gut verstanden zu haben was sie brauchen. Noch besser: Ich kann es liefern!)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir der Einkauf meines Kunden folgt? (Meine Leistung ist ihren Preis Wert und ich mag keine Spielchen)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir der Werkschutz folgt? (Wenn ich aufs Werksgelände will und die Öffnungszeiten schon vorüber sind, oder wenn ich einen Besucher dabei habe…)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir der Leiter des Risk Managements folgt? (Wenn ich einen Kundenauftrag anschleppe, dessen Prüfung mehrere Wochen dauert, der Kunde aber bis Freitag eine Entschei- dung braucht)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Seminarteilnehmer folgen? (Bin halt nicht ihr Chef…)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir mein Partner, meine Partnerin, meine Ehefrau, mein Ehemann folgt? (illusorisch???)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Eltern folgen? (es wird auch Zeit…)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir meine Kinder folgen? (Sollte man sich abschminken?)
  • Wie sorge ich dafür, dass mir die anderen Kinogäste aus dem bren- nenden Kino folgen? (das auch noch…)

 

Reflexionsfrage 4
Wer hat hier die Führungsrolle? Wem wird man hier folgen?

 

Haben Sie sich diese Fragen anhand ein oder zwei konkreter Situationen in Ihrem Arbeitsalltag verdeutlicht?

Wir sind neugierig auf Ihre Antworten. Teilen Sie mit uns Ihre Gedanken und Erfahrungen zum Thema über die Antwortfunktion weiter unten!

 

 

Markus Schwemmle
Diplom-Psychologe (Jg. 1968), ist geschäftsführender Gesellschafter, Leiter des Instituts und Partner von system worx. Seit 2011 leitet er das system worx Institut und lehrt zudem am isb Wiesloch. Er arbeitet in den Rollen als Aufsichtsrat, Unternehmensberater, Trainer und Coach.

Sein Artikel „Transformation von Führung in das Zeitalter der Dialogkultur“ ist gerade im Sammelband „Leadership für eine neue Zeit. Kraft, Kultur und Kontext“ erschienen.

 

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Alignment in Führungsteams

September 2016

Alignment in Führungsteams
von Berit Grasnick

Oft erlebt man in Unternehmen, dass Veränderungsprozesse nicht oder nicht in dem Maße das gewünschte Ergebnis erreichen, dass Strategien entwickelt, aber an verschiedenen Stellen in der Organisation unterschiedlich interpretiert werden, dass doch scheinbar Klarheit und ein vermeintlich gemeinsames Verständnis vorherrscht und sich dies im Nachhinein als Trugschluss (mit weitreichenden Folgen) herausstellt. Ursache dafür ist häufig ein ungenügendes bzw. nicht existentes Alignment – die Ausrichtung auf ein gemeinsames Handeln und ein gemeinsames Ziel. Dies passiert nur in intensiven Auseinandersetzungen miteinander, in einem Kontext, in dem man sich hierfür ausreichend Raum und Zeit nimmt und mit einer entsprechenden (kooperativen) Haltung die jeweiligen Sichtweisen austauscht. So trägt die Art und Weise des Alignment immer auch zur Kulturentwicklung bei.

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In ihrer Learning Conversation diskutieren Markus Schwemmle und Nicholas Rohmann das Thema „Systemische Innovation“ und geben einen Vorgeschmack auf das InnoCamp, das wir in unserem Institut anbieten.

Das zugehörige Whitepaper mit dem Titel „Zukunft im Hier und Jetzt gemeinsam sinnvoll gestalten“ von Nicholas Rohmann finden Sie hier.

Nicholas Rohmann arbeitet als Berater & Coach für system worx.

Markus Schwemmle und Nicholas Rohmann gestalten gemeinsam das “InnoCamp – Wie kann man eine innovationsfähige Projekt- und Arbeitsumgebung gestalten bzw. entstehen lassen?”, das vom 23. bsi 26. Januar 2018 zum zweiten Mal stattfinden wird.

Im Rahmen des viertägigen Camps werden die Grundlagen für eine innovationsfähige und zugleich unkonventionelle Arbeits- und Lernkultur eingeführt und erlebbar gemacht. Das Camp richtet sich an Unternehmer, Führungskräfte, Berater, Organisationsentwickler und Interessierte, die den Mut haben, aus bekannten Mustern auszusteigen und neue Vorgehensweisen experimentell erlernen und erleben möchten.

 

 

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Juli 2016

Zukunft im Hier und Jetzt gemeinsam sinnvoll gestalten
von Nicholas Rohmann

Das White Paper befasst sich vor dem Hintergrund der in den einschlägigen Medien zunehmend zu findenden Berichte über die nachlassende Innovationsfähigkeit von Unternehmen mit der Frage, welche Voraussetzungen im Sinne eines organisationalen Wirkens von Menschen geschaffen werden müssen, um die Innovationskraft von Unternehmen nachhaltig zu stärken. Hierbei erfolgt ein Streifzug durch die aktuellen Entwicklungen im Kontext neuer Formen der Arbeitsorganisation und -kultur. Aus Sicht des Autors gehen diese Entwicklungen, die im Wesentlichen an den Symptomen kratzen, an vielen Stellen nicht weit genug. Das schöpferische Gestalten (=Innovieren) ist nicht in erster Linien eine Frage nach den Möglichkeiten der Technologie, sondern eine Frage nach dem Sinn und Zweck der unternehmerischen Handlung.

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Nicholas Rohmann arbeitet als Berater & Coach für system worx.

Markus Schwemmle und Nicholas Rohmann gestalten gemeinsam das „InnoCamp – Wie kann man eine innovationsfähige Projekt- und Arbeitsumgebung gestalten bzw. entstehen lassen?“.

Im Rahmen des viertägigen Camps werden die Grundlagen für eine innovationsfähige und zugleich unkonventionelle Arbeits- und Lernkultur eingeführt und erlebbar gemacht. Das Camp richtet sich an Unternehmer, Führungskräfte, Berater, Organisationsentwickler und Interessierte, die den Mut haben, aus bekannten Mustern auszusteigen und neue Vorgehensweisen experimentell erlernen und erleben möchten.
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